i ros af tilhængere

introduktion

ledere betyder meget. Men når vi så ivrigt søger efter bedre ledere, har vi en tendens til at miste synet af de mennesker, disse ledere fører. Hvis du ikke har hørt udtrykket “følgerskab” før, eller ikke tænkt to gange om det, er du ikke alene. Det vises normalt som et “ikke-ord”, når dokumenter stavekontrolleres på computeren. Det er ikke et nyt koncept—bare et, der ofte overses eller glemmes.

hvorfor følgere overses er et spændende koncept. Uden tilhængere, ville der være ledere? Hvem skulle de lede? Hvem ville blive ledere, hvis de ikke først var tilhængere? Lederskab og følgerskab er et støttende bånd: ledere er afhængige af tilhængere og omvendt. Tænk over det: uden hans hære var Napoleon trods alt bare en mand med dristige ambitioner. Organisationer og projekter lykkes eller mislykkes dels på baggrund af, hvor godt deres ledere fører, men dels også på, hvor godt deres tilhængere følger. Med ordene fra en berømt projektleder: “Projektchefer er ikke nødvendigvis gode ledere; teammedlemmer er ikke nødvendigvis effektive tilhængere. Mange chefer kunne ikke føre en hest til vand. Mange underordnede kunne ikke følge en parade. Nogle mennesker undgår begge roller. Andre accepterer den rolle, der pålægges dem, og udfører den dårligt.”

ledelse og opfølgning er tæt sammenflettet. Effektive tilhængere kan forme produktiv ledelsesadfærd, ligesom effektive ledere udvikler medarbejdere til gode tilhængere. I dette papir og præsentation, Vi undersøger den vigtige rolle, som effektivt følgerskab spiller, herunder arten af tilhængernes rolle, forskellige stilarter af følgerskab, som enkeltpersoner udtrykker, og hvordan effektive tilhængere opfører sig. Vi undersøger også, hvordan tilhængere udvikler det personlige potentiale til at være mere effektive. Vi ser også på, hvad tilhængere ønsker fra ledere og undersøger lederens rolle i at udvikle effektive tilhængere gennem feedback og coaching.

Følgerskab er vigtigt i diskussionen om lederskab af flere grunde. Uden tilhængere er der ingen ledere. For at ethvert projekt eller organisation skal lykkes, skal der være mennesker, der villigt og effektivt følger, ligesom der skal være dem, der villigt og effektivt leder. Lederskab og følgerskab er grundlæggende roller, som enkeltpersoner skifter ind og ud af under forskellige forhold. Alle-ledere inkluderet-er en tilhænger på et eller andet tidspunkt. Faktisk har de fleste individer, selv dem i autoritetspositioner, en slags chef eller vejleder. Enkeltpersoner er oftere tilhængere end ledere.

vores koncept om lederskab er, at det primært er en indflydelsesrolle. Dette betyder, at et individ i en autoritetsposition påvirker andre og påvirkes af tilhængernes handlinger og holdninger. Faktisk er en ledelsesteori baseret på, hvordan ledere tilpasser deres adfærd til at passe til situationer, især deres tilhængere. Således indebærer karakteren af leder–tilhængerforhold gensidighed, gensidig udveksling af indflydelse. Tilhængernes indflydelse på en leder kan forbedre lederen eller fremhæve lederens mangler.

mange af de kompetencer, der er nødvendige i ledere, er de samme kvaliteter, der er nødvendige i effektive tilhængere. Ud over at have initiativ, uafhængighed, engagement i fælles mål og mod kan en tilhænger yde entusiastisk støtte fra en leder, men ikke i det omfang en tilhænger ikke udfordrer en leder, der er uetisk eller truer organisationens værdier eller mål. Vi mener, at ineffektive tilhængere er lige så meget skylden for dårlig præstation, etiske og juridiske bortfald inden for organisationer som fattige og uetiske ledere. Følgere har et ansvar for at tale op, når ledere gør ting forkert.

hvem vil være tilhænger?

men hvem vil være en tilhænger? Dette er et indlysende spørgsmål i diskussioner om øget præstation i arbejdsstyrken, fordi synspunktet, når udtrykket tilhænger bruges, er, at tilhængere er underdanige og spiller en underordnet rolle. De er mennesker, der på en eller anden måde betragtes som sub-par.

filosofisk har vores fokus fra barndommen været på at være leder og har rettet opmærksomheden væk fra vigtigheden af at følge. Alligevel kan intet projekt eller organiseret indsats lykkes eller opretholdes uden tilhængere. Tænk på et militært scenario. Uden gode tilhængere kunne hæren ikke nå deres strategiske militære mål. Et sportshold kunne heller ikke vinde spil, hvis alle besluttede at være træner. Hver person spiller en afgørende rolle. Bidraget fra alle tilhængere, der kan have forskellige færdigheder, til højtydende sports -, militær-eller projekthold er ubestrideligt. Arbejde af høj kvalitet kan ikke udføres uden gode tilhængere.

hvorfor forståelse af Følgerskab er vigtigt: Engagement

ifølge Gallup ‘ s forskning kan mere end halvdelen af amerikanerne ikke lide deres job. (Gallup, 2013) hvad værre er, op til en ud af seks er ikke bare uinspireret på arbejdspladsen, men skader aktivt hans eller hendes firma ved at dræne ressourcer og sænke moralen. Gallups undersøgelse af omkring 150.000 fuld-og deltidsansatte i 2012 indikerer, at 18% af medarbejderne kunne karakteriseres som “aktivt frakoblet.”Disse medarbejdere tager flere sygedage, monopoliserer deres lederes tid og måske mere markant spreder deres utilfredshed blandt personalet. “Aktivt frakoblede medarbejdere er ikke bare utilfredse på arbejdspladsen; de har travlt med at udføre deres ulykke. Hver dag undergraver disse arbejdere, hvad deres engagerede kolleger opnår,” konkluderer rapporten. Gallup anslår, at denne klasse af arbejdere koster USA mellem 450 milliarder dollars og 550 milliarder dollars om året i tabt produktivitet. (Ibid)

Vi mener, at emnet følgeskab er direkte knyttet til emnet medarbejderengagement. Medarbejderengagement som et mål for ydeevne og ledelsesstrategier for at øge engagementet er blevet et varmt emne, siden den oprindelige Gallup-organisationsforskning blev offentliggjort. Mens det meste af forskningen identificerer lave niveauer af medarbejderengagement i mange organisationer og strategier for at øge dette engagement med det formål at forbedre produktiviteten, årsag-og-virkning-forholdet er ikke klart forstået. Gallup-organisationen definerede medarbejderengagement som ” en medarbejders engagement med, engagement i, og tilfredshed med arbejdet.”(Ibid) forskning udført i det sidste årti har vist, at medarbejderengagementet er faldet markant i de fleste brancher, hvor nogle undersøgelser citerer så få som 29% af medarbejderne aktivt engageret i deres job. Forskellige forskningsundersøgelser har vist, at følgende faktorer påvirker medarbejderengagement: arbejdsgivernes engagement i og bekymring for medarbejdernes velfærd; medarbejderes opfattelse af jobbetydning; klarhed i jobforventninger karrieremuligheder; regelmæssig dialog med overordnede; kvaliteten af arbejdsforhold med kolleger og overordnede; opfattelse af organisationens etos og værdier; og medarbejderbelønninger og anerkendelse.

ændring af forventninger til tilhængere

der var en tid i den ikke alt for fjerne fortid, hvor følgere betød at holde hovedet nede, være stille og gøre, hvad du fik at vide at gøre. Følgere forventedes at lægge en ærlig dags arbejde og kun tale op, når de blev spurgt. Lederne havde al den formelle autoritet og magt. Dette er ikke længere virkeligheden i organisationer i dag. I løbet af de sidste halvtreds år har arbejdsgivernes forventninger til arbejde ændret sig dramatisk, og nu har de højere forventninger til arbejdsstyrken. Derudover har generationerne, der kommer ind i arbejdsstyrken, højere uddannelsesniveauer og øget vilje til at skifte virksomheder, job og endda karriere. Medarbejderne ønsker meningsfuldt arbejde og behandles med værdighed og respekt. Disse kulturelle ændringer har ikke kun påvirket den private og offentlige sektor, men også sådanne traditionelle organisationer som de militære og religiøse institutioner.

definition af Følgerskab

forskere anerkender bredt, at følgerskab er et voksende koncept. Det ser ud til, at enhver, du spørger, ville vide, hvad en tilhænger er, men kaste konnotationer til side og overveje en tilhængers rolle, og definitionen virker ikke så enkel. Ifølge Kellerman er “tilhængere underordnede, der har mindre magt, autoritet og indflydelse end deres overordnede, og som derfor normalt, men ikke altid, falder ind i linjen” (Kellerman, 2008). De fleste mennesker, især i organisationer, er oftere tilhængere end ledere, men indtil for nylig er tilhængerens rolle ikke blevet betragtet som en iboende værdifuld position, eller en rolle med et specialiseret sæt færdigheder, motivationer, og magten til at forbedre det organisatoriske potentiale. (Kelley, 1988) verden og organisationerne i den er blevet set gennem den førende centrerede linse, og der er kun lidt opmærksomhed på dem, der ikke fører. (Kelley, 2008) følgeskab anerkender, at tilhængere kan være i stand til bedre at genkende de daglige begivenheder i en organisation, der aktivt kan dyrke gode tilhængere, og at det undertiden er vanskeligere at følge end at lede. (Bennis, 2010)

med henblik på dette papir og præsentation definerer vi følgeskab som viljen til at samarbejde om at arbejde hen imod udførelsen af missionen, at demonstrere en høj grad af samarbejde og at opbygge samhørighed blandt organisationens medlemmer. Effektiv opfølgning er en vigtig byggesten til effektiv ledelse. Der er adskillige kilder, som man kan henvende sig til for at finde nyttige oplysninger om effektiv ledelse, ledelsespraksis og om at blive den bedste leder, man kan være. Færre kilder findes på vejlede en til at være en effektiv tilhænger, selv om der er nogle.

tilhængernes psykologi

mens man spørger, hvorfor nogen vil være leder, er et interessant spørgsmål, et mere interessant spørgsmål spørger, hvorfor nogen vil være en tilhænger. Hvorfor vil du være en person, der kaldes en tilhænger? Et simpelt svar er, at folk følger, fordi de får fordele. Den psykologiske tilbagebetaling af følgende overstiger de psykologiske omkostninger ved at følge. Gennem vores menneskelige historie, de fleste mennesker var i små, nomadiske klynger. Disse stammer tilbød beskyttelse, mad og overlevelse. Grupperne med den bedste leder og tilhængere havde en højere sandsynlighed for overlevelse end de dårligt ledede, der bestod af dårlige tilhængere. De fysiske fordele for tilhængere opvejede de psykologiske omkostninger, og så sandsynligvis forblev de forbundet med stammen. Hvis nogle tilhængere var utilfredse med lederens mål og dagsorden, havde de et valg om enten at kæmpe for den øverste position eller forlade for at deltage i andre grupper.

på dagens arbejdsplads står ledere over for lignende forhold. Ledere skal gøre alt, hvad de kan for at holde tilhængere tilpasset organisationens mål og dagsorden. Hvis tilhængere opfatter, at de psykologiske omkostninger opvejer fordelene, kan de blive frakoblet eller forlade, hvis disse uligheder vedvarer.

der er et andet aspekt i spil. En cost-benefits – typeanalyse forklarer ikke fuldt ud, hvorfor folk vælger at spille følgeroller. Socialpsykologi indikerer, at der kan ske noget andet end cost-benefit-udforskninger, når folk vælger at spille følgeroller. Der er betingelser, hvor folk synes alt for villige til at opgive godt følgerskab blot for at følge ordrer, selv når det er etisk og moralsk forkert. Der er mange situationer gennem menneskets historie, når dette har været tilfældet. Sociale eksperimenter viser også, at folk vil følge ordrer, selv til det punkt at skade andre. Vi er vidne til den aktuelle historie fra 9/11-angrebet, Syrien, Irak, Egypten og mange andre grusomheder i det sidste årti. For ledere i organisationer viser denne forskning, at blot at besætte en autoritetsposition giver ledere en vis indflydelse.

stilarter og modeller af følgere

Robert Kelley adskiller tilhængere med hensyn til deres adfærd og personlighedsattributter og definerer de forskellige stilarter af følgere ved at overveje to forskellige adfærdsmæssige dimensioner: den ene dimension måler i hvilken grad tilhængere tænker uafhængigt og kritisk, og den anden vurderer niveauet af engagement, hvad enten det er aktivt eller passivt i organisationen. Baseret på disse to dimensioner definerer Kelley fem grundlæggende stilarter af tilhængere: fårene, Ja-folket, de fremmedgjorte, pragmatikken og stjernens tilhængere. Hver udviser en anden grad af uafhængig tænkning og organisatorisk engagement og adskiller sig i deres motivationer. Følgende er en grundlæggende vurdering af hver tilhængertype ifølge Kelley (Op. cit., 2008)

1. fårene er passive i deres tænkning og engagement og motiveres af deres leder snarere end dem selv.
2. ja-folk tillader også deres leder at gøre det meste af tænkning og handling for dem, men er generelt positive og altid på lederens side.
3. i modsætning hertil er de fremmedgjorte overvejende negative, men tænker mere uafhængigt. De tænker selv, men bidrager ikke til organisationens positive retning.
4. den pragmatiske udviser et minimalt niveau af uafhængig tænkning og engagement, da de er mere villige til at udøve energi og blive involveret, når de ser, hvor retningen af situationen er på vej. Pragmatik mangler at demonstrere kritisk tænkning og motiveres ved at opretholde status.
5. endelig tænker stjernens tilhængere for sig selv, har positiv energi og er aktivt engagerede. De er enige med og udfordrer deres ledere.

Kelleys model fokuserer på tilhængernes rolle i en organisation og skaber en ramme for at identificere de forskellige typer. Gennem hans vurdering er organisationer i stand til at genkende, hvor de forskellige opfattelser og negative konnotationer af tilhængere har udviklet sig, og overveje vigtigheden af de positive følgerskabsformer, der findes. Han konceptualiserer, at effektiv opfølgning udviser en række kvaliteter, herunder tilhængernes evne til at styre sig selv, bygge videre på deres egen kompetence, udvise engagement i det organisatoriske formål og er modige, ærlige og troværdige. Kelley hævder, at de samme kvaliteter, der gør effektive ledere, er dem, der gør effektive tilhængere og understreger vigtigheden og formålet med tilhængere. Han siger, at ” vi er nødt til at se tilhængere som de primære forsvarere mod giftige ledere af dysfunktionelle organisationer.”(Kelley, Op. cit., 2008)) generelt lægger Kelley stor vægt på organisationernes nødvendighed og evne til at dyrke effektive tilhængere, hvordan man lærer folk at stå op og forberede dem til at få succes.

Ira Chaleffs (2008) model fokuserer også på følgerskab på arbejdspladsen. Ligesom Kelley, chaleff konceptualiserer, hvordan organisationer kan udstyre hverdagsarbejderne med de færdigheder og tankesæt, der kræves for at være effektive tilhængere, og udvikle en endnu stærkere ramme for opfølgningsudvikling. Chaleff navngiver også den magt, som tilhængere udviser i deres forskellige kvaliteter og adskiller denne magt som mod. Hans modige Tilhængermodel afslører fem forskellige dimensioner af holdninger og adfærd (Ibid, S. 87):

1. modet til at støtte lederen
2. modet til at påtage sig ansvar for fælles formål
3. modet til konstruktivt at udfordre lederens adfærd
4. modet til at deltage i enhver nødvendig transformation
5. og modet til at tage et moralsk standpunkt, når det er berettiget til at forhindre etiske misbrug

fra disse forskellige dimensioner af holdninger og adfærd adskiller Chaleff fire stilarter af følgere baseret på, i hvilken grad tilhængere har modet til at støtte eller modet til at udfordre lederen. (Ibid., p. 82) ligesom Kelley deler Chaleff disse stilarter i grupper:

1. ressourcestilen for følgere udviser lav støtte og lav udfordring.
2. den individualistiske stil repræsenterer lav støtte og høj udfordring. Denne tilhænger vil tale op, men tager typisk en holdning i modsætning til flertallet.
3. implementeringsstilen demonstrerer høj støtte og lav udfordring.
4. partnerstilen er kendetegnet ved høj støtte og høj udfordring, idet den påtager sig det fulde ansvar for deres handlinger og handler i overensstemmelse hermed.

Challef og Kelleys modeller er meget ens; hver identificerer stilarterne for efterfølgere ved at overveje niveauerne af uafhængig tænkning og organisatorisk engagement. Chaleffs vægt på mod svarer til Kelleys opfattelse af, at tilhængere er vigtige for at begrænse giftige ledere, men Chaleff udvikler en stærkere kontekst for at udvikle og tilskynde tilhængere til at være mere effektive. Han understreger tilhængerpotentialet og formålet med at “påvirke opad” for at transformere organisationskulturen. Han siger ,at” når folk først har en fornemmelse af rækkevidden af tilhængerstilarter og deres egen tendens, er de nødt til at forbinde disse med situationer, de støder på i organisatoriske indstillinger ” (Ibid., s. 71), og giver eksempler på, hvordan organisationer har brugt denne øvelse med succes. Desuden fastslår Chaleff mere specifikt, at både ledere og tilhængere tjener et fælles formål, hver fra deres egen rolle. Generelt giver Chaleffs model en mere dybtgående “vejledning” for organisationer til at udvikle deres tilhængere og transformere deres kultur.Barbara Kellerman giver et mere verdensbillede af følgerskabet og tager konceptet uden for det organisatoriske perspektiv. (Op. cit. Kellerman) ligesom Kelley placerer Kellerman tilhængerstilarter i en mere hierarkisk metode og placerer tilhængere på et kontinuum med lavt engagement til en absolut engageret tilhænger. Kellermans model giver imidlertid et mere holistisk syn på tilhængere gennem konceptualisering af tilhængere i forhold til ledere og i forhold til andre tilhængere. Hun identificerer fem forskellige følgerstilarter:

1. isolater er helt løsrevet og kender ikke eller bryr sig om deres ledere. For eksempel “amerikanere, der er stemmeberettigede, men aldrig gør det” (Kellerman, 2008, s. 86).de tilskuere observerer, men deltager ikke, de står typisk til side. Kellerman (2008) tilbyder det magtfulde eksempel på tyske tilhængere under Holocaust.
2. Deltagerfølgere er lidt mere engagerede. De favoriserer enten deres ledere og organisationer eller er klart imod.
3. aktivister føler sig stærkt og handler i overensstemmelse hermed.
4. og diehards er dybt hengivne til deres ledere. Deres tilhørsforhold og hengivenhed definerer, hvem de er, og bestemmer, hvad de gør.

Kellermans hovedfokus er tydeligt på niveauet for engagement. Hun hævder, at niveauet af engagement er den vigtigste faktor i differentiering af følgerstilarter. I deres respektive bidrag indikerer både Kellerman og Chaleff, at opdeling af tilhængere i typer tillader en anden opfattelse af, hvordan folk kan transformere og skabe transformationer. Fra Chaleffs perspektiv kan tilhængere transformere organisationskulturen, en organisations normer og adfærd, og fra Kellermans perspektiv kan mennesker med mindre autoritet gøre en forskel i verden over tid. For Chaleff kræver disse transformationer mod til at støtte eller udfordre ledere, og for Kellerman kræver de et niveau af engagement for at påvirke systemet. For at afslutte sammenligningen af de tre forskellige modeller er det vigtigt at bemærke, at hver forfatter er enig i, at der er forskellige stilarter af efterfølgere, at der er forskel på effektiv og ineffektiv efterfølgere, og at tilhængere kan og bør påvirke deres ledere.

den effektive tilhænger

effektiv opfølgning er ikke altid let — det kræver mod. At demonstrere mod og integritet gælder for tilhængere såvel som ledere. Følgere oplever undertiden et endnu større behov for disse kvaliteter på grund af deres underordnede position. For at være effektive skal tilhængere vide, hvad de står for, og være villige til at udtrykke deres egne ideer og meninger til deres ledere, selvom dette kan betyde at risikere deres job, blive nedværdiget eller føle sig utilstrækkelig. Effektive tilhængere har modet til at acceptere ansvar, udfordre autoritet, deltage i forandring, tjene organisationens behov og forlade organisationen, når det er nødvendigt.

Mod til at påtage sig ansvar betyder, at den effektive tilhænger føler en følelse af personligt ansvar og ejerskab i organisationen og dens mission. Følgeren påtager sig ansvaret for sin egen adfærd og dens indvirkning på organisationen. Effektive tilhængere antager ikke, at en leder eller en organisation vil give dem sikkerhed, tilladelse til at handle eller personlig vækst. I stedet indleder de de muligheder, hvorigennem de kan opnå personlig opfyldelse, udøve deres potentiale og give organisationen det fulde omfang af deres evner.

Mod til at udfordre betyder, at de effektive tilhængere ikke ofrer deres personlige integritet eller organisationens gode for at opretholde harmoni. Hvis en leders handlinger og beslutninger modsiger organisationens bedste interesser, tager effektive tilhængere stilling.

Mod til at deltage i Transformation betyder, at effektive tilhængere ser kampen for forandring og transformation som en gensidig oplevelse, der deles af alle medlemmer af organisationen. Når en organisation gennemgår en vanskelig transformation, støtter effektive tilhængere lederen og organisationen. De er ikke bange for at konfrontere ændringerne og arbejde hen imod at omforme organisationen.

Mod til at tjene og være underdanig betyder, at en effektiv tilhænger forstår organisationens behov og aktivt søger at tjene disse behov. Ligesom ledere kan tjene andre, kan tilhængere også. En tilhænger kan give styrke til lederen ved at støtte lederen og ved at bidrage til organisationen på områder, der supplerer lederens position.

Mod til at forlade nogle gange skaber organisatoriske eller personlige ændringer en situation, hvor en tilhænger skal trække sig tilbage fra et bestemt leder–tilhængerforhold. Folk ved måske, at de har brug for nye udfordringer, for eksempel, selvom det er svært at forlade et job, hvor de har mange venner og værdsatte kolleger. Hvis tilhængere står over for en leder eller en organisation, der ikke er villig til at foretage de nødvendige ændringer, er det tid til at tage deres støtte andetsteds.

hvad ledere har brug for fra tilhængere

hvis tilhængere ikke gør deres job godt, lider ledere og organisationen. Et aspekt ved at være en god tilhænger er at forstå, hvad ledere ønsker og har brug for. I vores værksteder beder vi projektledere om at brainstorme og diskutere, hvad de har brug for fra teammedlemmer, og en oversigt over ofte karakteristika er anført nedenfor: ledere og organisatoriske situationer varierer, men her er et par ting, som enhver god leder ønsker fra sine tilhængere:

• En Can-do-holdning. Ledere ønsker ikke resultater ingen undskyldninger. En leders job bliver glattere, når han eller hun har tilhængere, der er positive og selvmotiverede, som kan få tingene gjort, som accepterer ansvar, og som udmærker sig ved krævede opgaver. Ledere værdsætter de mennesker, der tager ansvar, når de ser noget, der skal gøres, eller et problem, der skal løses. Ledere er afhængige af tilhængernes ideer og handlinger.
• en samarbejdsstrategi. Ledere er ansvarlige for meget mere i organisationen end nogen enkelt tilhængers bekymringer, følelser og præstationer. Hver tilhænger er en del af lederens større system og bør indse, at hans eller hendes handlinger påvirker hele
• det personlige drev til at holde sig opdateret. Ledere har brug for tilhængere for at vide, hvad der sker i organisationens branche eller indsatsområde. Derudover ønsker de, at folk skal forstå deres kunder, konkurrence og kultur, og hvordan ændringer i teknologi eller verdensbegivenheder kan påvirke organisationen.
• lidenskaben til at Drive personlig vækst. Ledere vil have tilhængere, der søger at forbedre deres egen vækst og udvikling i stedet for udelukkende at afhænge af lederen til at gøre det. Forbedringsindsatsen kan omfatte at tage klasser eller seminarer, men der er mange andre måder, hvorpå folk kan drive deres professionelle vækst. Alt, hvad der udsætter et individ for nye mennesker og ideer, kan forbedre personlig og professionel udvikling. Et eksempel er, når tilhængere aktivt netværker med andre inden for og uden for organisationen. En anden er, når tilhængere påtager sig vanskelige opgaver, hvilket viser en vilje til at møde udfordringer, strække deres grænser og lære.

ud over de ovenfor anførte lederforventninger, der konsekvent er anført og diskuteret, nævner projektledere i vores værksteder også følgende adfærd, der omfatter effektiv opfølgning, inkluderer:

1. frivilligt at håndtere opgaver eller hjælpe med at nå mål;
2. accepterer villigt vanskelige opgaver;
3. udviser loyalitet over for lederen, teamet, projektet og organisationen;
4. tilbyder forslag til forbedring;
5. opretholdelse af en positiv holdning, selv i disse forvirrende, vanskelige tider;
6. arbejder effektivt som teammedlem;
7. at være en ressource for lederen;
8. hjælpe lederen med at blive en bedre leder;
9. opbygning af et professionelt, betroet forhold til lederen; og
10. at have realistiske forventninger til lederen

hvad tilhængere har brug for fra ledere

i vores værksteder vendes det spørgsmål, vi stillede om ledernes forventning om tilhængere. Vi beder deltagerne om at liste og diskutere ” hvad tilhængere har brug for fra ledere.”

Vi ved, at gode tilhængere er skabt dels af ledere, der forstår deres forpligtelser for at udvikle mennesker. Ledere har pligt til at skabe et leder–tilhængerforhold, der engagerer hele personen i stedet for at behandle tilhængere som passive får, der blindt skal følge ordrer og støtte lederen. I denne træningsøvelse med projektledere hører vi konsekvent, at tilhængere ønsker, at deres ledere skal være ærlige, innovative, inspirerende og kompetente. En leder skal være værdig til tillid, forestille sig organisationens fremtid, inspirere andre til at bidrage og være i stand til og effektiv i forhold, der vil påvirke organisationen og folket. Med hensyn til kompetence kan lederroller skifte fra den formelle leder til den person med særlig ekspertise inden for et givet område. Derudover hører vi konsekvent, at tilhængere har brug for følgende:

• klare mål og retning tilhængere har brug for ledere til klart at kommunikere, hvor teamet, projektet eller organisationen går, og hvorfor. Oprettelse af et inspirerende billede er kun et aspekt af indstilling af retning. Følgere har også brug for specifikke, entydige mål og målsætninger på både individuelt og teamniveau. At have klare mål lader folk vide, hvor de skal fokusere deres opmærksomhed og energi og gør det muligt for dem at føle en følelse af stolthed og præstation, når målene nås. At give klarhed i retning gør det muligt for tilhængere at styre deres egen adfærd og spore deres egne fremskridt. Derudover giver det et grundlag for at forstå lederbeslutninger vedrørende bonusser, lønforhøjelser eller kampagner. Et andet aspekt ved at afklare retning er at hjælpe tilhængere med at se, hvordan deres egne individuelle projektrollejob passer ind i den større kontekst af teamet, projektet og virksomheden.
• hyppig, specifik og øjeblikkelig Feedback. Effektive ledere ser feedback som en vej til forbedring og udvikling, ikke som noget at frygte eller frygte. Når en leder giver feedback, signalerer det, at lederen bekymrer sig om tilhængerens vækst og karriereudvikling og ønsker at hjælpe personen med at nå sit potentiale.
• Coaching for at udvikle potentiale. Coaching tager feedback et skridt videre for at hjælpe tilhængere med at opgradere deres færdigheder og forbedre deres karriereudvikling. Coaching er en metode til at lede eller lette en tilhænger med det formål at forbedre specifikke færdigheder eller nå et specifikt udviklingsmål, såsom at udvikle tidsstyringsevner, forbedre personlig produktivitet eller forberede sig på nye ansvarsområder. I stedet for at fortælle tilhængere, hvad de skal gøre, styre og kontrollere deres adfærd og bedømme deres præstationer, som er en traditionel ledelsesrolle, indebærer coaching at give tilhængere mulighed for at udforske, hjælpe dem med at forstå og lære, yde støtte og fjerne hindringer, der står i vejen for deres evne til at vokse og udmærke sig.

sammendrag

• den vigtige rolle, som følger i organisationer, anerkendes i stigende grad. Folk er tilhængere oftere end ledere, og effektive ledere og tilhængere deler lignende egenskaber. En effektiv tilhænger er både uafhængig og aktiv i organisationen. At være en effektiv tilhænger afhænger af ikke at blive fremmedgjort, konform, passiv, eller en pragmatisk overlevende.
• effektiv opfølgning er ikke altid let. Effektive tilhængere viser modet til at påtage sig ansvar, udfordre deres ledere, deltage i transformation, tjene andre og forlade organisationen, når det er nødvendigt. Strategier for at være en effektiv tilhænger inkluderer at være en ressource, hjælpe lederen med at være en god leder, opbygge et forhold til lederen og se lederen realistisk.
• ledere vil have tilhængere, der er positive og selvmotiverede, som tager skridt til at få tingene gjort, som accepterer ansvar, og som udmærker sig ved krævede opgaver. Følgere ønsker, at både deres ledere og deres kolleger skal være ærlige og kompetente. Imidlertid, de ønsker, at deres ledere også skal være fremadrettede og inspirerende. De to sidstnævnte træk skelner rollen som leder fra tilhænger. Følgere ønsker at blive ledet, ikke kontrolleret. De ønsker også ledere til at skabe et miljø, der gør det muligt for folk at bidrage deres bedste. Tre specifikke måder, hvorpå ledere forbedrer tilhængernes evner og bidrag, er ved at tilbyde klarhed i retning, give ærlig, konstruktiv feedback og give coaching.
• følgere har brug for feedback, der er rettidig og specifik, fokuserer på ydeevne snarere end personen og fokuserer på fremtiden snarere end at trække fortidens fejl op. Ledere kan bruge coaching til at hjælpe tilhængere med at forbedre specifikke færdigheder eller nå et specifikt udviklingsmål.