den administrerende direktør er en hård at udfylde. Fra 2000 til 2013 var omkring en fjerdedel af CEO-afgangene i Fortune 500 ufrivillige, ifølge konferencestyrelsen. Nedfaldet fra disse afskedigelser kan være svimlende: tvungen omsætning på toppen koster aktionærerne en anslået $112 milliarder i tabt markedsværdi årligt, viste en 2014-undersøgelse af verdens 2.500 største virksomheder. Disse tal er nedslående for direktører, der har den hårde opgave at salve administrerende direktører—og skræmmende for enhver leder, der stræber efter C-suite. Det er klart, at mange ellers dygtige ledere og bestyrelser får noget galt. Spørgsmålet er, hvad?
i de mere end to årtier, vi selv har brugt på at rådgive bestyrelser, investorer og administrerende direktører om CEO-overgange, har vi set en grundlæggende afbrydelse mellem, hvad bestyrelser mener skaber en ideel administrerende direktør, og hvad der faktisk fører til høj ydeevne. Denne afbrydelse starter med en urealistisk, men alligevel gennemgribende stereotype, som i vid udstrækning er formet af de officielle bios af Fortune 500-ledere. Det hævder, at en succesrig administrerende direktør er en karismatisk seks meter høj hvid mand med en grad fra et topuniversitet, der er en strategisk visionær med en tilsyneladende direkte til toppen karrierevej og evnen til at træffe perfekte beslutninger under pres.
alligevel er vi blevet ramt af, hvor få af de succesrige ledere, vi har stødt på, passer til denne profil. Denne erkendelse fik os til at gå i gang med en 10-årig undersøgelse, CEO Genome Project. Dens mål er at identificere de specifikke egenskaber, der adskiller højtydende administrerende direktører (som vi definerer som ledere, der opfylder eller overgår forventningerne i rollen, i henhold til samtaler med bestyrelsesmedlemmer og majoritetsinvestorer, der er dybt fortrolige med administrerende direktørers præstationer). Samarbejde med økonomer ved University of Chicago og Copenhagen Business School og med analytikere hos SAS Inc., vi tappede ind i en database oprettet af vores ledelsesrådgivningsfirma, ghSmart, der indeholder mere end 17.000 vurderinger af C-suite-ledere, herunder 2.000 administrerende direktører. Databasen har dybdegående information om hver leders karrierehistorie, forretningsresultater og adfærdsmønstre. Vi sigtede gennem disse oplysninger, på udkig efter hvilke fremtrædende kandidater, der blev ansat som administrerende direktører fra dem, der ikke gjorde det, og dem, der udmærkede sig i rollen fra dem, der underpresterede.
vores resultater udfordrede mange udbredte antagelser. For eksempel, vores analyse afslørede, at mens bestyrelser ofte tiltrækkes mod karismatiske ekstroverter, introverte er lidt mere tilbøjelige til at overgå forventningerne fra deres bestyrelser og investorer. Vi var også overraskede over at høre, at stort set alle CEO-kandidater tidligere havde begået væsentlige fejl, og 45% af dem havde haft mindst en større karriereopblæsning, der sluttede et job eller var ekstremt dyrt for virksomheden. Alligevel vandt mere end 78% af denne undergruppe af kandidater i sidste ende det øverste job. Derudover fandt vi, at uddannelsesmæssig stamtavle (eller mangel på samme) på ingen måde korrelerede med præstationer: kun 7% af de højtydende administrerende direktører, vi studerede, havde en Bachelor Ivy League-uddannelse, og 8% af dem tog slet ikke eksamen fra college.
og når vi sammenlignede de kvaliteter, som bestyrelser reagerer godt på i kandidatsamtaler med dem, der hjælper ledere med at klare sig bedre, var overlapningen forsvindende lille. For eksempel fordobler høj tillid mere end en kandidats chancer for at blive valgt som administrerende direktør, men giver ingen fordel i præstationen på jobbet. Med andre ord, hvad der får kandidater til at se godt ud for bestyrelser, har ringe forbindelse til, hvad der får dem til at lykkes i rollen.
men vores vigtigste opdagelse var, at succesfulde administrerende direktører har tendens til at demonstrere fire specifikke adfærd, der viser sig kritiske for deres præstationer. Vi fandt også, at når bestyrelser fokuserer på denne adfærd i deres udvælgelses-og udviklingsprocesser, øger de deres chancer for at ansætte den rigtige administrerende direktør markant. Og vores forskning og erfaring tyder på, at når ledere, der stræber efter CEO ‘ s office—87% af ledere, ifølge en 2014—undersøgelse fra Korn Ferry-bevidst udvikler disse adfærd, øger de dramatisk oddsene for, at de bliver højtydende administrerende direktører.
De fire adfærd
det er sjældent, at succesrige ledere udmærker sig ved alle fire adfærd. Men da vi gravede gennem vores data og så på de vurderinger, som vores konsulenter havde givet kandidater, da de vurderede dem på fit for a CEO job og præstationer på 30 ledelseskompetencer (for eksempel at holde folk ansvarlige og evnen til at motivere et team), fandt vi en interessant forbindelse. Omkring halvdelen af de stærke kandidater (som havde tjent en a samlet på en skala fra A, B eller C) havde udmærket sig i mere end en af de fire væsentlige adfærd, mens kun 5% af de svage kandidater (som tjente en B eller C) havde.
den adfærd, vi er ved at beskrive, lyder bedragerisk simpelt. Men nøglen er at øve dem med maniacal konsistens, som vores arbejde afslører er en stor udfordring for mange ledere.
beslutning med hurtighed og overbevisning.
legender om administrerende direktører, der altid ser ud til at vide nøjagtigt, hvordan de styrer deres virksomheder til vild succes, synes at bugne i erhvervslivet. Men vi opdagede, at højtydende administrerende direktører ikke nødvendigvis skiller sig ud for at tage store beslutninger hele tiden; snarere skiller de sig ud for at være mere afgørende. De træffer beslutninger tidligere, hurtigere og med større overbevisning. De gør det konsekvent-selv midt i tvetydighed, med ufuldstændige oplysninger og i ukendte domæner. I vores data var folk, der blev beskrevet som “afgørende”, 12 gange mere tilbøjelige til at være højtydende administrerende direktører.
gode administrerende direktører indser, at en forkert beslutning kan være bedre end ingen beslutning overhovedet.
interessant nok kæmper de højeste ledere, vi træner, dem, der nyder intellektuel kompleksitet, nogle gange mest med beslutsomhed. Mens kvaliteten af deres beslutninger ofte er god, på grund af deres forfølgelse af det perfekte svar, de kan tage for lang tid at træffe valg eller sætte klare prioriteter—og deres hold betaler en høj pris. Disse smarte, men langsomme beslutningstagere bliver flaskehalse, og deres hold bliver enten frustrerede (hvilket kan føre til nedslidning af værdifuldt talent) eller bliver selv for forsigtige og stopper hele virksomheden. Så det er ikke overraskende, at når vi kiggede nærmere på de ledere, der blev vurderet dårlige på beslutsomhed, fandt vi, at kun 6% fik lave karakterer, fordi de tog beslutninger for hurtigt. Langt de fleste—94% – scorede lavt, fordi de besluttede for lidt, for sent.højtydende administrerende direktører forstår, at en forkert beslutning ofte er bedre end slet ingen beslutning. Som tidligere Greyhound CEO Stephen Gorman, der førte busoperatøren gennem en vending, fortalte os, “en dårlig beslutning var bedre end manglende retning. De fleste beslutninger kan fortrydes, men du skal lære at bevæge dig med den rigtige hastighed.”
afgørende administrerende direktører erkender, at de ikke kan vente på perfekt information. “Når jeg har 65% sikkerhed omkring svaret, er jeg nødt til at ringe,” siger Jerry bukke, administrerende direktør for private label-producenten vi-Jon. Men de arbejder aktivt for at anmode om flere synspunkter og afstemmer ofte et relativt lille, omhyggeligt dyrket “køkkenskab” af betroede rådgivere, der kan regnes med for usminkede meninger og sund dømmekraft.”jeg stiller mig selv to spørgsmål: for det første, hvad er virkningen, hvis jeg får det forkert? Og for det andet, hvor meget vil det holde andre ting op, hvis jeg ikke går videre med dette?”Den tilgang, siger han, inspirerer også sine teammedlemmer til at stole på deres egen vurdering af operationelle beslutninger—hvilket er afgørende for at frigøre administrerende direktør til hjemmet i færre, men vigtigere beslutninger.
til dette formål ved succesrige administrerende direktører også, hvornår de ikke skal beslutte. Stephen Kaufman, tidligere administrerende direktør for Pilelektronik, antyder, at det er alt for let at blive fanget i en volley af beslutningstagning. Han råder til at holde pause kort for at overveje, om en beslutning faktisk skal træffes lavere i organisationen, og hvis forsinkelse af den en uge eller en måned ville give vigtige oplysninger mulighed for at dukke op uden at forårsage uoprettelig skade.
men når en sti er valgt, presser højtydende administrerende direktører fremad uden at vakle. Art Collins, tidligere formand og Administrerende Direktør for Medtronic, fortalte os: “Medarbejdere og andre vigtige valgkredse vil hurtigt miste troen på ledere, der vaffel eller backtrack, når en beslutning er truffet.”Og hvis beslutninger ikke viser sig godt? Vores Analyse antyder, at mens hver administrerende direktør begår fejl, er de fleste af dem ikke dødelige. Vi fandt ud af, at blandt administrerende direktører, der blev fyret over spørgsmål i forbindelse med beslutningstagning, mistede kun en tredjedel deres job, fordi de havde foretaget dårlige opkald; resten blev udvist for at være ubeslutsom.
engagerende for påvirkning.
Når administrerende direktører sætter en klar kurs for virksomheden, skal de få buy-in blandt deres medarbejdere og andre interessenter. Vi fandt ud af, at stærke kunstnere balancerer skarp indsigt i deres interessenters prioriteter med et vedholdende fokus på at levere forretningsresultater. De starter med at udvikle en skarp forståelse af deres interessenters behov og motivationer, og derefter få folk om bord ved at køre for ydeevne og tilpasse dem omkring målet om værdiskabelse. I vores data var administrerende direktører, der behændigt engagerede interessenter med denne resultatorientering, 75% mere succesrige i rollen.direktører, der udmærker sig ved at bringe andre sammen, planlægger og udfører disciplineret kommunikation og påvirker strategier. “Med enhver stor beslutning opretter jeg et interessentkort over de vigtigste mennesker, der har brug for at være om bord,” forklarer Madeline Bell, administrerende direktør for Children ‘ s Hospital i Philadelphia. “Jeg identificerer modstanderne og deres bekymringer, og så tænker jeg på, hvordan jeg kan tage den energi, de kan sætte i modstand og kanalisere den til noget positivt. Jeg gør det klart for folk, at de er vigtige for processen, og de vil være en del af en sejr. Men i slutningen af dagen skal du være klar over, at du foretager opkaldet, og du forventer dem om bord.”
Når administrerende direktører som Bell interagerer med interessenter, er de meget opmærksomme på, hvordan deres humør og kropssprog kan påvirke virkningen af deres kommunikation. Selvom der er skrevet meget om “følelsesmæssig smitte”, bliver nye administrerende direktører ofte overrasket over den utilsigtede skade, der kan være forårsaget af et omstrejfende ord eller gestus. “Hver kommentar og ansigtsudtryk, du laver, vil blive læst og forstørret 10 gange af organisationen,” siger Kaufman. “Hvis du Grimas under en persons præsentation på grund af din dårlige ryg, mener den person, der laver præsentationen, at de er blevet fyret.”Ro er et jobkrav, og mere end tre fjerdedele af de stærke CEO-kandidater i vores prøve viste ro under pres.direktører, der engagerer interessenter, investerer ikke deres energi i at blive ønsket eller beskytte deres teams mod smertefulde beslutninger. Faktisk ses begge disse adfærd ofte hos administrerende direktører med lavere ydeevne. I stedet får de dygtige administrerende direktører støtte fra deres kolleger ved at skabe tillid til, at de vil føre holdet til succes, selvom det betyder at gøre ubehagelige eller upopulære træk. Disse administrerende direktører viger ikke væk fra konflikter i forfølgelsen af forretningsmål; faktisk, i vores Analyse blev to tredjedele af de administrerende direktører, der udmærkede sig ved engagement, vurderet som stærke i konflikthåndtering. Evnen til at håndtere modstridende synspunkter synes også at hjælpe kandidater med at gå videre til administrerende direktørs Kontor. Da vi analyserede ledere, der havde gjort det der betydeligt hurtigere end gennemsnittet, var en af de kvaliteter, der stod ud, deres vilje til at engagere sig i konflikt.
når man tackler omstridte spørgsmål, giver ledere, der er gode til engagement, alle en stemme, men ikke en stemme. De lytter og anmoder om synspunkter, men misligholder ikke konsensusdrevet beslutningstagning. “Konsensus er god, men det er for langsomt, og nogle gange ender du med den laveste fællesnævner,” siger Christophe. Vi gør det til en vane at have ustrukturerede møder med 20 til 30 af virksomhedens høje potentialer, inden vi træffer vigtige beslutninger. Målet med disse møder er at udfordre ham og præsentere ham for nye perspektiver, men han er forsigtig med ikke at skabe illusionen om demokrati.
intet af dette betyder, at administrerende direktører skal opføre sig som autokrater eller ensomme ulve. Typisk ser vi “tag ingen fanger” administrerende direktører varer kun, så længe virksomheden ikke har andet valg end at underkaste sig chokterapi. Disse administrerende direktører bliver ofte fortrængt, så snart virksomheden kommer ud af krisetilstand—de mister støtten fra deres hold eller bestyrelsesmedlemmer, der er blevet trætte af sikkerhedsskaden. Det er ikke tilfældigt, at karrierer for turnaround administrerende direktører ofte er en række lukrative to – til tre-årige stints; de slukker branden og går derefter videre til den næste opgave.
tilpasning proaktivt.
for at bevise, hvor vigtigt det er for virksomheder og ledere at tilpasse sig et hurtigt skiftende miljø, behøver vi ikke se længere end eftervirkningerne af Breksit og det nylige amerikanske præsidentvalg. Vores Analyse viser, at administrerende direktører, der udmærker sig ved at tilpasse sig, er 6,7 gange mere tilbøjelige til at få succes. CEOs selv fortalte os igen og igen, at denne færdighed var kritisk. På spørgsmålet om, hvad der adskiller effektive administrerende direktører, Dominic Barton, global managing partner for McKinsey & Company, tilbød straks: “det handler om situationer, der ikke er i playbook. Som administrerende direktør står du konstant over for situationer, hvor en playbook simpelthen ikke kan eksistere. Du må hellere være klar til at tilpasse dig.”
de fleste administrerende direktører ved, at de er nødt til at dele deres opmærksomhed mellem kort -, mellem-og langsigtede perspektiver, men de tilpasningsdygtige administrerende direktører brugte betydeligt mere af deres tid-så meget som 50%—på at tænke på lang sigt. Andre ledere brugte derimod i gennemsnit 30% af deres tid til langsigtet tænkning. Vi mener, at et langsigtet fokus hjælper, fordi det gør administrerende direktører mere tilbøjelige til at opfange tidlige signaler. Meget tilpasningsdygtige administrerende direktører tilslutter sig regelmæssigt brede informationsstrømme: de scanner brede netværk og forskellige datakilder og finder relevans i information, der i starten kan virke uafhængig af deres virksomheder. Som et resultat fornemmer de ændringer Tidligere og foretager strategiske træk for at drage fordel af det.tilpasningsdygtige administrerende direktører erkender også, at tilbageslag er en integreret del af skiftende kursus og behandler deres fejl som muligheder for at lære og vokse. I vores stikprøve havde administrerende direktører, der betragtede tilbageslag som fiaskoer, 50% mindre chance for at trives. Succesfulde administrerende direktører, på den anden side, ville tilbyde ufortrødent saglige beretninger om, hvor og hvorfor de var kommet kort og give specifikke eksempler på, hvordan de finjusterede deres tilgang til at gøre det bedre næste gang. Tilsvarende var håbefulde administrerende direktører, der demonstrerede denne form for holdning (hvad Stanfords Carol Dueck kalder en “væksttankegang”) mere tilbøjelige til at gøre det til toppen af pyramiden: næsten 90% af de stærke CEO-kandidater, vi gennemgik, scorede højt på at håndtere tilbageslag.
leverer pålideligt.
Mundane da det måske lyder, var evnen til pålideligt at producere resultater muligvis den mest magtfulde af de fire væsentlige CEO-adfærd. I vores prøve var CEO-kandidater, der scorede højt på pålidelighed, dobbelt så tilbøjelige til at blive valgt til rollen og 15 gange mere tilbøjelige til at lykkes i den. Bestyrelser og investorer elsker en stabil hånd, og medarbejderne stoler på forudsigelige ledere.
ledere ignorerer vigtigheden af pålidelighed på deres fare. Simon-en direktør med højt potentiale, vi blev bedt om at coache—var kendt som en mirakelarbejder i hans firma. I en kultur, hvor overskridelse af planen med 2% blev betragtet som en sejr, havde han netop leveret 150% af sit indtægtsmål. Mens han tidligere havde haft nogle misser, kørte han nu med succes virksomhedens største forretningsenhed-dens kronjuvel. Da Simon kastede sin hat ind i ringen for en forfremmelse til administrerende direktør, var direktørerne imponeret over hans nylige ekstraordinære præstation, men de forstod ikke fuldt ud, hvordan han havde opnået det, og som følge heraf tvivlede de på, at det var replikerbart. Så bestyrelsen valgte i stedet for en” sikrere ” kandidat, der var kendt for at levere stabile, forudsigelige resultater år efter år.
vores data understøtter den største betydning af pålidelighed. En forbløffende 94% af de stærke CEO-kandidater, vi analyserede, scorede højt på konsekvent at følge deres forpligtelser.
en vigtig praksis her er at sætte realistiske forventninger op foran. I deres første uger på jobbet modstår pålidelige administrerende direktører fristelsen til at hoppe i udførelsestilstand. De graver ind i budgetter og planer og samarbejder med bestyrelsesmedlemmer, medarbejdere og kunder for at forstå forventningerne. Samtidig vurderer de hurtigt virksomheden for at udvikle deres eget synspunkt på, hvad der er realistisk og arbejder for at tilpasse forventningerne til det.i 2012, da Scott tog roret i Culligan, vandbehandlingsfirmaet, arvede han en kæmpende virksomhed, som alle troede havde en EBITDA på $60 millioner. Efter at have afsluttet sin egen due diligence, måtte han bryde nyheden til investorerne om, at den reelle løbetid var tættere på $45 millioner. Selvom han først fik pushback om det lavere mål, fortsatte han med at forny firmaets forretningssystem og talent og leverede over forventningerne—til glæde for hans bestyrelse og investorer.
administrerende direktører, der rangerede højt på pålidelighed, anvendte også flere andre taktikker. Tre fjerdedele af dem blev bedømt stærk på organisation og planlægning færdigheder. De etablerede forretningsstyringssystemer, der omfattede en kadence af møder, dashboards af målinger, klar ansvarlighed og flere kanaler til overvågning af ydeevne og hurtige kursuskorrektioner. Vigtigst, de omringede sig med stærke hold.
desværre var dette ikke tilfældet for alle administrerende direktører: den mest almindelige fejl blandt førstegangs administrerende direktører-begået af en overraskende høj 60% af dem—fik ikke det rigtige hold på plads hurtigt nok. For administrerende direktører, der vælger talent, er indsatsen høj, og misserne er indlysende. De succesrige bevæger sig beslutsomt for at opgradere talent. De sætter en høj bar og fokuserer på ydeevne, der er relevant for rollen snarere end personlig komfort eller loyalitet—to kriterier, der ofte fører til dårlige opkald.
konklusion
for at være klar er der ingen perfekt blanding af de fire adfærd, der fungerer for hver CEO-position. Branchen og virksomhedskonteksten bestemmer, hvilken adfærd og færdigheder der er vigtigst i en bestemt situation. En administrerende direktør i en hurtigt udviklende industri—for eksempel teknologi—bliver helt sikkert nødt til at udmærke sig ved at tilpasse sig proaktivt, men denne adfærd kan have mindre betydning i stabile sektorer.
du undrer dig måske, hvad med integritet og andre “table stakes” kvaliteter? De er kritiske i screening af klart uegnede kandidater, men de hjælper dig ikke med at adskille det bedste fra resten. Overvej, at 100% af lavtydende administrerende direktører i vores prøve scorede højt på integritet, og 97% scorede højt på arbejdsmoral.
i sidste ende viser vores forskning, at ledersucces ikke er en funktion af uforanderlige træk eller uopnåelig stamtavle. Der er heller ikke noget eksotisk ved de vigtigste ingredienser: beslutsomhed, evnen til at engagere interessenter, tilpasningsevne, og pålidelighed. Selvom der bestemt ikke er nogen “En størrelse passer til alle” tilgang, vil fokusering på disse væsentlige adfærd forbedre både bestyrelsens Sandsynlighed for at vælge den rigtige administrerende direktør—og en individuel leders chancer for at lykkes i rollen.