i japansk virksomhedskultur spiller du de kort, du er behandlet

“deres ide om træning giver dig et skrivebord og en telefon!”sukker en amerikansk direktør i et japansk handelsselskab. “Hvordan forventer de, at vi lærer — ved osmose?”undrer sig over en amerikansk låneansvarlig hos et japansk firma. Amerikanere, der arbejder hos japanske firmaer, udtrykker ofte irritation over manglen på struktureret træning og instruktion. Dette er en afspejling af den japanske præference for træning på jobbet, hvorved medarbejderen lærer at udføre opgaven, som de gør det. Denne vægt på erfaringsmæssig læring er det modsatte af den vestlige model for koncentrerede læringssituationer adskilt fra opgavens udførelse. Den japanske læringsstil har dybe rødder i japansk kultur, især buddhismen med sin værdi af intuition frem for rationel forklaring.

i Japan rekrutterer japanske virksomheder til faste stillinger kun en gang om året og ansætter kun nylige universitetsuddannede. Rekrutteringen er for virksomheden som helhed snarere end for specifikke stillinger. Disse nye medarbejdere tildeles oprindeligt stillinger på lavere niveau. I en bank betyder det at være kasserer eller opfordre individuelle kunder derhjemme til at indsamle indskud. I et produktionsfirma betyder det at arbejde på fabrikken eller være junior sælger. De første par års beskæftigelse er typisk afsat til uddannelse og jobrotationer med henblik på virksomhedsdækkende eksponering. Forskelle vil begynde at dukke op blandt medarbejderne, da nogle flyttes til mere glamourøse afdelinger eller får mere ansvarlige opgaver. Imidlertid, medarbejdere modtager ikke forfremmelser til selv den laveste ledelsesstilling, før de har været i virksomheden i næsten et årti.

efterhånden som deres karriere skrider frem, drejes japanske medarbejdere fra position til position og bevæger sig opad i et spiralmønster. Rotationssystemet betyder, at medarbejdere bliver generalister snarere end specialister. Jobopgaver bestemmes ensidigt af personaleafdelingen med ringe eller ingen input fra medarbejderne selv.

afvisning af overførselsordrer fra personaleafdelingen ville repræsentere et stort sort mærke på ens rekord, så det er generelt ikke gjort. Faktisk er det i den japanske medarbejders interesse at lave så få bølger som muligt, fordi han har få andre alternativer end at blive hos sit firma. Fordi der er lidt eksternt arbejdsmarked, har japanske medarbejdere ikke mulighed for at skifte virksomhed, når deres karriere er gået i stå, eller de vil gøre noget andet. Selv en medarbejder, der er sortlistet i firmaet og ikke har nogen chance for fremtidig forfremmelse, forbliver hos virksomheden, fordi de eneste andre job, der er tilgængelige for ham, er til lavere lønninger og har mindre sikkerhed. På samme måde, da deres arbejdsstyrke næsten er fanget, japanske virksomheder har mindre incitament til at være lydhøre over for individuelle medarbejderes bekymringer og ønsker. Bygger på et dybt tema i japansk kultur, japanske virksomheder og deres medarbejdere har gjort en dyd af nødvendighed ved at værdsætte den loyale, ukomplicerende lønmand, der hænger på, uanset hvilken skæbne — eller Virksomheden — handler ham.

andre artikler, du kan være interesseret i:

GIJUTSU som NUSUMU – japanske arbejdere “stjæler viden” for at komme videre

omsætning i japanske virksomheder

over arbejdede og underbetalte japanske medarbejdere føler byrden af SABISU