“Jeg har været med Seksoia i over 25 år,” en af dem begynder, “og der er ingen tvivl om det, vi har gjort sensationelt….Men jeg vil gerne være lidt kritisk, hvis jeg må.”Ører kvikke op-især min egen, da aktionæren er Bob Steinhardt, min fars fætter og altid en til at tale hans sind.
” Du har nævnt Internettet 50 gange her i dag,” fortsætter Bob, snarere sarkastisk. “Og der er nogle vidunderlige lagre på internettet. Jeg kan navngive dem for dig – blå chips som AOL og Lucent. Jeg vil gerne foreslå bestyrelsen og jer deroppe,” signalering af ledere”, at du ansætter en Internet / teknologi person.”
Lucents krav på blue-chip-status havde spredt sig selv til Sekvoias aktionærer. Virksomheden, hævdede troende, var ikke noget papir dot com; 60 procent af Amerikas telefonlinjer var kablet til Lucent-kontakter. I modsætning til Yahoo blev Lucent betragtet som en” sikker ” nyøkonomisk aktie-en forretningslignende distributør af digitale skovle til alle disse højteknologiske minearbejdere. Det var før virksomheden tabte 16 milliarder dollars i et enkelt regnskabsår (2001), bød adieu til to tredjedele af dets personale og absorberede ikke tilfældigt et fald i aktiemarkedsværdien på 250 milliarder dollars, svarende til 2 procent af det amerikanske bruttonationalprodukt.
hvordan skete det hele, og i betragtning af den økonomiske eufori i 1990 ‘ erne, kunne Lucent have gjort det bedre? Internet mani var helt sikkert uden for virksomhedens kontrol, men forventningerne til Mur Street var ikke. Indstilling og opfyldelse af disse forventninger “subsumed alle andre mål”, ifølge Endlich. Hun godkender ikke ligefrem dette, men hun hævder, at Lucent, i betragtning af hvor gennemgribende boblen var, ikke havde andet valg end at ride bølgen. Virksomheden måtte øge sin aktiekurs, ellers ville medarbejderne rejse en masse til Silicon Valley. Det måtte vinde venner på gaden, eller det ville ikke være i stand til at bruge sin aktie til at erhverve andre simi-larly overpris virksomheder, som konkurrenterne gjorde. Hvis denne strategi i sidste ende mislykkedes, konkluderer Endlich, kan Lucents ledere ikke fejles for at mangle den klarhed, som “kun eftertænksomhed giver.”Derfor bør man ikke være for hård ved at bedømme deres strategiske blunders – for hvem kunne have forudset det fuldstændige sammenbrud af vækst, der bedøvede telekommunikationsindustrien?
men hvis Endlichs vurdering var sand – hvis Lucent blot var blevet ramt af et lyn – ville historien ikke have nogen syndere og lidt at lære os. Selvfølgelig mener Endlich, at Lucents historie er lærerig. “Måske kan noget lys kaste på bommen og brystet ved århundredeskiftet ved at vedtage et mikrosynspunkt,” foreslår hun forsigtigt. Men selvom hendes bog er rig på detaljer, overlader hun det til os at bestemme nøjagtigt, hvordan Lucent (hvilket betyder “præget af klarhed” og “glødende med lys”) belyser den nylige dårskabsperiode.Lucents fire handlinger af Dårskab
Lucents oprindelse var alt andet end dramatisk. Den tidligere fremstillingsarm af at &T, Det leverede forskelligt kontakter og telefonsystemer til Ma Bell, hendes tidligere kunder og hendes afkom, Baby Bells. Det ville være svært at forestille sig en mindre glamourøs rolle end fodtjenerens til et værktøj – og et reguleret værktøj på det. Da Lucent blev udskilt som en uafhængig enhed i et børsintroduktion i April 1996, forventede investeringsbankfolk, at det ville være en dud.
/>
men Lucents genfødsel faldt sammen med dereguleringen af telefoni og de to omdrejninger på internettet og mobiltelefonen. Carly Fiorina, en direktør kendt for sin steely ambition, forvaltede aktieudbuddet med energi og dash. Hendes pladser fik knapede institutionelle investorer til at rejse sig og klappe. Lucent blev glat markedsført som den bedste af alle mulige investeringer – i Endlichs ord, “et højteknologisk firma med lav risiko.”Det gjorde ikke ondt, at Lucent holdt den bedre del af Bell Labs (ved&t holdt resten), ved&T ‘ s storied men underudnyttet forsknings-og udviklingsfløj. Bell Labs, hvis forskere – flere Nobelprisvindere blandt dem – havde haft enestående frihed til at forfølge langsigtet forskning, skulle være sjælen til den nye Lucent. Om morgenen efter Sekvensmødet, fire år efter børsnoteringen, var Lucents aktie steget næsten otte gange. Selvom dette blegnede ved siden af udførelsen af en bestand som kvaksalver (som steg med et multiplum af 50 i den tidsperiode), gav den relative beskedenhed af Lucents opstigning sine aktier den vildledende aura af rimelighed. Det var i et stykke tid Amerikas mest udbredte bestand.
i slutningen af 1990 ‘ erne var amerikanske virksomheder i en tilstand af rasende transformation. I stigende grad blev de styret af markeder snarere end af gamle relationer til leverandører og kunder. Endlich synes at føle, at Lucent havde brug for en lignende transformation. At bemærke, at tidligere på &t hands fortsatte med at drive virksomheden, hun bebrejder meget af Lucents ulykker for dets manglende evne til at “genopfinde sin kultur.”Denne klichkrus bør ikke blive undersøgt. At ændre kulturen var ikke kur mod Lucent; det var sygdommen. Fordi Lucent længe havde været beskyttet af at&T, når den først fik sin egen bestand, følte dens ledere presset akut. Det berømte indre selskab blev en ekstravert, mere tilbøjelig til at stole på udenforstående end i sig selv. Hver af Lucents store fejl (jeg tællede fire) var en funktion af dens afvigelse fra sin tidligere karakter.
den første goof var at opgive Baby Bells og andre traditionelle kunder til fordel for markedsføring til såkaldte konkurrencedygtige lokale udvekslingsbærere eller CLECs-det vil sige de hundreder af nye telefonselskaber, der blev skabt af deregulering. Disse træer havde lidt kapital og ingen fortjeneste. Da de ikke havde råd til Lucents udstyr, lånte Lucent dem pengene til at købe det.
Lucent kunne ikke alene tage højde for hver af disse små, men krævende kunder. For eksempel insisterede hver på et moderne datanetværk, men Lucent på grund af dets at&t-forfædre var svag på data. For at udfylde hullerne, siger endlich, udførte Lucent et udslæt af fusioner og overtagelser (dens anden fejl), herunder at betale 4, 5 milliarder dollars for et selskab, Chromatis, der endnu ikke havde foretaget et salg. På trods af den offentlige hyldest, det betalte til Bell Labs, var Lucent for utålmodig til at vente på, at forskerne udviklede nye produkter. Snarere foretog det 38 opkøb i et frenetisk tempo, mens det aldrig integrerede dem i en problemfri helhed. Lucents tredje fejl var at ignorere sine hjemmelavede teknologers anbringender ved at forsinke udviklingen af et optisk system med højere båndbredde, OC-192. Som et resultat kommanderede Nortel, engang en eftertanke inden for optisk udstyr, en andel på 90 procent af OC-192-markedet.
dette fører til den fjerde og mest skadelige handling af tåbelighed: Lucents bestræbelser på at tilfredsstille Mur Street ved at give et forkert billede af sit salg. Carly Fiorina, Endlich siger,” sæt tonen ” blandt Lucents aggressive sælgere, men hun forlod virksomheden i 1999, før Lucents salgspraksis kom ud af hånden. Fejlen ligger hos virksomhedens administrerende direktør: Endlich demonstrerer dygtigt, hvordan Rich McGinn blev gift med forestillingen om 20 procent årlig omsætningsvækst, et mål, han lagde ud til sikkerhedsanalytikere i 1998. Dette var en ekstraordinær sats for et selskab med næsten 30 milliarder dollars i salg. Da resultaterne uundgåeligt ikke kunne måle sig, tog Lucent sig til regnskabsspil. Indtægter dukkede mystisk op i kvartaler, hvor den ikke hørte hjemme. Kunder blev overtalt ” til at tage levering af varer, de ikke havde bestilt.”Og så videre. den reelle risiko ved at forudsige resultater er ikke, at virksomheder kan skuffe dem; når forventningerne er urealistiske, bør de skuffe. Faren er, at ledere sætter deres organisationer under dødelig belastning for at nå urealistiske mål.
i sidste ende ødelagde fikseringen med aktiekursen ikke kun Lucents rapportering, men også dens adfærd. “Du styrer, hvad du måler” er en gammel leders maksimale. McGinn målte omsætningen. Hans salgstaktik flyttede fra det aggressive til det selvdestruktive, da Lucent markerede sine produkter med absurde mængder. Kunder, der fik hofte til Lucents underlige desperation, ville forsinke at placere nye ordrer indtil udgangen af et kvartal, da presset på Lucent var størst. Kontrakter blev gennemgået indtil 11: 59 på nytårsaften. En salgschef krævede, at hendes tropper offentligt lovede specifikke volumenmål, som om salg af afbrydere var en slags velgørenhedsdrev. for yderligere at øge salget forpligtede Lucent en grotesk $ 8 milliarder til kundefinansiering. På et tidspunkt solgte Lucent ikke udstyr mere; det gav ting væk og mærkede det et salg. Da Mcginns controller fortalte ham, at” på den ene eller anden måde vil vi gøre det “til næste kvartals salgsmål, den” anden måde ” omfattede regnskabskonstruktioner, som investorer som min fætter ikke havde den svageste forestilling om.
Endlich rapporterer alt dette, men hun kan ikke helt få sig til at censurere Lucents ledere. Efter at have dokumenteret adskillige tilfælde af bedrag, konkluderer hun, “summen af disse regnskabsmanipulationer var ikke svig, men et mindre end helt klart billede af, hvordan og hvor Lucent tjente sine penge.”Denne sætning er uheldig: undvigende og legalistisk.
hun understreger, at Lucents ledere ikke var kriminelt anklaget for “forseelser”, men at bedrage den største aktionærbase i Amerika virker forkert nok. Værre, hun lægger sin konto med de store aktørers retrospektive meninger, som yderligere skygger historien i en tilgivende tone. I sin opsummering konkluderer Endlich, ” indtil i dag tror McGinn ikke, at han overreachede Lucents evner i de mål, han satte i 2000.”På dette tidspunkt i bogen burde vores interesse for Mcginns mening være ret lille. Desuden savner bemærkningen punktet. Lucents problem var ikke, at dets mål “overreakerede”, men at McGinn beskæftigede dem til at drive operationer. I sidste ende faldt Lucent (og Bell Labs sammen med det) uden anerkendelse, og dets salg faldt til niveauer sidst set i 1980′ erne. Lucents historie er virkelig historien om amerikansk forretning i slutningen af 1990 ‘ erne, da ledere forrådte deres formodede hengivenhed til “aktionærværdi” for at pumpe deres aktier op på kort sigt – til deres aktionærers senere elendighed.
at se kejseren uden en kontakt
så var alt dette uforudsigeligt? Faktisk var det forudset. Carley Cunniff, en officer i Sekvoia (siden pensioneret), svarede min fætter om morgenen den 14.April 2000. “Jeg er ikke en teknologianalytiker,” Cunniff frivilligt, ” men jeg gik igennem Lucents årlige report….As en finansanalytiker, jeg kan fortælle dig, at du skal være Sherlock Holmes for at finde ud af, hvad dælen Lucent tjener.”Disse indtægter var ikke, sagde hun, hvad en afslappet læser af Lucents pressemeddelelser ville have gættet. “For eksempel,” fortsatte hun, ” Lucent betragtes som en stor vækstbestand. Lad mig spørge dig i dette rum, hvilken sats vil du gætte Lucents indenlandske indtægter vokser på – dette er en af de store teknologibomperioder gennem tidene?”
det foreslåede antal Cunniff var ikke Mcginns magiske 20 procent; det var halvdelen af denne sats. Hun fortsatte med at specificere, hvordan Lucent finansierede sine kunder, mange af dem i udlandet (hvor nogle af dets tvivlsomme salg fandt sted). “balancen begynder at eksplodere,” sagde hun. “Dens tilgodehavender går vej up….So de får ikke pengene tilbage.”Det er overflødigt at sige, at Lucents aktiekurs på $41, Der blev betragtet som deprimeret på det tidspunkt, ikke slog hende som undervurderet. To og et halvt år senere var Lucents aktiekurs mindre end en dollar værd.
selv efter Sekvensmødet fortsatte McGinn med at love 20 procent årlig vækst. Bemærkelsesværdigt, efter at McGinn blev fyret, fortsatte Henry Schact, der efterfulgte ham, med at “kalde kvartaler”, bemærker Endlich. “Hver gang han satte en måldato, et bestemt kvartal, og hver gang han gik glip af mærket.”
lektionerne fra Lucent er ikke blevet lært. Offentlige virksomheder fortsætter med at give vejledning på gaden forud for hvert kvartal, så arbejder rasende for at matche forventningerne. Ritualet er så indgroet, at vi har glemt, at det ikke tjener noget nyttigt formål. Endlich bemærker, at forudsigelighed er værdsat af investorer, og at “man kun kan spekulere”, hvad der kan ske med et firma, der nægter at spille spillet. Men Berkshire spiller ikke det, heller ikke Google – begge tolerabelt succesrige virksomheder. Origins of the Crash: Den store boble og dens undergang og når geni mislykkedes: Stigningen og faldet i den langsigtede kapitalforvaltning.
Tilmeld dig nu