hlavní výkonnou roli, je těžké vyplnit. Od roku 2000 do roku 2013 byla podle konferenční rady nedobrovolná asi čtvrtina odchodů generálních ředitelů ve Fortune 500. Důsledky těchto propouštění mohou být ohromující: vynucený obrat na vrcholu stojí akcionáře odhadem 112 miliard dolarů ve ztracené tržní hodnotě ročně, ukázala studie PwC z roku 2014 mezi 2500 největšími společnostmi světa. Tyto údaje jsou odrazující pro režiséry, kteří mají těžký úkol pomazání Ředitelé—a skličující pro každého vůdce začínající na C-suite. Je zřejmé, že mnozí jinak schopní lídři a radní mají něco špatně. Otázkou je, co?
Za více než dvě desetiletí jsme strávili poradenství desek, investory a generální ředitelé na sebe generální ŘEDITEL přechody, jsme viděli, zásadní rozpor mezi tím, co desky si, že dělá pro ideální CEO a co vlastně vede k vysoké výkonnosti. Toto odpojení začíná nerealistickým, ale všudypřítomným stereotypem, který je z velké části formován oficiálními BIOSy vůdců Fortune 500. Platí, že úspěšný generální ředitel je charismatický šest stop vysoký běloch s titulem z nejvyšší univerzity, který je strategickým vizionářem se zdánlivě přímou Kariérní cestou a schopností činit dokonalá rozhodnutí pod tlakem.
přesto nás zarazilo, jak málo úspěšných vůdců, se kterými jsme se setkali, odpovídá tomuto profilu. Tato realizace nás vedla k zahájení 10leté studie, projektu genomu CEO. Jeho cílem je identifikovat specifické atributy, které odlišují vysoce výkonných Ředitelů (koho definujeme jako vedoucí setkání nebo překročení očekávání v roli, podle rozhovorů s členy představenstva a většina investorů hluboce obeznámeni s vedoucími pracovníky výkon). Partnerství s ekonomy na University of Chicago a Copenhagen Business School a s analytiky společnosti SAS Inc. jsme se dostali do databáze vytvořené naším vedením poradenské firmy, ghSmart, obsahující více než 17,000 hodnocení C-suite manažery, včetně 2,000 Ředitelů. Databáze obsahuje podrobné informace o historii kariéry každého vůdce, obchodní výsledky, a vzorce chování. Jsme probíral, že informace, hledají to, co významní kandidáti, kteří přijali Ředitelé firem od těch, kteří ne, a ti, kdo vynikal v roli od těch, kteří zaostal.
naše zjištění zpochybnila mnoho široce zastávaných předpokladů. Například, naše analýza odhalila, že zatímco desky často tíhnou k charismatickým extrovertům, introverti o něco častěji překonají očekávání svých desek a investorů. Byli jsme také překvapeni, že prakticky všechny generální ŘEDITEL kandidátů učinil podstatné chyby v minulosti, a 45% z nich měl alespoň jeden hlavní kariéru hádce, která skončila v práci, nebo bylo velmi nákladné pro podnikání. Přesto více než 78% z této podskupiny kandidátů nakonec získalo nejvyšší místo. Kromě toho jsme zjistili, že vzdělávací rodokmen (nebo jejich nedostatek), v žádném případě srovnat výkonu: Pouze 7% výkonných Ředitelů studovali jsme měli vysokoškolské vzdělání Ivy League, a 8% z nich nevěděl, absolvent vysoké školy vůbec.
A když jsme porovnávali vlastnosti, které desky dobře reagují na kandidátské rozhovory s těmi, které pomáhají vůdci lepší výkon, přesah byla mizivě malá. Například vysoká důvěra více než zdvojnásobuje šance kandidáta na zvolení CEO, ale neposkytuje žádnou výhodu ve výkonu práce. Jinými slovy, to, co dělá kandidáty, aby vypadali dobře, má malou souvislost s tím,co je vede k úspěchu v roli.
naším nejdůležitějším objevem však bylo, že úspěšní vedoucí pracovníci mají tendenci demonstrovat čtyři specifická chování, která jsou pro jejich výkon kritická. Také jsme zjistili, že když desky zaměřit se na ty, chování v jejich výběru a rozvoji procesů, které výrazně zvýší jejich šance na pronájem přímo generální ŘEDITEL. A náš výzkum a zkušenosti naznačují, že když vůdci, kteří aspirují do kanceláře ŘEDITELE—87% manažerů, podle 2014 průzkum z Korn Ferry—záměrně rozvíjet ty chování, které dramaticky zvýšit šance, že budou stát vysoce výkonných vedoucích pracovníků.
čtyři chování
je vzácné, že úspěšní vůdci vynikají ve všech čtyřech chování. Nicméně, když jsme vykopali přes naše data, při pohledu na hodnocení našich konzultantů dal kandidátů při hodnocení je na uchycení na CEO práci a výkon na 30 řízení kompetencí (například, drží lidé odpovědní a schopnost motivovat tým), jsme zjistili zajímavé souvislosti. Zhruba polovina silných kandidátů (kdo vydělal celkově na stupnici A, B, nebo C) se vyznamenali ve více než jednom ze čtyř základních chování, zatímco pouze 5% slabých kandidátů (který získal B nebo C) měl.
chování, které se chystáme popsat, zní klamně jednoduše. Klíčem je však praktikovat je s maniakální konzistencí, což naše práce odhaluje, je pro mnoho vůdců velkou výzvou.
rozhodování s rychlostí a přesvědčením.
Legendy o Ředitelé, kteří vždy přesně vědí, jak řídit jejich firmy na divoké úspěch zdá, že se hojně v podnikání. Zjistili jsme však, že vysoce výkonní generální ředitelé nemusí nutně vynikat tím, že neustále dělají velká rozhodnutí; spíše, vynikají tím, že jsou rozhodnější. Rozhodují se dříve, rychleji a s větším přesvědčením. Činí tak důsledně-i uprostřed nejednoznačnosti, s neúplnými informacemi, a v neznámých doménách. Podle našich údajů byli lidé, kteří byli označeni za“ rozhodující“, 12krát častěji vysoce výkonnými generálními řediteli.
dobří ředitelé si uvědomují, že špatné rozhodnutí může být lepší než vůbec žádné rozhodnutí.
Zajímavé je, že nejvyšší IQ vedení jsme trenéra, ti, kteří vyznávají intelektuální složitosti, někdy potýkají nejvíce s rozhodnost. I když kvalita jejich rozhodnutí je často dobrá, kvůli jejich snaze o dokonalou odpověď, rozhodnutí nebo stanovení jasných priorit jim může trvat příliš dlouho—a jejich týmy platí vysokou cenu. Tyto inteligentní, ale pomalé rozhodovací pravomocí stát překážky, a jejich týmy buď rostou frustrovaný (což může vést k oslabování cenné talent), nebo se stal příliš opatrní sami, zdržování celého podniku. Takže to není žádné překvapení, že když jsme se podívali blíže na manažery, kteří byly hodnoceny chudé na rozhodnost, zjistili jsme, že pouze 6% dostal špatné známky, protože se z rozhodnutí příliš rychle. Drtivá většina-94% – skórovala nízko, protože se rozhodla příliš málo, příliš pozdě.
vysoce výkonní ředitelé chápou, že špatné rozhodnutí je často lepší než rozhodnutí vůbec. Jak nám řekl bývalý generální ředitel Greyhound Stephen Gorman, který vedl provozovatele autobusu obratem, “ špatné rozhodnutí bylo lepší než nedostatek směru.“. Většinu rozhodnutí lze vrátit zpět, ale musíte se naučit pohybovat se správnou rychlostí.“
rozhodující ředitelé uznávají, že se nemohou dočkat dokonalých informací. „Jakmile mám 65% jistotu ohledně odpovědi, musím zavolat,“ říká Jerry Bowe, generální ředitel výrobce soukromých značek Vi-Jon. Ale oni aktivně pracovat na získání více úhlů pohledu a často průzkumu relativně malý, pečlivě pěstuje „kuchyňské linky“ důvěryhodných poradců, kteří mohou být počítány na nelakovaný názory a zdravý úsudek.
Bowe motivuje sám sebe, působit na rozhodnutí rámování věci tímto způsobem: „ptám se sám sebe dvě otázky: za Prvé, jaký je dopad, pokud jsem si to špatně? A za druhé, jak moc to udrží jiné věci, když se s tím nepohnu?“To přístup, který říká, také inspiruje své členy týmu, aby důvěřovat své vlastní úsudek na operativní rozhodnutí—což je kritické pro uvolnění CEO až domů na méně, ale více důležitých rozhodnutí.
za tímto účelem úspěšní ředitelé také vědí, kdy se nerozhodnout. Stephen Kaufman, bývalý generální ředitel společnosti Arrow Electronics, naznačuje, že je až příliš snadné se chytit do salvy rozhodování. Radí, krátce se zastavil, aby zvážila, zda by rozhodnutí mělo ve skutečnosti být nižší dolů v organizaci, a pokud je zpoždění týden nebo měsíc by umožnil důležité informace se objevují, aniž by způsobily nenapravitelné škody.
ale jakmile je zvolena cesta, vysoce výkonní ředitelé tlačí vpřed bez váhání. Art Collins, bývalý předseda představenstva a generální ředitel společnosti Medtronic, nám to řekl: „Zaměstnanci a další klíčové volební obvody rychle ztratí víru v vůdce, kteří se oplatí nebo ustoupí, jakmile bude učiněno rozhodnutí.“A pokud rozhodnutí nedopadnou dobře? Naše analýza naznačuje, že zatímco každý generální ředitel dělá chyby, většina z nich není smrtelná. Zjistili jsme, že mezi Ředitelé, kteří byli propuštěni v průběhu otázky týkající se rozhodování, pouze jedna třetina přišli o práci, protože by se špatně hovory; zbytek byl vyloučen za to, že nerozhodný.
zapojení pro náraz.
jakmile generální ředitelé nastaví jasný kurz pro podnikání, musí získat buy-in mezi svými zaměstnanci a dalšími zúčastněnými stranami. Zjistili jsme, že silní umělci vyvažují bystrý vhled do priorit svých zúčastněných stran s neúprosným zaměřením na dosahování obchodních výsledků. Začínají tím, že rozvíjejí bystré porozumění potřebám a motivacím svých zúčastněných stran, a pak dostanou lidi na palubu tím, že budou usilovat o výkon a sladit je kolem cíle vytváření hodnot. Podle našich údajů byli generální ředitelé, kteří obratně zapojili zúčastněné strany s touto orientací na výsledky, v této roli o 75% úspěšnější.
ředitelé, kteří vynikají v přivedení ostatních, plánují a provádějí disciplinovanou komunikaci a ovlivňují strategie. „S jakýmkoli velkým rozhodnutím vytvářím mapu zúčastněných stran klíčových lidí, kteří musí být na palubě,“ vysvětluje Madeline Bell, generální ředitelka dětské nemocnice ve Filadelfii. „Identifikuji kritiky a jejich obavy a pak přemýšlím o tom, jak mohu vzít energii, kterou by mohli dát do odporu, a nasměrovat ji do něčeho pozitivního. Dávám lidem jasně najevo, že jsou pro tento proces důležití a budou součástí vítězství. Ale na konci dne, musíte mít jasno, že voláte a očekáváte, že jsou na palubě.“
při interakci se zúčastněnými stranami si Generální ředitelé, jako je Bell, velmi dobře uvědomují, jak mohou jejich nálady a řeč těla ovlivnit dopad jejich komunikace. Ačkoli bylo napsáno mnoho o „emoční nákaze“, noví generální ředitelé jsou často překvapeni nezamýšleným poškozením, které může být způsobeno zbloudilým slovem nebo gestem. „Každý komentář a výraz obličeje, který uděláte, bude organizací přečten a zvětšen 10krát,“ říká Kaufman. „Pokud se během něčí prezentace ušklíbnete kvůli své špatné zádech, osoba, která prezentaci provádí, si myslí, že byla propuštěna.“Klid je požadavkem na práci a více než tři čtvrtiny silných kandidátů na generálního ředitele v našem vzorku prokázaly klid pod tlakem.
Ředitelé, kteří se zapojily zúčastněné strany neinvestují svou energii ve líbil nebo chránit jejich týmy z bolestivé rozhodnutí. Ve skutečnosti, obě tato chování jsou běžně vidět u výkonných ředitelů s nižším výkonem. Místo toho kvalifikovaní generální ředitelé získávají podporu svých kolegů tím, že vštěpují důvěru, že povedou tým k úspěchu, i když to znamená dělat nepříjemné nebo nepopulární pohyby. Tito Ředitelé nemají vyhýbat konfliktu v provozování obchodních cílů; ve skutečnosti, v naší analýze dvě třetiny generálních Ředitelů, kteří vynikal v zapojení byly hodnoceny jako silné v řízení konfliktů. Zdá se, že schopnost zvládnout střetnutí názorů také pomáhá kandidátům postoupit do kanceláře generálního ředitele. Když jsme analyzovali vůdce, kteří se tam dostali výrazně rychleji, než je průměr, jednou z vlastností, která vynikla, byla jejich ochota zapojit se do konfliktu.
při řešení sporných otázek dávají vůdci, kteří jsou dobří v angažovanosti, každému hlas, ale ne hlas. Poslouchají a požadují názory, ale neplní rozhodnutí založená na konsensu. „Konsensus je dobrý, ale je příliš pomalý a někdy skončíte s nejnižším společným jmenovatelem,“ říká Christophe Weber, generální ředitel společnosti Takeda Pharmaceutical. Weber si zvykne mít nestrukturované schůzky s 20 až 30 vysokými potenciály společnosti, než učiní klíčová rozhodnutí. Cílem těchto setkání je vyzvat ho a představit mu nové perspektivy, ale je opatrný, aby nevytvářel iluzi demokracie.
nic z toho neznamená, že by se ředitelé měli chovat jako autokraté nebo osamělí vlci. Obvykle vidíme, že generální ředitelé „take no prisoners“ vydrží jen tak dlouho, dokud společnost nemá jinou možnost, než se podrobit šokové terapii. Tyto Ředitelé často vyloučen, jakmile se podniku z krize režimu—ztratí podporu svých týmů a členů představenstva, kteří už unavená z vedlejší škody. Není náhodou, že kariéry generálních ředitelů jsou často řadou lukrativních dvou – na tříleté stáže; uhasili ohně a poté přešli k dalšímu úkolu.
aktivně se přizpůsobuje.
Pro důkaz, jak důležité je pro firmy, a vůdci, aby se přizpůsobily rychle se měnícím prostředí, musíme se podívat ne dále než po Brexit a nedávné AMERICKÉ prezidentské volby. Naše analýza ukazuje, že ředitelé, kteří vynikají v přizpůsobení, mají 6, 7krát vyšší pravděpodobnost úspěchu. Samotní ředitelé nám znovu a znovu říkali, že tato dovednost je kritická. Když se zeptal, co odlišuje efektivní Ředitelé, Dominic Barton, global managing partner společnosti McKinsey & Firmu, ihned nabídl: „To je řešení situací, které nejsou v učebnici. Jako generální ředitel jste neustále čelí situacím, kdy playbook prostě nemůže existovat. Měl bys být připravený se přizpůsobit.“
Většina Ředitelů vědí, že mají rozdělit svou pozornost mezi krátko-, středně-a dlouhodobých perspektiv, ale adaptabilní Ředitelé strávili podstatně více času—stejně jako 50%—myslet dlouhodobě. Jiní vedoucí pracovníci naproti tomu věnovali v průměru 30% svého času dlouhodobému myšlení. Věříme, že dlouhodobé zaměření pomáhá, protože to dělá generální ředitelé větší pravděpodobnost, že vyzvednout na včasné signály. Vysoce adaptabilní Ředitelé pravidelně zapojit do široké informační toky: Oni skenování široký sítí a různých zdrojů dat, hledání významu v informace, které mohou na první pohled zdát nesouvisí s jejich podniky. Výsledkem je, že cítí změnu dříve a dělají strategické kroky, aby ji využili.
adaptabilní ředitelé také uznávají, že neúspěchy jsou nedílnou součástí měnícího se kurzu a považují své chyby za příležitosti učit se a růst. V našem vzorku měli generální ředitelé, kteří považovali neúspěchy za selhání, o 50% menší šanci na prosperitu. Úspěšní Ředitelé firem, na druhé straně, by nabídnout nestydatě záležitost-of-skutečnosti, účty, kde a proč by měli přijít krátká a dát konkrétní příklady toho, jak se jim vylepšil jejich přístup, udělat to příště lépe. Podobně, začínající Ředitelé, kteří demonstrovali tento druh postoje (co Stanford ‚ s Carol Dweck volá „růstové myšlení“) byly více pravděpodobné, aby to na vrchol pyramidy: Téměř 90% ze silných kandidátů na ŘEDITELE zhodnotili jsme skórovali vysoko na jednání s nezdary.
spolehlivě dodáváme.
světské jak to může znít, schopnost spolehlivě produkovat výsledky byla možná nejsilnější ze čtyř základních chování generálního ředitele. V našem vzorku byli kandidáti na generálního ředitele, kteří dosáhli vysoké spolehlivosti, dvakrát častěji vybráni pro tuto roli a 15krát častěji v ní uspěli. Desky a investoři milují pevnou ruku a zaměstnanci důvěřují předvídatelným vůdcům.
lídři ignorují důležitost spolehlivosti na vlastní nebezpečí. Simone—high-potenciál výkonného jsme byli požádáni, aby trenér byl známý jako zázraky v jeho společnosti. V kultuře, kde bylo překročení plánu o 2% považováno za výhru, právě vydal 150% svého cíle příjmů. Zatímco v minulosti měl několik chyb, nyní úspěšně řídí největší obchodní jednotku společnosti-její korunovační klenot. Když Simon hodil svůj klobouk do ringu pro povýšení do CEO, ředitelé byli ohromeni jeho nedávný výjimečný výkon, ale neměli plně pochopit, jak dokázal, a jako výsledek oni nepochyboval, to bylo opakovatelné. Rada se tedy místo toho rozhodla pro“ bezpečnějšího “ kandidáta, který byl známý tím, že rok co rok přináší stabilní a předvídatelné výsledky.
naše data podporují prvořadý význam spolehlivosti. Ohromující 94% ze silných kandidátů na ŘEDITELE analyzovali jsme získali na vysoké důsledně v návaznosti na jejich závazky.
klíčovou praxí je nastavení realistických očekávání dopředu. V prvních týdnech v práci spolehliví ředitelé odolávají pokušení skočit do režimu provádění. Kopají do rozpočtů a plánů, a spolupracovat s členy představenstva, zaměstnanci, a zákazníci pochopit očekávání. Ve stejnou dobu, rychle hodnotí podnikání, aby si vytvořili svůj vlastní pohled na to, co je realistické, a snaží se s tím sladit očekávání.
V roce 2012, kdy Scott Clawson se ujal kormidla Culligan, úprava vody společnost, zdědil bojující podnikání, že každý věřil, měl EBITDA ve výši $60 milionů. Poté, co dokončil svou vlastní due diligence, musel investorům sdělit, že skutečná Runová sazba se blíží 45 milionům dolarů. Ačkoli se nejprve dostal zpět na nižší cíl, pokračoval v přepracování obchodního systému a talentu firmy a dosáhl nad očekávání—k radosti své rady a investorů.
generální ředitelé, kteří se umístili vysoko na spolehlivosti, použili také několik dalších taktik. Tři čtvrtiny z nich byly hodnoceny jako silné v oblasti organizačních a plánovacích dovedností. Zavedli systémy řízení podniku, které zahrnovaly kadenci schůzek, dashboardy metrik, jasná odpovědnost, a více kanálů pro sledování výkonu a provádění rychlých korekcí kurzu. Nejdůležitější je, že se obklopili silnými týmy.
Bohužel, to není pravda, ze všech Ředitelů: jeden nejčastější chyba mezi první generální Ředitelé—dopustil tím, že překvapivě vysoké 60% z nich—byl nedostal ten správný tým dostatečně rychle. Pro ředitele výběru talentu, v sázce jsou vysoké a chybí zřejmé. Ti úspěšní se rozhodně pohybují, aby vylepšili talent. Nastavili vysokou laťku a soustředit se na výkon relevantní k roli, spíše než osobní pohodlí nebo věrnost—dvě kritéria, která často vedou ke špatné volání.
závěr
aby bylo jasné, neexistuje dokonalá kombinace čtyř chování, která funguje pro každou pozici generálního ředitele. Odvětví a kontext společnosti určují, které chování a dovednosti jsou v každé konkrétní situaci nejdůležitější. Generální ředitel v rychle se rozvíjejícím odvětví-například technologie-bude jistě muset vyniknout v aktivním přizpůsobování, ale toto chování může ve stabilních odvětvích méně záležet.
možná by vás zajímalo, co integrita a další vlastnosti“ stolních sázek“? Ty jsou rozhodující při prověřování zjevně nevhodných kandidátů, ale nepomohou vám oddělit to nejlepší od ostatních. Vezměme si, že 100% výkonných ředitelů s nízkým výkonem v našem vzorku zaznamenalo vysokou integritu a 97% zaznamenalo vysokou pracovní morálku.
nakonec náš výzkum ukazuje, že úspěch vedení není funkcí nezměnitelných vlastností nebo nedosažitelného rodokmenu. Na klíčových složkách není nic exotického: rozhodnost, schopnost zapojit zúčastněné strany, přizpůsobivost a spolehlivost. Zatímco tam je jistě žádný „jedna velikost padne všem“ přístup, se zaměřením na tyto základní chování zlepší deska je pravděpodobnost výběru správného CEO—a individuální leader je šance na úspěch v roli.