Význam efektivních následovníků

Úvod

vůdci velmi záleží. Ale při tak horlivém hledání lepších vůdců máme tendenci ztrácet ze zřetele lidi, které tito vůdci vedou. Pokud jste termín „followership“ ještě neslyšeli, nebo jste o tom dvakrát nepřemýšleli, nejste sami. Obvykle se objevuje jako „non-word“ , když jsou dokumenty v počítači kontrolovány pravopisem. Není to nový koncept—jen ten, který je často přehlížen nebo zapomenut.

proč je sledovanost přehlížena, je zajímavý koncept. Bez následovníků by byli vůdci? Koho by vedli? Kdo by se stal vůdcem, kdyby nebyli první následovníci? Vedení a následovnictví je Podpůrné pouto: vůdci závisí na následovnících a naopak. Přemýšlejte o tom: bez jeho armád byl koneckonců Napoleon jen mužem s odvážnými ambicemi. Organizace a projekty uspějí nebo selhávají částečně na základě toho, jak dobře vedou jejich vůdci, ale částečně také na tom, jak dobře sledují jejich následovníci. Slovy jednoho renomovaného vedoucího projektu: „šéfové projektu nemusí být nutně dobrými vůdci; členové týmu nemusí být nutně účinnými následovníky. Mnoho šéfů nemohlo vést koně k vodě. Mnoho podřízených nemohlo následovat průvod. Někteří lidé se vyhýbají jedné roli. Jiní přijímají roli, která je na ně kladena, a vykonávají ji špatně.“

vedení a následovnictví jsou úzce propojeny. Efektivní následovníci mohou formovat produktivní chování vedení, stejně jako efektivní vůdci rozvíjejí zaměstnance v dobré následovníky. V tomto dokumentu a prezentaci, budeme zkoumat důležitou roli efektivní poslušnost, včetně povahy následovníků role, různé styly poslušnost, že jedinci vyjádřit, a jak efektivní následovníky chovat. Zkoumáme také, jak následovníci rozvíjejí osobní potenciál, aby byli efektivnější. Podíváme se také na to, co následovníci chtějí od vůdců, a zkoumáme roli vůdce při rozvoji efektivních následovníků prostřednictvím zpětné vazby a koučování.

Followership je důležité v diskusi o vedení z několika důvodů. Bez následovníků nejsou vůdci. Aby jakýkoli projekt nebo organizace uspěly, musí existovat lidé, kteří dobrovolně a účinně následují, stejně jako musí existovat ti, kteří dobrovolně a účinně vedou. Vedení a poslušnost jsou základní role, které jednotlivcům posun do a ven z pod různých podmínek. Všichni-včetně vůdců-jsou v té či oné době následovníkem. Většina jednotlivců, dokonce i těch, kteří jsou v autoritních pozicích, má nějakého šéfa nebo nadřízeného. Jednotlivci jsou častěji následovníci než vůdci.

náš koncept o vedení je, že je to především ovlivňující role. To znamená, že v pozici autority jedinec ovlivňuje ostatní a je ovlivněn činy a postoji následovníků. Ve skutečnosti je jedna teorie vedení založena na tom, jak manažeři přizpůsobují své chování situacím, zejména jejich následovníkům. Povaha vztahů vůdce-následovník tedy zahrnuje reciprocitu, vzájemnou výměnu vlivu. Vliv následovníků na vůdce může zvýšit vůdce nebo zvýraznit nedostatky vůdce.

mnoho kompetencí, které jsou potřebné u vůdců, jsou stejné kvality potřebné u efektivních následovníků. Kromě vlastnit iniciativu, nezávislost, závazek ke společným cílům, a odvaha, následovník může poskytnout nadšené podpory vůdce, ale ne do té míry, že následovník nedokáže výzvu vůdce, který je neetické nebo ohrožuje hodnoty nebo cíle organizace. Věříme, že neefektivní následovníci jsou stejně vinni za špatný výkon, etické a právní nedostatky v organizacích, jako jsou chudí a neetičtí vůdci. Následovníci mají odpovědnost promluvit, když vůdci dělají věci špatně.

kdo chce být následovníkem?

ale kdo chce být následovníkem? To je zřejmá otázka v diskusích o zvyšování výkonu v pracovní síle, protože názor zastávaný při použití termínu následovník je, že následovníci jsou submisivní a hrají podřízenou roli. Jsou to lidé, kteří jsou nějakým způsobem považováni za podřadné.

filozoficky se od dětství zaměřujeme na to, abychom byli vůdcem a odváděli pozornost od důležitosti následování. Přesto žádný projekt nebo organizované úsilí nemůže uspět nebo být udržováno bez následovníků. Přemýšlejte o vojenském scénáři. Bez dobrých následovníků nemohla armáda dosáhnout svých strategických vojenských cílů. Ani sportovní tým nemohl vyhrát hry, pokud se všichni rozhodli být trenérem. Každý člověk hraje zásadní roli. Příspěvek všech následovníků, kteří mohou mít různé sady dovedností, k vysoce výkonným sportovním, vojenským nebo projektovým týmům je nevyvratitelný. Vysoce kvalitní práce se neobejde bez dobrých následovníků.

proč je pochopení následnictví důležité: angažovanost

podle výzkumu, který provedl Gallup, více než polovina Američanů nemá ráda svou práci. (Gallup, 2013) Co je horší, až jeden ze šesti není jen neinspirovaný v práci, ale aktivně poškozuje svou společnost tím, že vyčerpává zdroje a snižuje morálku. Gallupův průzkum asi 150 000 zaměstnanců na plný a částečný úvazek v roce 2012 naznačuje, že 18% zaměstnanců lze charakterizovat jako „aktivně odpojené“.“Tito zaměstnanci berou více nemocných dnů, monopolizují čas svých manažerů a možná významněji šíří svou nespokojenost mezi zaměstnanci. „Aktivně uvolnění zaměstnanci nejsou jen nešťastní v práci; jsou zaneprázdněni předváděním svého neštěstí. Každý den tito pracovníci podkopávají to, čeho jejich angažovaní spolupracovníci dosahují, “ uzavírá zpráva. Gallup odhaduje, že tato třída pracovníků stojí Spojené státy mezi 450 miliardami USD a 550 miliardami USD ročně ve ztracené produktivitě. (Ibid)

domníváme se, že téma sledovanosti je přímo vázáno na téma zapojení zaměstnanců. Zapojení zaměstnanců jako měřítko výkonnostních a manažerských strategií ke zvýšení angažovanosti se stalo horkým tématem od zveřejnění původního výzkumu organizace Gallup. Zatímco většina výzkumu identifikuje nízkou úrovní zapojení zaměstnanců v mnoha organizacích a strategií, zvýšit zapojení za účelem zlepšení produktivity, příčina-a-vztah účinku není jasně pochopit. Organizace Gallup definovala zapojení zaměstnanců jako “ zapojení zaměstnance do práce, závazek k, a spokojenost s prací.“(Tamtéž) výzkum provedený v posledním desetiletí ukázal, že angažovanost zaměstnanců ve většině průmyslových odvětví výrazně poklesla, přičemž některé výzkumy uvádějí, že pouhých 29% zaměstnanců se aktivně angažuje ve své práci. Různé výzkumné studie ukázaly, že tyto faktory ovlivňují zapojení zaměstnanců: Zaměstnavatelé závazek a starost o blaho zaměstnanců; zaměstnanec vnímání práce význam; srozumitelnost práce, očekávání, příležitosti profesního růstu; pravidelný dialog s nadřízeným; kvalita pracovních vztahů s kolegy a nadřízenými; vnímá étosu a hodnot organizace a zaměstnance, odměny a uznání.

Změna Očekávání Následovníků

bývaly doby, v ne příliš vzdálené minulosti, kdy poslušnost znamenalo, udržet hlavu dolů, být zticha a dělat, co vám bylo řečeno, aby dělat. Od následovníků se očekávalo, že budou poctivě pracovat a mluvit jen na požádání. Manažeři měli veškerou formální autoritu a moc. To už dnes v organizacích není realita. Za posledních padesát let se očekávání zaměstnavatelů od práce dramaticky změnila a nyní mají vyšší očekávání pracovní síly. Generace, které vstupují do pracovní síly, mají navíc vyšší úroveň vzdělání a zvýšenou ochotu měnit společnosti, pracovní místa a dokonce i kariéru. Zaměstnanci chtějí smysluplnou práci a musí se s nimi zacházet důstojně a s respektem. Tyto kulturní změny ovlivnily nejen soukromý a veřejný sektor, ale také takové tradiční organizace, jako jsou vojenské a náboženské instituce.

definování Followership

vědci široce uznávají, že followership je nově vznikající koncept. Zdá se, že někdo se zeptáte by vědět, co následovník je, ale obsazení konotace stranou a zvážit roli následovníka, a definice se nezdá být tak jednoduché. Podle Kellermana „následovníci jsou podřízení, kteří mají menší moc, autoritu a vliv než jejich nadřízení, a kteří proto obvykle, ale ne vždy, spadají do řady“ (Kellerman, 2008). Většina lidí, zejména v organizacích, jsou častěji stoupenci než vůdci, ale až v poslední době roli následovník nebyl považován neodmyslitelně cenné pozice nebo role s specializovaný soubor dovedností, motivace a energie k posílení organizační potenciál. (Kelley, 1988) svět a organizací v ní byly zobrazeny prostřednictvím vůdce-centric objektiv a malá pozornost byla věnována těm, kteří nevedou. (Kelley, 2008) Poslušnost uznává, že následovníci mohou být v pozici, aby lépe rozpoznat dne na den, události v rámci organizace, které mohou aktivně pěstovat dobré následovníky, a to někdy po je mnohem obtížnější, než přední. (Bennis, 2010)

Pro účely tohoto dokumentu a prezentace, jsme se definovat poslušnost jako ochotu spolupracovat v práci směrem k úspěchu mise, prokázat vysoký stupeň týmové práce a vytvořit soudržnost mezi členy organizace. Efektivní sledování je základním stavebním kamenem efektivního vedení. Existuje mnoho zdrojů, na které se člověk může obrátit, aby našel užitečné informace o efektivním vedení, vedení a o tom, jak se stát nejlepším vůdcem. Méně zdrojů existuje na vedení jednoho být efektivní následovník, i když tam jsou některé.

Psychologie Následovníky

Zatímco ptát, proč by někdo chtěl být lídrem je zajímavá otázka, více zajímavá otázka se ptá, proč by někdo chtěl být následovníkem. Proč bys chtěl být někým, komu se říká následovník? Jednoduchá odpověď je, že lidé následují, protože získávají výhody. Psychologická návratnost následování převyšuje psychologické náklady na následování. Během naší lidské historie byla většina lidí v malých kočovných shlucích. Tyto kmeny nabízely ochranu, jídlo a přežití. Skupiny s nejlepším vůdcem a následovníky měly vyšší pravděpodobnost přežití než ty špatně vedené, které sestávaly z chudých následovníků. Fyzické výhody pro následovníky převažují psychologické náklady, a tak s největší pravděpodobností zůstali připojeni do kmene. Pokud byli někteří následovníci nespokojeni s cíli a agendou vůdce, měli na výběr buď bojovat o nejvyšší pozici, nebo odejít do jiných skupin.

na dnešním pracovišti čelí lídři podobným podmínkám. Vedoucí musí udělat vše pro to, aby následovníci byli v souladu s cíli a agendou organizace. Pokud následovníci vnímají, že psychologické náklady převažují nad přínosy, mohou se uvolnit, nebo odejít, pokud tyto nerovnosti přetrvávají.

ve hře je další aspekt. Analýza typu nákladů a přínosů plně nevysvětluje, proč se lidé rozhodnou hrát následující role. Sociální psychologie naznačuje, že když se lidé rozhodnou hrát roli následovníka, může se stát něco jiného než zkoumání nákladů a přínosů. Tam jsou podmínky, kde lidé se zdají až příliš ochotni vzdát se dobré poslušnost prostě plnit rozkazy, i když je to eticky a morálně špatné. V celé lidské historii existuje mnoho situací, kdy tomu tak bylo. Sociální experimenty také ukazují, že lidé budou dodržovat rozkazy i do té míry, že ubližují ostatním. Jsme svědky současné historie z útoku 9/11, Sýrie, Iráku, Egypta a mnoha dalších zvěrstev v tomto posledním desetiletí. Pro vůdce v organizacích tento výzkum ukazuje, že pouhé obsazení pozice autority poskytuje vůdcům určitý vliv.

Styly a Modely Poslušnost

Robert Kelley rozlišuje následovníky, pokud jde o jejich chování a osobnost atributy a definuje různé styly poslušnost tím, že zvažuje dvě různé behaviorální rozměry: jedna dimenze měří míru, do jaké následovníci myslí nezávisle a kriticky, a druhá hodnotí úroveň zapojení, ať už aktivní nebo pasivní v Organizaci. Na základě těchto dvou dimenzí, Kelley definuje pět základních stylů následovník: ovce, ano, lidé, odcizení, pragmatika, a hvězda následovníky. Každý vykazuje jiný stupeň nezávislého myšlení a organizační angažovanosti a liší se ve svých motivacích. Následuje základní hodnocení každého typu následovníka podle Kelleyho (op.cit., 2008)

ovce jsou pasivní ve svém myšlení a angažovanosti a jsou motivovány spíše svým vůdcem než sami sebou.
ano-lidé také umožnit jejich vůdce dělat většinu myšlení a jednání za ně, ale jsou obecně pozitivní a vždy na vůdce strany.
naproti tomu odcizení jsou převážně negativní, ale myslí více nezávisle. Myslí si sami za sebe, ale nepřispívají k pozitivnímu směřování organizace.
pragmatici vykazují minimální úroveň nezávislého myšlení a angažovanosti, protože jsou ochotnější vyvinout energii a zapojit se, když vidí, kam směřuje situace. Pragmatikům chybí demonstrace kritického myšlení a jsou motivováni zachováním statu quo.
konečně hvězdní následovníci myslí sami za sebe, mají pozitivní energii a jsou aktivně zapojeni. Souhlasí se svými vůdci a vyzývají je.

Kelley je model se zaměřuje na roli následovníků v organizaci a vytváří rámec pro identifikaci různých typů. Přes jeho posouzení organizací jsou schopni rozpoznat, kde je odlišné vnímání a negativní konotace následovníků vyvinuli a zvážit význam pozitivní poslušnost styly, které existují. On conceptualizes, že efektivní poslušnost vykazuje řadu vlastností, včetně schopnosti následovníků řídit sami sebe, stavět na svých vlastních kompetencí, vykazují závazek k organizační účel, a jsou odvážný, čestný a důvěryhodný. Kelley tvrdí, že stejné vlastnosti, které činí efektivní vůdce, jsou ty, které činí efektivní následovníky a zdůrazňují význam a účel následovníků. Uvádí, že “ musíme sledovat následovníky jako primární obránce proti toxickým vůdcům nefunkčních organizací.“(Kelley, op.cit., 2008)) Kelley obecně klade velký důraz na nutnost a schopnost organizací kultivovat efektivní následovníky, jak naučit lidi vstát a připravit je na úspěch.

MODEL Ira Chaleff (2008) se také zaměřuje na sledování na pracovišti. Jako Kelley, Chaleff conceptualizes, jak organizace mohou vybavit každodenní pracovníků, dovednosti a postoje potřebné k být efektivní následovníky, a vytvořit ještě silnější rámec pro poslušnost rozvoj. Chaleff také pojmenovává sílu, kterou následovníci projevují ve svých různých kvalitách, a tuto sílu rozlišuje jako odvahu. Jeho odvážný Model následovníka odhaluje pět různých dimenzí postojů a chování (Ibid, p. 87):

odvaha podporovat vůdce
odvaha převzít odpovědnost za společný cíl
odvaha, aby se konstruktivně úkolem vůdce je chování
odvaha se účastnit jakékoli přeměny potřeby
A odvahu, aby se morální postoj, kdy oprávněné, aby se zabránilo porušování etických

Z těchto různých dimenzí na postoje a chování, Chaleff rozlišuje čtyři styly poslušnost na základě míry, do které následovníci mají odvahu podporovat nebo odvahu napadnout vůdce. (Tamtéž., p. 82) Jako Kelley, Chaleff rozděluje tyto styly do skupin:

zdroj stylu poslušnost exponáty nízká podpora a nízké výzvu.
individualistický styl představuje nízkou podporu a vysokou výzvu. Tento následovník promluví, ale obvykle zaujímá postoj proti většině.
styl implementátoru vykazuje vysokou podporu a nízkou výzvu.
partnerský styl se vyznačuje vysokou podporou a vysokou výzvou, přebírá plnou odpovědnost za své činy a jedná podle toho.

Challefovy a Kelleyovy modely jsou si velmi podobné; každý identifikuje styly následovnictví zvážením úrovní nezávislého myšlení a organizační angažovanosti. Chaleff důraz na odvahu je podobný Kelley je vnímání, že následovníci jsou nezbytné pro omezení toxických vůdci, ale Chaleff vyvíjí silnější kontext pro vyvíjející a podněcování následovníků, aby se více efektivní. Zdůrazňuje potenciál a účel následovníka „ovlivňovat vzhůru“, aby transformoval organizační kulturu. Uvádí, že „jakmile lidé mají smysl pro rozsah stylů následovníků a jejich vlastní tendenci, musí je spojit se situacemi, se kterými se setkávají v organizačním prostředí“ (ibid. 71) a nabízí příklady toho, jak organizace toto cvičení úspěšně využily. Dále, Chaleff konkrétněji stanoví, že vůdci i následovníci slouží společnému účelu, každý z jejich vlastní role. Obecně platí, že Chaleffův model poskytuje organizacím podrobnější „návod“, jak rozvíjet své následovníky a transformovat svou kulturu.

Barbara Kellerman poskytuje více světonázoru následovnictví a bere koncept mimo pouze organizační perspektivu. (Op.cit. Kellerman), Jako Kelley, Kellerman pozice následovník stylů ve více hierarchické metody, umístění následovníků na kontinuu od nízké zapojení do naprosto oddaný následovník. Kellermanův model však poskytuje holističtější pohled na následovníky prostřednictvím konceptualizace následovníků ve vztahu k vůdcům a ve vztahu k ostatním následovníkům. Identifikuje pět různých stylů followership:

izoláty jsou zcela odděleny a nevědí ani se nestarají o své vůdce. Například “ Američané, kteří jsou způsobilí volit, ale nikdy to neudělají „(Kellerman, 2008, s. 86).
přihlížející pozorují, ale neúčastní se, obvykle stojí stranou. Kellerman (2008) nabízí silný příklad německých následovníků během holocaustu.
následovníci účastníků jsou o něco více zapojeni. Buď upřednostňují své vůdce a organizace, nebo jsou jasně proti.
aktivisté se cítí silně a podle toho jednají.
a diehards jsou hluboce oddaní svým vůdcům. Jejich následovnictví a oddanost definují, kdo jsou, a určují, co dělají.

hlavní zaměření Kellermana je jednoznačně na úrovni angažovanosti. Tvrdí, že úroveň angažovanosti je nejdůležitějším faktorem při rozlišování stylů sledovanosti. Kellerman i Chaleff ve svých příslušných příspěvcích naznačují, že rozdělení následovníků na typy umožňuje další čočku vnímání toho, jak se lidé mohou transformovat a vytvářet transformace. Z Chaleff pohledu, následovníci mohou transformovat organizační kulturu, normy a chování organizace, a od Kellerman pohledu, lidé s méně orgán může udělat rozdíl ve světě v průběhu času. Chaleffovi, tyto transformace vyžadují odvahu podporovat nebo vyzývat vůdce a Kellermanovi vyžadují úroveň angažovanosti, aby ovlivnily systém. Dokončit srovnání tří různých modelů, je důležité si uvědomit, že každý autor souhlasí s tím, že existují různé styly poslušnost, že existuje rozdíl mezi efektivní a neefektivní poslušnost, a že následovníci mohou a měly by ovlivnit jejich vůdců.

efektivní následovník

efektivní sledování není vždy snadné — vyžaduje to odvahu. Prokazování odvahy a integrity platí pro následovníky i vůdce. Následovníci někdy zažívají ještě větší potřebu těchto kvalit kvůli jejich podřízenému postavení. Aby byly účinné, následovníci vědět, co znamenají, a být ochotni vyjádřit své vlastní myšlenky a názory jejich představitelů, i když to může znamenat riskovat své zaměstnání, být ponižováni, nebo pocit nedostatečné. Efektivní následovníci mají odvahu přijmout odpovědnost, zpochybnit autoritu, podílet se na změnách, sloužit potřebám organizace a v případě potřeby opustit organizaci.

odvaha převzít odpovědnost znamená, že efektivní následovník cítí pocit osobní odpovědnosti a vlastnictví v organizaci a jejím poslání. Následovník přebírá odpovědnost za své vlastní chování a jeho dopad na organizaci. Efektivní následovníci nepředpokládají, že jim vůdce nebo organizace poskytne bezpečnost, povolení jednat nebo osobní růst. Místo toho, oni zahájení příležitostí, jehož prostřednictvím mohou dosáhnout osobního naplnění, uplatnit jejich potenciál, a poskytnout organizaci v plném rozsahu svých schopností.

odvaha napadnout znamená, že efektivní následovníci neobětují svou osobní integritu nebo dobro organizace, aby udrželi harmonii. Pokud jednání a rozhodnutí vůdce odporují nejlepším zájmům organizace, postaví se efektivní následovníci.

Odvaha Podílet se na Transformaci znamená efektivní následovníky pohled na boj o změny a transformace jako vzájemné zkušenosti sdíleny všemi členy organizace. Když organizace prochází obtížnou transformací, efektivní následovníci podporují vůdce a organizaci. Nebojí se čelit změnám a pracovat na změně organizace.

odvaha sloužit a být podřízený znamená, že efektivní následovník chápe potřeby organizace a aktivně se snaží těmto potřebám sloužit. Stejně jako vůdci mohou sloužit ostatním, tak i následovníci. Následovník může poskytnout sílu vůdci podporou vůdce a přispěním k organizaci v oblastech, které doplňují pozici vůdce.

odvaha odejít někdy organizační nebo osobní změny vytvářejí situaci,kdy se následovník musí stáhnout z konkrétního vztahu vůdce-následovník. Lidé možná vědí, že potřebují nové výzvy, například, i když je těžké opustit zaměstnání, kde mají mnoho přátel a oceňují kolegy. Pokud se následovníci potýkají s vůdcem nebo organizací, která není ochotna provést nezbytné změny,je čas vzít jejich podporu jinde.

co vůdci potřebují od následovníků

Pokud následovníci nedělají svou práci dobře, vůdci a organizace trpí. Jedním z aspektů dobrého následovníka je pochopit, co vůdci chtějí a potřebují. V našich dílnách jsme se zeptat, projektové manažery, debatovat a diskutovat o tom, co potřebují od členů týmu a shrnutí často vlastnosti jsou uvedeny níže: Vedoucí a organizační situace se liší, ale zde je několik věcí, každý dobrý vůdce chce z jeho nebo její následovníci:

Postoj. Lídři nechtějí výsledky žádné výmluvy. Práce vůdce se stává hladší, když má následovníky, kteří jsou pozitivní a motivovaní, kteří mohou dělat věci, kteří přijímají odpovědnost a kteří vynikají v požadovaných úkolech. Vůdci oceňují ty lidi, kteří přebírají odpovědnost, když vidí něco, co je třeba udělat, nebo problém, který je třeba vyřešit. Vůdci závisí na myšlenkách a činnostech následovníků.
kolaborativní přístup. Vedoucí jsou zodpovědní za mnohem více v Organizaci než obavy, pocity a výkon každého jednotlivého následovníka. Každý následovník je součástí většího systému vůdce a měl by si uvědomit, že jeho činy ovlivňují celý
osobní disk, aby zůstal aktuální. Vůdci potřebují následovníky, aby věděli, co se děje v průmyslu organizace nebo v oblasti úsilí. Kromě toho chtějí, aby lidé porozuměli svým zákazníkům, konkurenci a kultuře a tomu, jak mohou změny v technologii nebo světových událostech ovlivnit organizaci.
vášeň řídit osobní růst. Vůdci chtějí následovníky, kteří se snaží zlepšit svůj vlastní růst a rozvoj, spíše než záviset pouze na vůdci, který to udělá. Úsilí o zlepšení může zahrnovat kurzy nebo semináře, ale existuje mnoho dalších způsobů, jak lidé mohou řídit jejich profesní růst. Cokoli, co vystavuje jednotlivce novým lidem a nápadům, může zlepšit osobní a profesní rozvoj. Jedním příkladem je, když se následovníci aktivně spojují s ostatními uvnitř i vně organizace. Dalším je, když následovníci přijímají obtížné úkoly, což prokazuje ochotu čelit výzvám, protáhnout své limity a učit se.

kromě výše uvedených vůdce očekávání důsledně uvedeny a diskutovány, projektových manažerů v našich dílnách také uvést následující chování, které zahrnují efektivní poslušnost patří:

Dobrovolnictví zvládnout úkoly nebo pomoci dosáhnout cílů;
Ochotně přijímají obtížné úkoly;
Vystavujících loajalitu vůdce, tým, projekt, a organizaci;
Nabídka návrhy na zlepšení;
Udržet pozitivní postoj, a to i v těchto matoucí, těžké časy;
účinně spolupracuje jako člen týmu;
zdroj pro vůdce;
Pomáhá vůdce být lepší vůdce;
Budování profesionální, důvěryhodný vztah s vůdcem; a
Mít realistická očekávání vůdce

Co Následovníky, Třeba z Vůdců

V našich dílnách, na otázky jsme se ptali lídrů očekávání následovníků je zvrátit. Žádáme účastníky, aby uvedli a diskutovali o tom, “ co následovníci potřebují od vůdců.“

víme, že dobří následovníci jsou částečně vytvářeni vůdci, kteří chápou své povinnosti pro rozvoj lidí. Vůdci mají povinnost vytvořit vůdce–následovník vztah, který zapojuje celou osobu, spíše než léčit následovníci jako pasivní ovce, kteří by měli slepě následovat příkazy a podporu manažera. V tomto školení s projektovými manažery, důsledně slyšíme, že následovníci chtějí, aby jejich vůdci byli čestní, inovativní, inspirativní, a kompetentní. Vůdce musí být hoden důvěry, představit si budoucnost organizace, inspirovat ostatní, aby přispěli, a být schopný a efektivní ve věcech, které ovlivní organizaci a lidi. Pokud jde o kompetence, vedoucí role se mohou přesunout z formálního vůdce na osobu se zvláštními odbornými znalostmi v dané oblasti. Kromě toho důsledně slyšíme, že následovníci potřebují následující:

jasné cíle a následovníci směru potřebují vůdce, aby jasně komunikovali, kam tým, projekt nebo organizace jde a proč. Vytvoření inspirujícího obrazu je pouze jedním aspektem nastavení směru. Následovníci také potřebují konkrétní, jednoznačné cíle a cíle na individuální i týmové úrovni. Mít jasné cíle umožňuje lidem vědět, kam zaměřit svou pozornost a energii, a umožňuje jim cítit pocit hrdosti a úspěchu, když jsou dosaženy cíle. Poskytování jasnosti směru umožňuje následovníkům řídit své vlastní chování a sledovat svůj vlastní pokrok. Kromě toho poskytuje základ pro pochopení rozhodnutí vedoucích ohledně bonusů, zvýšení platů nebo propagačních akcí. Dalším aspektem objasnění směru je pomoc následovníkům vidět, jak jejich vlastní úlohy role projektu zapadají do širšího kontextu týmu, projekt, a podnik.
častá, specifická a okamžitá zpětná vazba. Efektivní vůdci vidí zpětnou vazbu jako cestu ke zlepšení a rozvoji, ne jako něco, čeho se bát nebo se bát. Když vůdce poskytuje zpětnou vazbu, signalizuje, že vůdce se stará o růst a kariérní rozvoj následovníka a chce pomoci osobě dosáhnout svého potenciálu.
koučování k rozvoji potenciálu. Koučování bere zpětnou vazbu o krok dále, aby pomohl následovníky, upgrade své dovednosti a zlepšit jejich kariérní rozvoj. Koučování je metoda, režie nebo usnadnění následovník s cílem zlepšit konkrétní dovednosti nebo dosažení konkrétní rozvojové cíle, jako je rozvoj dovednosti řízení času, zvýšení osobní produktivity, nebo při přípravě na nové povinnosti. Spíše než říkat následovníci, co dělat, řídí a kontroluje jejich chování, a soudě podle jejich výkon, což je tradiční role správy, koučování zahrnuje posílení následovníků, aby prozkoumala, pomoci jim pochopit a naučit, poskytování podpory, a odstranění překážek, které stojí v cestě jejich schopnost růst a excel.

shrnutí

důležitá role sledovanosti v organizacích je stále více uznávána. Lidé jsou následovníci častěji než vůdci a efektivní vůdci a následovníci sdílejí podobné vlastnosti. Efektivní následovník je v Organizaci nezávislý a aktivní. Být účinným následovníkem závisí na tom, aby se nestal odcizeným, konformním, pasivním nebo pragmatickým přeživším.
efektivní sledování není vždy snadné. Efektivní následovníci projevují odvahu převzít odpovědnost, vyzvat své vůdce, podílet se na transformaci, sloužit druhým a v případě potřeby opustit organizaci. Strategie, jak být efektivním následovníkem, zahrnují být zdrojem, pomáhat vůdci být dobrým vůdcem,budovat vztah s vůdcem, a realistické prohlížení vůdce.
Vůdci chtějí následovníků, kteří jsou pozitivní a self-motivované, kdo přijmout opatření, aby se věci pohnuly, kteří přijímají odpovědnost, a kteří vynikají v požadované úkoly. Následovníci chtějí, aby jejich vůdci i jejich kolegové byli čestní a kompetentní. Chtějí však, aby jejich vůdci byli také dopředu a inspirativní. Tyto dva znaky odlišují roli vůdce od následovníka. Následovníci chtějí být vedeni, ne kontrolováni. Chtějí také, aby vůdci vytvořili prostředí, které lidem umožní přispívat co nejlépe. Tři konkrétní způsoby, jak vůdci zvyšují schopnosti a příspěvky následovníků, jsou tím, že nabízejí jasnost směru, dávají čestnou, konstruktivní zpětnou vazbu a poskytují koučování.
následovníci potřebují zpětnou vazbu, která je včasná a specifická, zaměřuje se spíše na výkon než na osobu a zaměřuje se spíše na budoucnost než na přetahování chyb minulosti. Vedoucí mohou pomocí koučování pomoci následovníkům zlepšit specifické dovednosti nebo dosáhnout konkrétního rozvojového cíle.

Maybaygiare.org