Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)
3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
Webové stránky: http://www.3M.com
Veřejná obchodní Společnost
Začleněny: 1929
Zaměstnanci: 75,639
Prodej: $15.07 eur (1997)
Burzy: New York, Chicago Pacific Tokyo Amsterdam Švýcarské
Burzovní Symbol: MMM
SICs: 2672 Papír Potažený & Lamino
Jinde neuvedená; 2834 Farmaceutické Přípravky; 2891
Lepidla & Tmely; 2899 Chemické Přípravky,
Jinde neuvedení; 3089 plastové Výrobky, Ne
Jinde neuvedená; 3291 Brusné Přípravky; 3643
vodiče elektrického Proudu Vymyslí; 3679 Elektronické Součástky,
Jinde neuvedení; 3842 Chirurgické
Zařízení & Zásoby
největší výrobce v Minnesotě, 89 největší AMERICKÉ společnost celkově, a člen Dow Jones „30,“ Minnesota Mining & Výrobní Společnosti (oficiálně zkráceně 3M) je Wall Street je ztělesněním high-tech/low-tech podnikání a solid blue chip výkon. Jeho skličující soupis některých produktů 50,000 běží gamut od Post-It poznámek a skotské pásky po transdermální náplasti nitroglycerinu. Jeho neméně skličující globální přítomnost vztahuje i na dceřiné společnosti ve více než 60 zemích a trzích v téměř 200, stejně jako čisté tržby z mezinárodních operací $7.8 miliard, tedy 52 procent celkových příjmů společnosti z roku 1997. 3M vděčí za svou impozantní sílu své neobvyklé firemní kultury, která pohodlně podporuje inovace a meziresortní spolupráce, opírající se o masivní výzkum & vývoj rozpočtu, který v roce 1997 přesáhl 1 miliardu dolarů. Kvůli tomu, 3M se řadí mezi lídry v řadě důležitých technologií, včetně pásek citlivých na tlak—brusný papír, ochranné chemikálie, obvody microflex, reflexní materiály, a prémiová grafika. V roce 1998, společnost srovnal do tří organizací: Průmyslové a Spotřebitelské Trhy; Trhy Zdravotnických služeb; a Dopravy, Bezpečnosti a Chemické Trzích.
Drsné Jako Smirkový papír Výrobce: 1900-10
3M byla založena v roce 1902 ve Dvou Přístavů, Minnesota, prosperující vesnice na břehu Jezera Superior, o pět podnikatelů s cílem těžit vzácný nerost korund a trhu je jako abrazivní. Špatně plánované podnik—vyvolala příval dalších forem hornické činnosti v severovýchodní Minnesota—téměř zruinoval společnost, pro své minerální hospodářství, ukázalo se, že není korund ale low-grade anorthosite, prakticky k ničemu vyvřelé horniny. Tento znepokojující objev (kým, nebo když je jasné) nebyla nikdy zveřejněna ve společnosti záznamy a, z nějakého důvodu, ne odradit majitele od založení brusný papír továrny v Duluth, další více či méně illfated schéma, které umístila společnost dále v ohrožení (3M čelí řadu brusiva konkurenty na Východě a byl brzy nucen importovat granát nižší než ve vlastnictví domácích výrobců, což mělo za následek nižší kvalitu produktu).
V květnu 1905 hlavní investor jménem Edgar B. Ober, odhodlaný zachránit společnost, přesvědčil přítele a kolegu St. Paul podnikatel Lucius Rybník Ordway spojit se s ním v záchranu 3M od téměř jisté smrti tím, že zaplatí $13,000 v dluhu a čerpání v dalších $12 000 v hlavním městě. Spolu Ordway a Ober koupil 60 procent firmy; v průběhu příštích několika let, Ordway, self-made milionář, strávil dalších $250,000 na společnost, která měla ještě produkovat zisk, a Ober, který pokračoval dohlížet 3M, šel bez platu. Ordwayova pokračující podpora, navzdory silné touze snížit své ztráty brzy a jeho rozhodnutí přesunout firmu do St. Paul v roce 1910, zajištěna 3M případný zdraví během boomu let po druhé Světové Válce.
Brzy Dvojí Vedení Vzbuzuje Dědictví Inovací: 1920-40.
největší význam pro obě společnosti, nadace a budoucnost byly Wrings v roce 1907 a 1909 William L. McKnight a a. G. Bush, resp. Bývalý farmáři školeni jako účetní, dva pracovali jako tým více než 50 let a vyvinul systém, který pomohl dělat 3M úspěch. McKnight řídil společnost 3M v letech 1916 až 1966, v letech 1929 až 1949 byl prezidentem a v letech 1949 až 1966 předsedou představenstva. Vytvořil obecné zásady diverzifikace, aby se zabránilo snížení cen, zvýšení prodeje o deset procent ročně, vysoká pracovní morálka a kontroly kvality, které podporovaly růst společnosti a vytvořil své jedinečné firemní kultury. V některých ohledech prodejní systém zastínil pokyny. McKnight a Bush navrhli agresivní značku prodeje orientovanou na zákazníka. Obchodní zástupce, místo jednání s firmou, nákupní agent, byli povzbuzeni pokračovat přímo do obchodu, kde by mohli mluvit s lidmi, kteří používají produkty. Prodejci 3M tak mohli zjistit, jak lze produkty vylepšit, a jaké nové produkty by mohly být potřebné. To mělo za následek některé z prvních inovací společnosti 3M. Například, když Henry Ford je nově motorizované montážních linek vytvořil příliš mnoho tření pro stávající sandpapers, které byly navrženy tak, aby písek dřevo a statické objekty, 3M prodavač se vrátil do St. Paul s novinkami. 3M vymyslel tvrdší brusný papír, a tak zachytil většinu tohoto výklenku na trhu v rostoucím automobilovém průmyslu. Další prodavač si všiml, že prach z použití brusného papíru způsobil, že prostředí obchodu bylo extrémně nezdravé. Přibližně ve stejnou dobu, výrobce inkoustu Philadelphia jménem Francis G.Okie napsal McKnight se žádostí o vzorky minerální drti. Podle Virginie Huckové “ Mcknightovo vyřizování žádosti Okie změnilo průběh historie společnosti 3M. Mohl Okie vysvětlit, že 3M neprodával volně ložený minerál…. Místo toho, budete vyzváni, jeho zvědavost, McKnight pokyn 3M Východní Divize sales manager, R. H. S, se dostat do kontaktu s Okie zjistit, proč si chtěl drť vzorky.“Důvod se brzy stal jasným: Okie vynalezl vodotěsný a následně bezprašný brusný papír. Po zakoupení patentu a pak řeší různé závady, 3M přišla s brusný papír WetorDry a výrazně rozšířila své podnikání, nakonec licencí dvou dalších výrobců, Karborundum a Behr-Manning, aby udržel krok s poptávkou. Také najal vynálezce jako svého prvního výzkumníka na plný úvazek. To znamenalo vytvoření jedné z prvních divizí podnikového výzkumu a vývoje v zemi.
odeslání prodejců do obchodů se o několik let později vyplatilo ještě významnějším způsobem tím, že společnost 3M poskytla svou první produktovou řadu bez abraziv. V roce 1923 si prodavač v autosalonu všiml, že proces malování automobilů ve dvou tónech fungoval špatně. Slíbil malíři, že 3M může vyvinout účinný způsob, jak zabránit tomu, aby barvy běžely společně. Trvalo to dva roky, ale divize výzkumu a vývoje vynalezla úspěšnou maskovací pásku—první v řadě pásek citlivých na tlak, která se nyní rozšiřuje na více než 900 odrůd. Vynález skotské pásky, jak to přišlo být nazýván a pak ochrannou známkou, založena 3M jako síla pro inovace v americkém průmyslu. Vezmeme-li stránku ze svého brusného papíru, společnost 3M okamžitě začala vyvíjet různé aplikace své nové technologie. Jeho nejslavnější adaptace přišla v roce 1930, kdy někteří pracovití 3M pracovníků našel způsob, jak štěpu celofán, Du Pont vynález, lepidla, čímž se vytváří průhlednou pásku.
Transparentní Lepící páska, nyní generických komodit, za předpokladu, že hlavní výhru v průběhu Deprese, pomáhá 3M růst v době, kdy většina podniků se snažil zlomit dokonce. Další prodavač vynalezl přenosný dávkovač pásky a 3M měl svůj první rozsáhlý spotřební výrobek. Spotřebitelé používají lepicí pásky v mnoha různými způsoby: opravit roztrhané papírové výrobky, posílení knižní vazby, opravit oblečení, než oni mohli být šité, a dokonce odstranit nepouští vlákna. Do roku 1932 se novému produktu dařilo tak dobře, že se hlavní klientská základna 3M přesunula z továren na nábytek a automobily do obchodů s kancelářskými potřebami. Během 1930s, 3M proudil asi 45 procent svých zisků do nových produktů výzkumu; v důsledku toho, společnost ztrojnásobila ve velikosti v nejhorším desetiletí Americké obchodní měl někdy vydržel.
3M pokračoval růst v průběhu druhé Světové Války, které se soustředí na porozumění své trhy a najít mezeru vyplnit, a to spíše než posun k tomu, vojenské zboží, jako mnoho AMERICKÝCH korporací ano. Válka však zanechala 3M potřebu restrukturalizovat a modernizovat, a na to nebylo dost peněz. Aby uspokojila své stavební potřeby, vydala v roce 1947 společnost 3M své první nabídky dluhopisů. Jeho první veřejnou nabídku akcií na burze, spolu s jeho obrovské tempo růstu, přitahuje další pozornost 3M. V roce 1949, kdy Prezident McKnight stal předsedou představenstva (s. a. G. Bush také pohybující se od každodenních operacích zasedací místnosti), je označen konec obrovské éry pro 3M. Pod McKnight, 3M rostl téměř 20fold. Do 50. roku překonala hranici 100 milionů dolarů a zaměstnávala zhruba 10 000 lidí.
rostoucí pověst: 1950
takový růst nemohl být ignorován. Nyní, že 3M byl veřejně obchodované investiční bankéři, vzal jej doporučit jako koupit, obchodní časopisy poslal novinářům psát o tom, a další společnosti se snažil přijít na to, jak 3M nadále excel. McKnight bezprostřední nástupce jako prezident, Richard Carlton, zapouzdřené společnosti zvláštní cesta k prosperitě s větou: „uděláme cokoli, co můžeme vydělat peníze na.“Metoda 3M však zahrnovala mnohem víc než jen výrobu a prodej. Jeho metier byl a stále je, najít neobydlené trhy a pak je neúnavně plnit vysoce kvalitními produkty. Proto výzkum a vývoj obdržela peníze, které většina společností strávil jinde—většina firem ještě neměl takové oddělení na počátku roku 1950—a snaha o nápady, byl intenzivní.
Společnost Perspektivy:
Na 3M, jsme odhodláni uspokojit naše zákazníky s vynikající kvalitou a hodnotu, poskytuje investorům atraktivní výnos přes trvalé, vysoce kvalitní růst; respektuje sociální a fyzické prostředí, a je na společnosti, jejichž zaměstnanci jsou hrdí.
Carlton držel společnost zaměřená na výzkum (dnes, 3M odměňuje své vědců s Carlton Awards), což vedlo k další inovaci v roce 1950, první suché-tisk kopírovací proces, ThermoFax. 3M breezed přes 1950s působivým způsobem, s 1959 označení společnosti 20th po sobě jdoucí rok zvýšeného prodeje. Přes veškerý svůj růst a rozmanitost však společnost 3M nadále produkovala silné zisky ze svých zavedených produktů. Svým způsobem se to dalo téměř očekávat, vzhledem k zálibě společnosti 3M na“ neobydlených “ trzích. Jak poznamenal John Pitblado, 3M prezident USA Operace, „téměř vše, co závisí na brusný během některé fáze jeho výroby. Vaše brýle, náramkové hodinky, tištěný obvod, který je v televizi, pletací jehlice… všechny vyžadují brusný papír.“
raketovým tempem 1960 na Pozemské Vzestupy a Pády v roce 1970 a 1980
V roce 1960 3M vydaly na další růst flámu, zdvojení ve velikosti mezi 1963 a 1967 a stává miliardy-dolaru společnosti v procesu. Stávající produktové řady si vedly dobře a podniky 3M do magnetických médií poskytly vynikající výnosy. Jeden podnik, kulisy použité pro některé z velkolepých scén z filmu 1968 2001: Vesmírná odysea, získal Oscara. Během 1970s řada překážek zasahovala do zdánlivé odysey růstu společnosti 3M. Mezi tyto byly odstoupení několika společností top manažeři, když to bylo ukázal, že oni měli provozovat nelegální tajný fond, ze společnosti peníze, v letech 1963 a 1975, která zahrnovala příspěvek zhruba 30.000 až Richard Nixon v roce 1972 kampaň. Růst tržeb zpomalil také v průběhu desetiletí, zejména v ropné krize z roku 1974, končící 3M je fenomenální sérii v průměru o 15 procent tempo růstu. Společnost 3M reagovala na svou nákladovou krizi charakteristickým způsobem: obrátila se na své zaměstnance, kteří vymysleli způsoby, jak společnost snížit náklady v každém závodě.
společnost měla také potíže se spotřebními výrobky. Zvláště znepokojující byla ztráta kazeta trhu, který dvě Japonské společnosti, TDK a Maxell, dominuje zapojení v ceně-řezání. Společnost 3M se držela své tradice opouštět trhy, kde si nemohla stanovit vlastní ceny, a ustoupila. Nakonec, společnost přestala dělat hodně z jeho magnetického média, místo nákupu od zahraničních dodavatelů a uvedení 3M štítek (3M namísto toho se soustředila pozornost na paměťová média pro počítače, na trhu, v níž pokračuje jako světový lídr). Ztráta kazetového trhu nebyla ohromující: tržby se v letech 1975 až 1980 zdvojnásobily a v roce 1976 byl 3M jmenován jedním z Dow Jones Industrial 30.
Bohužel, cena-řezání nebyla jediným problémem, kterému čelí 3M, jak to vstoupil do 1980. Hlavními konkurenty zdálo se, že tváří společnosti na všech frontách: výklenky desetiletí minulosti se zdálo, že vyhynul. Když se Lewis Lehr v roce 1981 stal prezidentem společnosti, poznamenal, že “ neexistuje podnik, kde bychom nemuseli přicházet s novou technologií.“Okamžitě restrukturalizoval 3M ze šesti divizí do čtyř sektorů: Průmyslové a Spotřební, Elektronické a Informační Technologie, Grafické Technologie (později přejmenován na Zobrazovací a v kombinaci s Informací a Elektronické), a Vědy o Životě, obsahující celkem asi 40 divizí. Stanovil také cíl, aby 25 procent příjmů každé divize pocházelo z produktů, které před pěti lety neexistovaly. Lehr je obava nebyla k udržení společnosti, pro 3M byl ještě dobře-respektoval, s méně než 25 procent dluhu k vlastnímu kapitálu a přiměřené úrovně růstu. Akcionáři si také neměli na co stěžovat, neboť rok 1986 znamenal 18.rok po sobě navýšené dividendy. Lehr spíše chtěl zajistit, aby společnost 3M pokračovala ve vývoji nových nápadů. Hlavní produkt, aby vyšel roku 1980 bylo všudypřítomné Post-it, low-tech marvel vytvořil Umění Smažit.
Výzvy 1990
L. D. DeSimone, který se připojil 3M v roce 1958 jako výrobní inženýr a přestěhoval se do vedení při práci v mezinárodních operacích, byl jmenován CEO v roce 1991. Vzal kormidlo lodi, kterou zmítá ekonomická recese a tvrdá cenová konkurence: od roku 1991 do roku 1993 vzrostly tržby v průměru o pouhá dvě procenta. Kevin Kelly napsal v roce 1994 Business Week v článku, „se ukázalo, že tvůrčí šťávy, které přeměnil 3M do paragon inovací a vynálezce vše od všudypřítomné žluté Post-it poznámky k chirurgické sponky nebyli produkovat nové výrobky dostatečně rychle.“
DeSimone tlačil výzkumné pracovníky, aby užší spolupráci s obchodníky a transformovat stávající technologie do komerčních produktů. Spojení s potřebami zákazníků nabralo na naléhavosti. Doba obratu produktu byla zkrácena; vývoj produktů soupeřil se základním výzkumem. Zákazník-řízený produktů získaných z nový systém zahrnoval Nikdy Rez Vlna Mýdlo Pad vyrobeny z recyklovaných plastových lahví a přenosný počítač displej film, který jasu bez těžkých vybití baterie.
na mezinárodní frontě, zahraniční prodej produkoval více než 50 procent z celkového prodeje 3M poprvé v historii společnosti v roce 1992. Asijsko-pacifický region přinesl téměř 27 procent z objemu zahraničních prodejů ve výši 7 miliard dolarů. V roce 1993 byla dokončena významná restrukturalizace evropských operací: výrobní závody byly uzavřeny a konsolidovány a pracovní síla byla snížena v reakci na klesající provozní příjmy.
společnost dosáhla v roce 1994 rekordních tržeb, provozních výnosů, čistého zisku a zisku na akcii. Více než 1 miliarda dolarů z celkových tržeb 15 miliard dolarů pocházelo z produktů prvního roku. DeSimone zvýšil laťku: nejméně 30 procent budoucích prodejů mělo pocházet z produktů zavedených za poslední čtyři roky.
vážnějšího, v roce 1994 3M trvalo 35 milionů dolarů před zdaněním obvinění proti pravděpodobné závazky a související výdaje spojené s sporu přes 3M silikonové prsní implantát podnikání provozované prostřednictvím bývalé dceřiné firmy McGhan Medical Corporation. 3M byl jmenován na více než 5800 žaloby tvrdí, že zranění způsobené úniku nebo prasknutí implantátů.
v roce 1996 společnost 3M demontovala informační, zobrazovací a elektronický sektor, který tvořil pětinu jejího podnikání. Jednalo se o největší restrukturalizační úsilí v historii společnosti. Rozdělení výrobu disket a dalších dat-paměťová média, x-ray film a specializované zobrazovací zařízení byly osamostatnila jako nezávislé, veřejné obchodní společnosti, a audio a videokazety operace vypnout úplně. Společnost 3M si ponechala podniky vyrábějící elektrické pásky, konektory, izolační materiály, režijní projekty a průhledné fólie. Firma zrušila zhruba 5000 pracovních míst.
vzhledem k tomu, DeSimone převzal velení, 3M čerpal $ 1 .2 miliardy do divize informace, zobrazování a elektronika, přesto provozní ziskové marže zůstaly pouze třetinou divizí průmyslových a spotřebních výrobků a biologických věd. Trvalé cenové tlaky od konkurence, jako jsou Kodak plus rostoucí náklady na suroviny vyzváni DeSimone vytáhnout zástrčku na audio a videokazety podnikání. Menší a štíhlejší operace-nová Imation Corporation ve výši 2 miliard dolarů-měla za to, že má lepší vyhlídky na stejně divokém trhu s úložišti dat.
budoucí prognóza
po restrukturalizaci společnost 3M soustředila úsilí o vývoj produktů na přibližně dvě desítky základních technologií. V roce 1997 společnost dosáhla jednoho z cílů společnosti DeSimone: 30 procent celkového prodeje bylo generováno z produktů představených v posledních čtyřech letech. V roce 1998 ale začala čísla 3M opět klesat. Michelle Conlin napsala v říjnu 1998 článek Forbes, “ jsou tyto nevyhnutelné výkyvy směrem dolů na rostoucí křivce? Nebo jsou to známky hlubších potíží? Společnost 3M reaguje ledově pomalu na ekonomický kolaps v Asii, kde získává 23% svého podnikání. V USA záplava levnějších produktů vyrobených konkurenty, jako jsou korejské polyesterové fólie SKC a Kolon, se dostala do prodeje společnosti 3M.“
Conlin připustil, že 3M měl slibné produkty, jako je ohebný optický kabel a tekutin nahradit poškozující ozonovou vrstvu chlorfluoruhlovodíky, již v potrubí. Z dlouhodobého hlediska se společnost 3M nemusí obávat. Navzdory své kolosální velikosti, společnost udržuje výrazně podnikatelského prostředí, a prostřednictvím jedné ze svých několika legendární „pravidla“, umožňuje svým zaměstnancům strávit až 15 procent společností čas na nezávislé projekty, proces zvaný „pašeráctví“ nebo „žebral.“Stejně jako v hledání excelence autorů Thomas J. Peters a Robert H. Waterman, Jr., napsal, protože hrdinové oplývají na 3M, protože je žebrání podporovat, protože selhání je v pořádku, protože neformální komunikace jsou normou, protože overplanning a papírování viditelně chybí, protože z těchto a půl tuctu dalších faktorů, „fungování ve shodě—po dobu desítek let,“ inovace funguje na 3M. V blízkosti přípojka na Štěstí ročního seznamu nejvíce obdivovaných společností v Americe, 3M je, že nejvíce ceněný konglomeráty: vytrvalá peníze-maker s inovativní kultura a manažerské jízdy s cílem zajistit, že to zůstane tak.
Hlavní Dceřiné společnosti
Dyneon L. L. C. (54%); Východní Heights Státní Banky (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. a. C. I. F. I. A.; 3M Australia Pty. Ltd.; 3M Rakousku GmbH (Rakousko); 3M Belgium S. a./N. V.; Přímořské Insurance Limited (Bermudy); 3M dělat Brazílie Limitada; 3M Canada Inc.; 3M/S (Dánsko); Suomen 3M Oy (Finsko); 3M Francie, S. a.; 3M Deutschland GmbH (Německo); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S. p.A. (Itálie); Sumitomo 3M Limited (Japonsko; 50%); 3M Health Care Limited (Japonsko; 75%); 3M Korea Omezené; 3M Mexico S. a. de C. V.; Corporate Services B. V. (Nizozemsko); 3M Nederland B. v. (Nizozemsko); 3M (Nový Zéland) Limited; 3M Norge A / S (Norsko); 3M Puerto Rico, Inc.; 3M Singapore Private Limited; 3M Jižní Afrika (Proprietary) Limited; 3M Espana, S. a.; 3M Svenska AB (Švédsko); 3M (Východ) a. G. (Švýcarsko); 3M (Schweiz). a. G. (Švýcarsko); 3M Tchaj-wan Omezena; 3M Thajsko Omezené; 3M United Kingdom Holdings P. L. C.; 3M Venezuela, S. a.
Hlavní Provozní Jednotky
Průmyslové a Spotřebitelské Trhy; Trhy Zdravotnických služeb; Doprava, Bezpečnost a Chemický Trzích.
další čtení
„a pak tam byly dva,“ Economist, November 18, 1995, PP. 74-75.
Conlin, Michelle, “ příliš mnoho čmáranice?“Forbes, 19. října 1998, s. 54-55.
DeSilver, Drew ,“ Aftershock propouštění vidět pro 3m Spin-Off, “ Minneapolis / St. Paul CityBusiness, listopad 17, 1995, PP. 1, 45.
Dubashi, Jagannath,“Transfer Technologií: Minnesota Mining & Výroba,“ Finanční Svět, září 17, 1991, s. 40-41.
Fredrickson, Tom, „3M sjednocuje své impérium v Evropě,“ Minneapolis / St. Paul CityBusiness, Srpen 13-19, 1993, s. 1, 29.
Gilyard, Burl, „Tale of the Tape,“ Corporate Report Minnesota, January 1998, PP. 35-38.
Goldman, Kevin, „Scouring-Pad Rivals Face 3m Challenge,“ Wall Street Journal, 11. ledna 1993, p. B5.
Houston, Patrick, „How Jake Jacobson is Lighting A Fire Under 3M,“ Business Week, July 21, 1986, PP. 106-07.
Huck, Virginie, Brand of the Tartan: the 3M Story, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin, „the sucho Is Over at 3M,“ Business Week, November 7, 1994, PP. 140-41.
______,“ opravdu se může vyplatit vyčistit váš čin, “ Business Week, 7. listopadu 1994, s. 141.
______, “ 3M Běh strach? Zapomeňte na to, “ Business Week, 16. září 1991, s. 59, 62.
Larson, Don, Land of the Giants: a History of Minnesota Business, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
„the Mass Production of Ideas, and Other Impossibilities,“ Economist, March 18, 1995, p. 72.
Mattera, Philip, „Minnesota Mining and Manufacturing Company,“ World Class Business: Průvodce na 100 nejmocnějších Globálních Korporací, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.
McSpadden, Wyatt, „3M Fights Back“, Fortune, February 5, 1996, PP. 94-99.
Meyers, Mike, „3M hlásí 9% nárůst čistého příjmu při celosvětovém zisku z prodeje o 2,3 procenta,“ Star Tribune, 4. května 1993, s. ID.
Mitchell, Russell, „Masters of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming,“ Business Week, April 10, 1989, PP. 58-63.
Moskowitz, Milton, et al, „3M“ Všichni Podnikání: Polní Průvodce na 400 Předních Společností v Americe, New York: Doubleday, 1990.
náš dosavadní příběh: poznámky z prvních 75 let společnosti 3M, St. Paul, Minn.: Oddělení pro styk s veřejností 3M, 1977.
Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr., in Search of Excellence, New York: Harper and Row, 1982.
„3M Co., „Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17. února 1995, s. 26.
„3M Co., „Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13. prosince 1996, s. 24.
„3M Co., „Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 7. Listopadu 1997, s. 36.
„3M: nové talenty a produkty převažují nad vysokými náklady,“ Financial World, 18. února 1992, s. 19.
„3M: 60,000 and Counting,“ Economist, November 30, 1991, PP. 70-71.
Weinberger, Betsy, „3M Breaking New Ground with Plan for China Plant,“ Minneapolis/St. Paul CityBusiness, April 9, 1993, PP. 1, 24.
Weiner, Steve,“ a Hard Way To Make A Buck, “ Forbes, April 29, 1991, PP. 134-35, 137.
— – Jay P. Pederson
– Aktualizováno Kathleen Peippo