Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)

Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)

3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
USA
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Faks: (651) 736-2133
hjemmeside: http://www.3M.com

offentlig virksomhed
incorporated: 1929
medarbejdere: 75,639
salg: $15.07 milliarder (1997)
børser: ny york Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Sveriges
ticker symbol: mmm
br > SICS: 2672 Papirbelagt & lamineret, ikke
andetsteds klassificeret; 2834 farmaceutiske præparater; 2891
klæbemidler & tætningsmidler; 2899 kemiske præparater,
ikke andetsteds klassificeret; 3089 plastprodukter, ikke
andetsteds klassificeret; 3291 slibeprodukter; 3643
strømførende ledninger 3679 elektroniske komponenter,
ikke andetsteds klassificeret; 3842 kirurgiske
apparater & supplies

den største producent i Minnesota, den 89. største USA. 30, Minnesota Mining& Manufacturing Company (officielt forkortet som 3M) er indbegrebet af high-tech/lav-tech forretning og solid blå chip ydeevne. Dens skræmmende opgørelse over nogle 50.000 produkter kører farveskalaen fra Post-It noter og Scotch tape til transdermale patches af nitroglycerin. Dens lige så skræmmende globale tilstedeværelse strækker sig til datterselskaber i mere end 60 lande og markeder i næsten 200 samt nettosalg fra internationale operationer på $7.8 milliarder eller 52 procent af virksomhedens samlede omsætning i 1997. 3M skylder sin formidable styrke til sin usædvanlige virksomhedskultur, som komfortabelt fremmer innovation og tværministerielt samarbejde, støttet af en massiv forskning & udviklingsbudget, som i 1997 oversteg 1 milliard dollars. På grund af dette, 3M rangerer som førende inden for—og i mange tilfælde grundlægger af—en række vigtige teknologier, inklusive trykfølsomme bånd, sandpapir, beskyttende kemikalier, mikroflekskredsløb, reflekterende materialer, og premium grafik. I 1998 blev virksomheden omdannet til tre organisationer: Industri-og forbrugermarkeder; Sundhedsmarkeder; og transport -, sikkerheds-og kemiske markeder.

grov Start som sandpapir Maker: 1900s-10s

3M blev dannet i 1902 i to havne, Minnesota, en blomstrende landsby ved bredden af Lake Superior, af fem iværksættere for at udvinde det sjældne mineralkorund og markedsføre det som et slibemiddel. Den dårligt planlagte satsning-udløst af en strøm af andre former for minedrift i det nordøstlige Minnesota—gik næsten konkurs i virksomheden, for dets mineralbedrifter viste sig ikke at være korund, men lavkvalitets anorthosite, en næsten ubrugelig vulkansk sten. Denne foruroligende opdagelse (af hvem eller hvornår er uklar) blev aldrig offentliggjort i virksomhedsregistret og afskrækkede af en eller anden grund ikke ejerne fra at etablere en sandpapirfabrik i Duluth, en anden mere eller mindre sygfateret ordning, der bragte virksomheden yderligere i fare (3M stod over for en række slibemiddelkonkurrenter i øst og blev snart tvunget til at importere et granat, der var ringere end det, der ejes af indenlandske producenter, hvilket resulterede i et produkt af lavere kvalitet).

i maj 1905 overbeviste en hovedinvestor ved navn Edgar B. Ober, fast besluttet på at redde virksomheden, ven og kollega St. Paul forretningsmand Lucius Pond Ordmåde at slutte sig til ham for at redde 3m fra næsten sikker død ved at betale $13.000 i gæld og pumpe yderligere $12.000 i kapital. Sammen købte Ober 60 procent af virksomheden; i løbet af de næste mange år brugte Ordvej, en selvfremstillet millionær, yderligere $250.000 på et firma, der endnu ikke havde opnået overskud, og Ober, der fortsatte med at føre tilsyn med 3m, gik uden løn. På trods af et stærkt ønske om at reducere hans tab tidligt og hans beslutning om at flytte firmaet til St. Paul i 1910 sikrede 3M ‘s eventuelle helbred i boomårene efter Første Verdenskrig I.

tidlig Dobbelt ledelse skaber arv fra Innovation: 1920-40′ erne

af største betydning for både virksomhedens fundament og fremtid var Vridningerne i henholdsvis 1907 og 1909 af Vilhelm L. McKnight og A. G. Bush. Tidligere farmhands uddannet som bogholdere, de to arbejdede som et team i godt over 50 år og udviklede systemet, der hjalp med at gøre 3m til en succes. McKnight løb 3M mellem 1916 og 1966 og fungerede som præsident fra 1929 til 1949 og bestyrelsesformand fra 1949 til 1966. Han skabte de generelle retningslinjer for diversificering, undgik prisnedsættelser, øgede salget med ti procent om året, høj medarbejdermoral og kvalitetskontrol, der drev virksomhedens vækst og skabte sin unikke virksomhedskultur. På nogle måder overskyggede salgssystemet retningslinjerne. McKnight og Bush designet en aggressiv, kundeorienteret mærke af salgsteknik. Salgsrepræsentanter, i stedet for at beskæftige sig med en virksomheds indkøbsagent, blev opfordret til at gå direkte til butikken, hvor de kunne tale med de mennesker, der brugte produkterne. Dermed kunne 3M-sælgere opdage både, hvordan produkter kunne forbedres, og hvilke nye produkter der måtte være nødvendige. Dette resulterede i nogle af 3M ‘ s tidlige innovationer. For eksempel, da Henry Fords nyligt motoriserede samlebånd skabte for meget friktion for eksisterende sandpapirer, der var designet til at slibe træ og statiske genstande, gik en 3M-sælger tilbage til St. Paul med nyhederne. 3M udtænkte et hårdere sandpapir og fangede således meget af dette nichemarked inden for den voksende bilindustri. En anden sælger bemærkede, at støv fra brug af sandpapir gjorde butiksmiljøet ekstremt usundt. Omkring samme tid skrev en Philadelphia-blækproducent ved navn Francis G. Okie McKnight med en anmodning om mineralkornprøver. Ifølge Virginia Huck, ” McKnights håndtering af Okies anmodning ændrede løbet af 3ms historie. Han kunne have forklaret Okie, at 3M ikke solgte bulkmineral…. I stedet, tilskyndet af hans nysgerrighed, instruerede McKnight 3M ‘ s Eastern Division sales manager, R. H. Skillman, at komme i kontakt med Okie for at finde ud af, hvorfor han ville have kornprøverne.”Årsagen blev snart klar: Okie havde opfundet et vandtæt og følgelig støvfrit sandpapir. Efter at have købt patentet og derefter løst forskellige mangler, 3M kom ud med Vådtør sandpapir og udvidede sin forretning betydeligt og til sidst licenserede to andre producenter, Carborundum og Behr-Manning, for at holde trit med efterspørgslen. Det hyrede også opfinderen som sin første fuldtidsforsker. Dette markerede oprettelsen af en af landets første virksomhedsforsknings-og udviklingsafdelinger.

afsendelse af sælgere til butikkerne betalte sig et par år senere på en endnu mere markant måde ved at give 3M sin første produktlinje uden slibemidler. I 1923 bemærkede en sælger i en bilkropsmaleributik, at processen, der blev brugt til at male biler i to toner, fungerede dårligt. Han lovede maleren, at 3M kunne udvikle en effektiv måde at forhindre malingen i at løbe sammen. Det tog to år, men forsknings—og udviklingsafdelingen opfandt et vellykket maskeringstape-det første i en række trykfølsomme bånd, der nu strækker sig til over 900 Sorter. Opfindelsen af Scotch tape, som det blev kaldt og derefter varemærket, etablerede 3M som en kraft for innovation i amerikansk industri. Med en side fra sin sandpapirvirksomhed begyndte 3M straks at udvikle forskellige anvendelser af sin nye teknologi. Dens mest berømte tilpasning kom i 1930, da nogle flittige 3M-arbejdere fandt en måde at pode cellofan, en Du Pont-opfindelse, til klæbemiddel og således skabe et gennemsigtigt bånd.gennemsigtig Scotch tape, nu en generisk vare, gav et stort stormfald under Depressionen, hvilket hjalp 3M til at vokse på et tidspunkt, hvor de fleste virksomheder kæmpede for at bryde lige. En anden sælger opfandt en bærbar tape dispenser, og 3M havde sit første store forbrugerprodukt. Forbrugerne brugte Scotch tape på forskellige måder: at reparere revne papirprodukter, styrke bogbindinger, reparere tøj, indtil de kunne syes, og endda fjerne fnug. I 1932 klarede det nye produkt sig så godt, at 3MS vigtigste kundebase skiftede fra møbler og bilfabrikker til kontorforsyningsbutikker. I løbet af 1930 ‘ erne trak 3M omkring 45 procent af sit overskud til ny Produktforskning; derfor tredoblede virksomheden sig i størrelse i det værste årti, som amerikansk forretning nogensinde havde udholdt.

3M fortsatte med at vokse under Anden Verdenskrig ved at koncentrere sig om at forstå sine markeder og finde en niche at udfylde, snarere end at skifte til at lave militære varer, som mange amerikanske virksomheder gjorde. Krigen efterlod imidlertid 3M med et behov for at omstrukturere og modernisere, og ikke nok kontanter til rådighed til at gøre det. For at imødekomme dets bygningsbehov udstedte 3m i 1947 sine første obligationstilbud. Dets første offentlige aktieudbud kombineret med dets enorme vækstrate tiltrak yderligere opmærksomhed på 3M. i 1949, da præsident McKnight blev bestyrelsesformand (med A. G. Bush flyttede også fra den daglige drift til bestyrelseslokalet), det markerede afslutningen på en enorm æra for 3M. Under McKnight var 3M vokset næsten 20 gange. Ved sit 50. år havde det overgået $100 millioner mærket og beskæftigede omkring 10.000 mennesker.

voksende omdømme: 1950 ‘ erne

sådan vækst kunne ikke ignoreres. Nu da 3M blev børsnoteret, tog investeringsbankfolk sig til at anbefale det som et køb, forretningsmagasiner sendte journalister til at skrive om det, og andre virksomheder forsøgte at finde ud af, hvordan 3M fortsatte med at udmærke sig. McKnights umiddelbare efterfølger som præsident, Richard Carlton, indkapslede virksomhedens særlige vej til velstand med sætningen: “Vi laver enhver forbandet ting, vi kan tjene penge på.”Alligevel involverede 3M-metoden meget mere end blot at fremstille og sælge. Dens metier havde været og fortsætter med at finde ubeboede markeder og derefter fylde dem ubarmhjertigt med produkter af høj kvalitet. Derfor modtog forskning og udvikling penge, som de fleste virksomheder brugte andre steder—de fleste virksomheder havde stadig ikke sådanne afdelinger i begyndelsen af 1950 ‘ erne—og forfølgelsen af ideer var intens.

Virksomhedsperspektiver:

hos 3M er vi forpligtet til at tilfredsstille vores kunder med overlegen kvalitet og værdi; give investorer et attraktivt afkast gennem vedvarende vækst af høj kvalitet; respektere vores sociale og fysiske miljø; og at være en virksomhed, som medarbejderne er stolte af.Carlton holdt virksomheden fokuseret på Produktforskning (i dag belønner 3M sine forskere med Carlton-priser), hvilket førte til en anden innovation i 1950 ‘ erne, den første fotokopieringsproces med tørtryk, Termofaks. 3M brisede gennem 1950 ‘ erne på imponerende måde, hvor 1959 markerede virksomhedens 20.år i træk med øget salg. Men for al sin vækst og mangfoldighed fortsatte 3M med at producere stærke overskud fra sine etablerede produkter. På en måde var det næsten at forvente, givet 3M ‘ s forkærlighed for at være i “ubeboede” markeder. Som bemærket af John Pitblado, 3M ‘ s præsident for amerikanske operationer, “afhænger næsten alt af et belagt slibemiddel i en eller anden fase af dets fremstilling. Dine briller, Armbåndsure, det trykte kredsløb, der er i et TV-apparat, striknåle… alle kræver sandpapir.”

Skyrocketing 1960 ‘erne til jordiske op-og nedture i 1970’ erne og 1980 ‘erne

i 1960′ erne begyndte 3m på en anden vækst binge, fordobling i størrelse mellem 1963 og 1967 og blev en milliard dollar virksomhed i processen. Eksisterende produktlinjer gjorde det godt, og 3m ‘ s ventures i magnetiske medier gav fremragende afkast. Et venture, de baggrunde, der blev brugt til nogle af de spektakulære scener fra 1968-filmen 2001: A Space Odyssey, fik en Oscar. I løbet af 1970 ‘erne forstyrrede en række forhindringer 3M’ s tilsyneladende odyssey af vækst. Blandt disse var fratræden fra flere af virksomhedens øverste ledere, da det blev afsløret, at de havde drevet en ulovlig slush-fond fra company money mellem 1963 og 1975, som omfattede et bidrag på omkring $30.000 til Richard Niksons kampagne i 1972. Salgsvæksten aftog også i løbet af årtiet, især i Oliekrisen i 1974, hvilket sluttede 3M ‘ s fænomenale streng med et gennemsnit på 15 procent vækstrate. 3M reagerede på sin omkostningsknas på karakteristisk måde: det henvendte sig til sine medarbejdere, der udtænkte måder, hvorpå virksomheden kunne reducere omkostningerne på hvert anlæg.

virksomheden havde også problemer med forbrugerprodukter. Især galning var tabet af markedet for kassettebånd, som to japanske virksomheder, TDK og Maksell, dominerede af at engagere sig i prisnedsættelse. 3M holdt sig til sin tradition for at opgive markeder, hvor den ikke kunne sætte sine egne priser og støttede sig. Til sidst stoppede virksomheden med at fremstille meget af sine magnetiske medier, i stedet for at købe fra en oversøisk leverandør og sætte 3M-mærket på det (3M fokuserede i stedet opmærksomheden på datalagringsmedier til computermarkedet, hvor det fortsætter som verdensleder). Tabet af kassettemarkedet var ikke overvældende: indtægterne blev fordoblet mellem 1975 og 1980, og i 1976 blev 3M udnævnt til en af Do Jones Industrial 30.

desværre var prisnedsættelse ikke det eneste problem, der stod over for 3M, da det kom ind i 1980 ‘ erne. store konkurrenter syntes at møde virksomheden på alle fronter: nicherne i årtier tidligere syntes uddøde. Da Lehr blev virksomhedspræsident i 1981, bemærkede han, at ” der ikke er en virksomhed, hvor vi ikke behøver at komme med en ny teknologi.”Han omstrukturerede straks 3M fra seks divisioner i fire sektorer: Industrielle og forbruger -, elektroniske og Informationsteknologier, grafiske teknologier (senere omdøbt billedbehandling og kombineret med Information og elektronisk), og Biovidenskab, der indeholder i alt omkring 40 divisioner. Han etablerede også et mål om at have 25 procent af hver divisions indtjening kommer fra produkter, der ikke eksisterede fem år før. Lehrs bekymring var ikke at holde virksomheden i gang, for 3M var stadig respekteret med en mindre end 25 procent gæld-til-egenkapitalprocent og rimelige vækstniveauer. Aktionærerne havde også lidt at klage over, for 1986 markerede det 18.år i træk med øget udbytte. Lehr ønskede snarere at sikre, at 3M ville fortsætte med at udvikle nye ideer. Det største produkt, der kom ud af 1980 ‘ erne, var den allestedsnærværende Post-it, et lavteknologisk vidunder skabt af Art Fry.

udfordringer fra 1990 ‘ erne

L. D. DeSimone, der tiltrådte 3M i 1958 som produktionsingeniør og flyttede ind i ledelsen, mens han arbejdede i internationale operationer, blev udnævnt til administrerende direktør i 1991. Han tog roret på et skib, der blev buffeteret af økonomisk recession og hård priskonkurrence: salget steg et årligt gennemsnit på kun to procent fra 1991 til 1993. Kevin Kelly skrev i en artikel i Forretningsugen fra 1994, ” det viste sig, at de kreative juice, der havde forvandlet 3m til en paragon af innovation og opfinderen af alt fra allestedsnærværende gule post-it-noter til kirurgiske hæfteklammer, ikke producerede nye produkter hurtigt nok.”

DeSimone skubbede forskningspersonale til at arbejde tættere sammen med marketingfolk og omdanne eksisterende teknologi til kommercielle produkter. Forbindelsen med kundernes behov tog mere presserende. Produkt ekspeditionstid blev skåret ned; produktudvikling konkurrerede med grundforskning. Kundedrevne produkter hentet fra det nye system omfattede Sæbepuden aldrig Rust uld lavet af genbrugte plastflasker og en bærbar computerskærmfilm, der forbedrede lysstyrken uden kraftigt batteridrænning.

på den internationale front producerede udenlandsk salg mere end 50 procent af det samlede 3M-salg for første gang i virksomhedens historie i 1992. Asien-Stillehavsområdet gav næsten 27 procent af den udenlandske salgsmængde på 7 milliarder dollars. En større omstrukturering af de europæiske aktiviteter blev afsluttet i 1993: produktionsanlæg blev lukket og konsolideret, og arbejdsstyrken blev trimmet som følge af faldende driftsindtægter.

virksomheden opnåede rekordsalg, driftsindtægter, nettoindkomst og indtjening pr.aktie i 1994. Mere end $1 milliarder af de 15 milliarder dollars i det samlede salg kom fra førsteårsprodukter. DeSimone hævede linjen: mindst 30 procent af det fremtidige salg skulle komme fra produkter, der blev introduceret inden for de sidste fire år.

på en mere dyster note tog 3m i 1994 en afgift på 35 millioner dollars før skat mod sandsynlige forpligtelser og tilhørende udgifter i forbindelse med retssager over 3M ‘ s silikonebrystimplantatvirksomhed, der drives gennem det tidligere datterselskab McGhan Medical Corporation. 3M blev navngivet i mere end 5.800 retssager, der hævder skader forårsaget af lækage eller brud på implantaterne.

i 1996 demonterede 3M sektoren for Information, billeddannelse og elektronik, der tegnede sig for en femtedel af sin forretning. Det var den største omstruktureringsindsats i virksomhedens historie. Divisionerne, der fremstiller disketter og andre datalagringsmedier, røntgenfilm og specialbilledudstyr, blev udskilt som et uafhængigt, offentligt selskab, og lyd-og videobåndsoperationerne lukkede helt ned. 3M bevarede virksomhederne, der lavede elektriske bånd, stik, isoleringsmaterialer, overhead-projekter og gennemsigtighedsfilm. Virksomheden skar omkring 5.000 job.

siden DeSimone overtog kommandoen, havde 3M pumpet $1.2 milliarder i divisionen Information, Imaging and Electronics, men driftsresultatet forblev kun en tredjedel af divisionerne industri-og forbrugerprodukter og Biovidenskab. Vedvarende prispres fra konkurrenter som Kodak plus stigende råvareomkostninger fik DeSimone til at trække stikket i lyd-og videobåndbranchen. En mindre, slankere operation – Det Nye Imation Corporation på 2 milliarder dollars – blev anset for at have bedre udsigter på den lige så hårde datalagringsmarked.

fremtidig prognose

efter omstrukturering koncentrerede 3M produktudviklingsindsatsen på omkring to dusin kerneteknologier. I 1997 opnåede virksomheden et af Desimones mål: 30 procent af det samlede salg blev genereret fra produkter, der blev introduceret inden for de sidste fire år. Men 3M ‘ s tal begyndte at glide igen i 1998. Michelle Conlin skrev i en Forbes-artikel fra oktober 1998: “er disse uundgåelige nedadgående blips på en stigende kurve? Eller er de tegn på dybere problemer? 3M har været glacialt langsom til at reagere på den økonomiske nedsmeltning i Asien, hvor det får 23% af sin forretning. I USA har en oversvømmelse af billigere produkter fremstillet af konkurrenter som koreanske polyesterfilmantøj SKC og Kolon skåret i 3m ‘ s salg.”

Conlin indrømmede, at 3M havde lovende produkter, såsom bøjeligt fiberoptisk kabel og en væske til erstatning for chlorfluorcarboner, der allerede var i rørledningen. I det lange løb har 3M lidt at bekymre sig om. På trods af sin gigantiske størrelse, virksomheden opretholder et markant iværksættermiljø og, gennem en af sine flere legendariske “regler,” giver sine medarbejdere mulighed for at bruge op til 15 procent af virksomhedens tid på uafhængige projekter, en proces kaldet “bootlegging” eller “scrounging.”Som på jagt efter ekspertise forfattere Thomas J. Peters og Robert H. Vandmand, Jr . , har skrevet, fordi helte bugner på 3M, fordi scrounging opmuntres, fordi fiasko er okay, fordi uformel kommunikation er normen, fordi overplanlægning og papirarbejde er iøjnefaldende fraværende, på grund af disse og et halvt dusin flere faktorer “fungerer i koncert-over en periode på årtier,” innovation fungerer på 3m. en nær armatur på Fortune ‘ s årlige liste over de mest beundrede virksomheder i Amerika, 3M er den mest værdsatte af konglomerater: en flerårig pengeproducent med den innovative kultur og ledelsesmæssige drivkraft for at sikre, at det forbliver sådan.

vigtigste datterselskaber

Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3M Australien Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Østrig); 3M Belgien S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3M gøre Brasilien Limitada; 3M Canada Inc.; 3M A/S (Danmark); Suomen 3M Oy (Finland); 3M France, S. A.; 3M Deutschland GmbH (Tyskland); 3M Hong Kong Limited; 3M Danmark S. p.a. (Italien); Sumitomo 3M Limited (Japan; 50%); 3M Health Care Limited (Japan; 75%); 3M Korea Limited; 3M Danmark S. A. De C. V.; Corporate Services B. V. (Holland); 3M Nederland B. V. (Holland); 3M (Danmark) Limited; 3M Norge A/S (Norge); 3M Danmark, Inc.; 3M Singapore Private Limited; 3M South Africa (proprietære) Limited; 3M Espana, S. A.; 3M Svenska AB (Sverige); 3M (øst) A. G. (Sverige); 3M (øst) A. G. (Sverige); 3M Singapore Limited; 3M Thailand Limited; 3M Det Forenede Kongerige Holdings P. L. C.; 3M Danmark, S. A.

vigtigste driftsenheder

industri-og forbrugermarkeder; Sundhedsmarkeder transport, sikkerhed og kemiske markeder.

yderligere læsning

“og så var der to,” Economist, 18.November 1995, s. 74-75.

Conlin, Michelle, ” for meget Doodle?”Forbes, 19. oktober 1998, s.54-55.

DeSilver, tegnet,” Aftershock-fyringer set for 3M ‘s Spin-Off,” Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 17.November 1995, s. 1, 45.

Dubashi, Jagannath,”teknologioverførsel: Minnesota Mining& fremstilling,” finansverden, 17.September 1991, s. 40-41.Fredrickson, Tom, “3M forener sit imperium i Europa,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13. -19. August 1993, s.1, 29.

Gilyard, Burl, “Tale of the Tape”, virksomhedsrapport Minnesota, januar 1998, s.35-38.

Goldman, Kevin, “scouring-Pad Rivals Face 3M Challenge”, 11. januar 1993, s.B5.Houston, Patrick,” hvordan Jake Jacobson tænder en brand Under 3M, ” Forretningsuge, 21.juli 1986, s. 106-07.

Huck, Virginia, mærke af tartanen: 3M-historien, Ny York: Appleton-Century-Crofts, 1955.

Kelly, Kevin, “tørken er forbi kl 3M,” Forretningsuge, 7.November 1994, s. 140-41.

______, ” det kan virkelig betale sig at rydde op i din handling,” Forretningsuge, 7. November 1994, s.141.

______, ” 3M løb bange? Glem det,” Forretningsuge, 16.September 1991, s. 59, 62.Larson, Don, Giganternes Land: En historie om Minnesota-forretning, Minneapolis: Dorn Books, 1979.

“masseproduktion af ideer og andre umuligheder”, Economist, 18. marts 1995, s.72.

Mattera, Philip, “Minnesota Mining and Manufacturing Company,” verdensklasse forretning: en Guide til de 100 mest magtfulde globale virksomheder, Ny York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.”3M kæmper tilbage,” Fortune, 5.februar 1996, s. 94-99.

Meyers, Mike, “3M rapporterer 9% stigning i nettoindkomsten på verdensomspændende Salgsgevinst på 2,3 procent,” Star Tribune, 4. maj 1993, s.ID.Mitchell, Russell, “Masters of Innovation: hvordan 3M holder sine nye produkter kommer,” Forretningsuge, 10.April 1989, s. 58-63.”3M,” Everybody ‘ s Business: en feltguide til de 400 førende virksomheder i Amerika, Ny York: Doubleday, 1990.

vores historie hidtil: noter fra de første 75 år af 3M Company, St. Paul, Minn.: 3M PR-afdeling, 1977.

Peters, Thomas J. og Robert H. Vandmand, Jr., på jagt efter ekspertise, Ny York: Harper og række, 1982.

” 3M Co., “Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 17. februar 1995, s.26.

” 3M Co., “Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 13. December 1996, s.24.

” 3M Co., “Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 7. November 1997, s.36.

“3M: nyt Talent og produkter opvejer høje omkostninger,” finansverden, 18. februar 1992, s.19.

“3M: 60.000 og optælling,” økonom, 30.November 1991, s. 70-71.

Betsy, “3M bryder ny grund med Plan for Kina plante,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 9.April 1993, s. 1, 24.”en hård måde at tjene penge på”, Forbes, 29.April 1991, s. 134-35, 137.

—Jay P. Pederson
– opdateret af Kathleen Peippo