A követők dicséretében

Bevezetés

a vezetők nagyon fontosak. De ha olyan buzgón keresünk jobb vezetőket, hajlamosak vagyunk szem elől téveszteni azokat az embereket, akiket ezek a vezetők vezetnek. Ha még nem hallotta a “követés” kifejezést, vagy nem gondolt rá kétszer, akkor nem vagy egyedül. Általában “nem szóként” jelenik meg, amikor a dokumentumokat helyesírás-ellenőrzéssel látják el a számítógépen. Ez nem egy új koncepció—csak egy, amelyet gyakran figyelmen kívül hagynak vagy elfelejtenek.

miért figyelmen kívül hagyják a követést egy érdekes fogalom. Követők nélkül lennének vezetők? Kit vezetnének? Kik lennének a vezetők, ha nem ők lennének az első követők? A vezetés és a követés támogató kötelék: a vezetők a követőktől függenek, és fordítva. Gondolj bele: hadserege nélkül végül is Napóleon csak merész ambíciókkal rendelkező ember volt. A szervezetek és projektek részben annak alapján sikeresek vagy buknak meg, hogy vezetőik milyen jól vezetnek, de részben annak alapján is, hogy követőik milyen jól követik őket. Egy neves projektvezető szavaival: “a Projektfőnökök nem feltétlenül jó vezetők; a csapattagok nem feltétlenül hatékony követők. Sok főnök nem tudott vezetni egy lovat a vízhez. Sok beosztott nem tudta követni a felvonulást. Vannak, akik kerülik mindkét szerepet. Mások elfogadják a rájuk rótt szerepet, és rosszul teljesítik.”

a vezetés és a követés szorosan összefonódik. A hatékony követők formálhatják a produktív vezetői magatartást, ahogyan a hatékony vezetők jó követőkké fejlesztik az alkalmazottakat. Ebben a tanulmányban és előadásban megvizsgáljuk a hatékony követés fontos szerepét, beleértve a követők szerepének jellegét, a követés különböző stílusait, amelyeket az egyének kifejeznek, és hogy a követők hogyan viselkednek hatékonyan. Azt is megvizsgáljuk, hogy a követők hogyan fejlesztik ki a személyes potenciált, hogy hatékonyabbak legyenek. Azt is megvizsgáljuk, hogy a követők mit akarnak a vezetőktől, és megvizsgáljuk a vezető szerepét a hatékony követők fejlesztésében visszajelzések és coaching révén.

a követés több okból is fontos a vezetés megvitatásában. Követők nélkül nincsenek vezetők. Ahhoz, hogy bármely projekt vagy szervezet sikeres legyen, olyan embereknek kell lenniük, akik készségesen és hatékonyan követik, csakúgy, mint azoknak, akik készségesen és hatékonyan vezetnek. A vezetés és a követés alapvető szerepek, amelyeket az egyének különböző körülmények között váltanak be és ki. Mindenki—beleértve a vezetőket is-egyszerre követő. Valójában a legtöbb egyénnek, még a hatósági pozíciókban lévőknek is van valamilyen főnöke vagy felügyelője. Az egyének gyakrabban követők, mint vezetők.

a vezetésről alkotott elképzelésünk az, hogy elsősorban befolyásoló szerepről van szó. Ez azt jelenti, hogy a tekintély pozíciójában az egyén másokat befolyásol, és a követők cselekedetei és attitűdjei befolyásolják. Valójában az egyik vezetői elmélet azon alapul, hogy a vezetők hogyan igazítják viselkedésüket a helyzetekhez, különösen követőikhez. Így a vezető–követő kapcsolatok jellege magában foglalja a viszonosságot, a kölcsönös befolyáscserét. A követők befolyása a vezetőre fokozhatja a vezetőt, vagy hangsúlyozhatja a vezető hiányosságait.

a vezetőkben szükséges kompetenciák közül sok ugyanaz a tulajdonság, amelyre a hatékony követőknek szükségük van. A kezdeményezés, a függetlenség, a közös célok iránti elkötelezettség és a bátorság mellett a követő lelkes támogatást nyújthat a vezetőnek, de nem olyan mértékben, hogy a Követő nem kérdőjelezi meg az etikátlan vezetőt, vagy veszélyezteti a szervezet értékeit vagy céljait. Hisszük, hogy a nem hatékony követők éppúgy felelősek a gyenge teljesítményért, az etikai és jogi hiányosságokért a szervezeteken belül, mint a szegény és etikátlan vezetők. A követők felelőssége, hogy felszólaljanak, amikor a vezetők rosszul cselekszenek.

ki akar követő lenni?

de ki akar követő lenni? Ez nyilvánvaló kérdés a munkaerő teljesítményének növeléséről folytatott vitákban, mert a követő kifejezés használatakor az a nézet áll fenn, hogy a követők alázatosak és alárendelt szerepet játszanak. Ők olyan emberek, akiket valahogy al-par-nak tekintenek.

filozófiailag gyermekkorunk óta arra koncentrálunk, hogy vezető legyünk, és eltereljük a figyelmet a követés fontosságáról. Ennek ellenére egyetlen projekt vagy szervezett erőfeszítés sem lehet sikeres vagy fenntartható követői nélkül. Gondolj egy katonai forgatókönyvre. Jó követők nélkül a hadsereg nem tudta elérni Stratégiai katonai céljait. Egy sportcsapat sem nyerhet játékokat, ha mindenki úgy dönt, hogy edző lesz. Minden ember létfontosságú szerepet játszik. Az összes követő hozzájárulása, akiknek különböző készségeik lehetnek, a nagy teljesítményű sport -, katonai vagy projektcsapatokhoz vitathatatlan. A jó minőségű munka nem végezhető el jó követők nélkül.

miért fontos a követés megértése: elkötelezettség

A Gallup által végzett kutatás szerint az amerikaiak több mint fele nem szereti a munkáját. (Gallup, 2013) ami még rosszabb, legfeljebb minden hatodik nem csak inspirálatlan a munkahelyen, hanem aktívan károsítja cégét azáltal, hogy kimeríti az erőforrásokat és csökkenti a morált. A Gallup mintegy 150 000 teljes és részmunkaidőben foglalkoztatott munkavállalójának 2012-es felmérése azt mutatja, hogy az alkalmazottak 18% – át “aktívan kikapcsoltnak” lehetne jellemezni.”Ezek az alkalmazottak több betegnapot vesznek igénybe, monopolizálják vezetőik idejét, és talán még jelentősebben terjesztik elégedetlenségüket a személyzet között. “Az aktívan kikapcsolt alkalmazottak nem csak boldogtalanok a munkahelyen; elfoglaltak a boldogtalanságuk eljátszásával. Ezek a munkavállalók minden nap aláássák elkötelezett munkatársaik által elért eredményeket ” – zárja a jelentés. A Gallup becslése szerint ez a munkavállalói osztály évente 450-550 milliárd dollárba kerül az Egyesült Államoknak a termelékenység elvesztésében. (UO)

úgy véljük, hogy a követés témája közvetlenül kapcsolódik a munkavállalói elkötelezettség témájához. Az alkalmazottak elkötelezettsége, mint a teljesítmény mérése és az elkötelezettség növelését célzó irányítási stratégiák az eredeti Gallup szervezeti kutatás közzététele óta forró témává váltak. Míg a legtöbb kutatás alacsony szintű munkavállalói elkötelezettséget állapít meg számos szervezetben és stratégiában, hogy növelje ezt az elkötelezettséget a termelékenység javítása érdekében, az ok-okozati összefüggés nem világos. A Gallup szervezet a munkavállalói elkötelezettséget úgy határozta meg, mint “a munkavállaló részvétele a munkában, elkötelezettsége és elégedettsége a munkával.”(Ugyanott) az elmúlt évtizedben végzett kutatások kimutatták, hogy a munkavállalók elkötelezettsége a legtöbb iparágban jelentősen csökkent, egyes kutatások szerint az alkalmazottak mindössze 29% – A aktívan részt vesz a munkájában. Különböző kutatások kimutatták, hogy a következő tényezők befolyásolják a munkavállalók elkötelezettségét: a munkáltatók elkötelezettsége és aggodalma a munkavállalók jóléte iránt; a munkavállalók felfogása a munka fontosságáról; a munkahelyi elvárások egyértelműsége; előmeneteli lehetőségek; rendszeres párbeszéd a felettesekkel; a munkatársakkal és a felettesekkel való munkakapcsolatok minősége; a szervezet szellemiségének és értékeinek felfogása; valamint a munkavállalók jutalma és elismerése.

A követők elvárásainak megváltoztatása

volt idő a nem túl távoli múltban, amikor a követés azt jelentette, hogy lehajtotta a fejét, csendben volt, és azt tette, amit mondtak. A követőktől azt várták, hogy becsületes munkát végezzenek, és csak akkor szólaljanak fel, ha megkérdezik őket. A vezetőknek volt minden hivatalos tekintélyük és hatalmuk. Ma már nem ez a valóság a szervezetekben. Az elmúlt ötven évben a munkaadók elvárásai drámaian megváltoztak, és most már magasabb elvárásokat támasztanak a munkaerővel szemben. Emellett a munkaerőbe belépő generációk magasabb iskolai végzettséggel rendelkeznek, és nagyobb hajlandóságot mutatnak a vállalatok, a munkahelyek, sőt a karrier megváltoztatására. Az alkalmazottak értelmes munkát akarnak, és méltósággal és tisztelettel bánnak velük. Ezek a kulturális változások nemcsak a magán-és az állami szektort érintették, hanem olyan hagyományos szervezeteket is, mint a katonai és vallási intézmények.

A követés meghatározása

a kutatók széles körben elismerik, hogy a követés egy feltörekvő fogalom. Úgy tűnik, hogy bárki, akit kérdezel, tudná, mi a Követő, de félreteszi a konnotációkat, és figyelembe veszi a követő szerepét, és a meghatározás nem tűnik olyan egyszerűnek. Kellerman szerint “a követők olyan alárendeltek, akiknek kevesebb hatalmuk, tekintélyük és befolyásuk van, mint a feletteseiknek, és akik ezért általában, de nem mindig, a sorba esnek” (Kellerman, 2008). Az emberek többsége, különösen a szervezetekben, gyakrabban követők, mint vezetők, de a közelmúltig a követő szerepét nem tekintették eredendően értékes pozíciónak, vagy olyan szerepnek, amelynek speciális készségei vannak, motivációk, és a szervezeti potenciál fokozásának ereje. (Kelley, 1988) a világot és a benne lévő szervezeteket a vezető-központú lencsén keresztül tekintették meg, és kevés figyelmet fordítottak azokra, akik nem vezetnek. (Kelley, 2008) A követők elismerik, hogy a követők abban a helyzetben lehetnek, hogy jobban felismerjék a napi eseményeket egy olyan szervezeten belül, amely aktívan ápolja a jó követőket, és hogy néha a követés nehezebb, mint a vezetés. (Bennis, 2010)

a jelen dolgozat és előadás céljaira úgy definiáljuk a követést, mint együttműködési hajlandóságot a misszió megvalósításában, a magas szintű csapatmunka bemutatásában és a szervezet tagjai közötti kohézió kiépítésében. A hatékony követés a hatékony vezetés alapvető építőköve. Számos forrás van, amelyhez fordulhat, hogy hasznos információkat találjon a hatékony vezetésről, a vezetői gyakorlatokról és a legjobb vezetővé válásról. Kevesebb forrás létezik arra, hogy hatékony követővé váljon, bár vannak ilyenek.

A követők pszichológiája

bár érdekes kérdés, hogy miért akarna valaki vezető lenni, érdekesebb kérdés az, hogy miért akarna bárki követő lenni. Miért akarnál olyan lenni, akit követőnek hívnak? Az egyszerű válasz az, hogy az emberek azért követik, mert előnyöket élveznek. A követés pszichológiai megtérülése meghaladja a követés pszichológiai költségeit. Emberi történelmünk során a legtöbb ember kicsi volt, nomád klaszterek. Ezek a törzsek védelmet, élelmet és túlélést kínáltak. A legjobb vezetővel és követőkkel rendelkező csoportoknál nagyobb volt a túlélés valószínűsége, mint a szegény követőkből álló, rosszul vezetett csoportoknál. A követők fizikai előnyei meghaladták a pszichológiai költségeket, így valószínűleg kapcsolatban maradtak a törzzsel. Ha egyes követők elégedetlenek voltak a vezető céljaival és napirendjével, választhattak, hogy harcolnak-e a felső pozícióért, vagy távoznak, hogy csatlakozzanak más csoportokhoz.

a mai munkahelyen a vezetők hasonló feltételekkel szembesülnek. A vezetőknek mindent meg kell tenniük annak érdekében, hogy a követők összhangban legyenek a szervezet céljaival és napirendjével. Ha a követők észreveszik, hogy a pszichológiai költségek meghaladják az előnyöket, akkor elszakadhatnak, vagy távozhatnak, ha ezek az egyenlőtlenségek továbbra is fennállnak.

van egy másik szempont is. A költség-haszon típusú elemzés nem magyarázza meg teljesen, hogy az emberek miért választják a követési szerepeket. A szociálpszichológia azt jelzi, hogy a költség-haszon felfedezéseken kívül valami más is előfordulhat, amikor az emberek úgy döntenek, hogy követési szerepeket játszanak. Vannak olyan körülmények, amikor úgy tűnik, hogy az emberek túlságosan is hajlandóak lemondani a jó követésről, pusztán azért, hogy parancsokat kövessenek, még akkor is, ha ez etikailag és erkölcsileg helytelen. Az emberi történelem során sok olyan helyzet van, amikor ez történt. A társadalmi kísérletek azt is mutatják, hogy az emberek követni fogják a parancsokat, még akkor is, ha másokat bántanak. Tanúi vagyunk a 9/11-es támadás, Szíria, Irak, Egyiptom és sok más atrocitás jelenlegi történelmének az elmúlt évtizedben. A szervezetek vezetői számára ez a kutatás azt mutatja, hogy pusztán a hatósági pozíció elfoglalása bizonyos mértékű befolyást biztosít a vezetőknek.

A követés stílusai és modelljei

Robert Kelley megkülönbözteti a követőket viselkedésük és személyiségjellemzőik szempontjából, és meghatározza a követés különböző stílusait két különböző viselkedési dimenzió figyelembevételével: az egyik dimenzió azt méri, hogy a követők milyen mértékben gondolkodnak önállóan és kritikusan, a másik pedig az aktív vagy passzív elkötelezettség szintjét értékeli a szervezetben. E két dimenzió alapján Kelley meghatározza a követők öt alapvető stílusát: a juhokat, az igen embereket, az elidegenítetteket, a pragmatikusokat és a csillagkövetőket. Mindegyik különböző mértékű független gondolkodást és szervezeti elkötelezettséget mutat, és motivációikban különbözik. Az alábbiakban az egyes követők típusainak alapvető értékelését mutatjuk be Kelley szerint (op. cit., 2008)

1. a juhok passzívak gondolkodásukban és elkötelezettségükben, és inkább a vezetőjük motiválja őket, mint maguk.
2. az Igen-emberek azt is megengedik a vezetőjüknek, hogy a legtöbb gondolkodást és cselekvést elvégezze helyettük, de általában pozitívak és mindig a vezető oldalán állnak.
3. ezzel szemben az elidegenítettek túlnyomórészt negatívak, de önállóan gondolkodnak. Maguk gondolkodnak, de nem járulnak hozzá a szervezet pozitív irányához.
4. a pragmatikus minimális szintű független gondolkodást és elkötelezettséget mutat, mivel hajlandóbbak energiát kifejteni és bekapcsolódni, amikor látják, merre tart a helyzet iránya. A pragmatika hiányzik a kritikus gondolkodás bemutatásában, és a status quo fenntartása motiválja őket.
5. végül a csillagkövetők maguk gondolkodnak, pozitív energiájuk van, és aktívan részt vesznek. Egyetértenek és kihívják a vezetőiket.

Kelley modellje a követők szerepére összpontosít egy szervezetben, és keretet hoz létre a különböző típusok azonosítására. Értékelése révén a szervezetek képesek felismerni, hogy hol alakultak ki a követők különböző felfogásai és negatív konnotációi, és figyelembe venni a létező pozitív követési stílusok fontosságát. Fogalmaz, hogy a hatékony követés sokféle tulajdonságot mutat, beleértve a követők azon képességét, hogy irányítsák magukat, építsenek saját kompetenciájukra, mutassanak elkötelezettséget a szervezeti cél iránt, és bátrak, őszinték és hitelesek. Kelley azt állítja, hogy ugyanazok a tulajdonságok teszik a hatékony vezetőket hatékony követőkké, és hangsúlyozzák a követők fontosságát és célját. Azt állítja, hogy ” a követőket elsődleges védőknek kell tekintenünk a diszfunkcionális szervezetek mérgező vezetőivel szemben.”(Kelley, op. cit., 2008) általában Kelley nagy hangsúlyt fektet a szervezetek szükségességére és képességére, hogy hatékony követőket neveljenek, hogyan tanítsák meg az embereket, hogy álljanak fel és készítsék fel őket a sikerre.

Ira Chaleff (2008) modellje a munkahelyi követésre is összpontosít. Kelley-hez hasonlóan Chaleff fogalmaz arról, hogy a szervezetek hogyan tudják felkészíteni a mindennapi dolgozókat a hatékony követéshez szükséges készségekre és gondolkodásmódra, és még erősebb keretet alakítanak ki a követés fejlesztésére. Chaleff azt az erőt is megnevezi, amelyet a követők különböző tulajdonságaikban mutatnak, és ezt a hatalmat bátorságnak nevezi. Bátor Követőmodellje az attitűdök és viselkedések öt különböző dimenzióját tárja fel (Uo, 87. o.):

1. a bátorságot, hogy támogassa a vezető
2. a bátorságot, hogy vállalja a felelősséget a közös cél
3. a bátorságot, hogy konstruktív kihívást jelent a vezető viselkedését
4. a bátorságot, hogy részt vegyenek bármilyen átalakulás szükséges
5. és a bátorságot, hogy egy erkölcsi állást, ha indokolt, hogy megakadályozzák az etikai visszaélések

E különböző dimenziói attitűdök és viselkedés, Chaleff megkülönbözteti négy stílusok követési alapján, hogy milyen mértékben követői a bátorságot, hogy támogassa a vagy a bátorságot, hogy kihívja a vezetőt. (UO., p. 82) Kelley-hez hasonlóan Chaleff is csoportokra osztja ezeket a stílusokat:

1. a követés erőforrás stílusa alacsony támogatást és alacsony kihívást mutat.
2. az individualista stílus alacsony támogatást és nagy kihívást jelent. Ez a követő felszólal, de általában a többséggel ellentétes álláspontot képvisel.
3. az implementer stílus magas támogatást és alacsony kihívást jelent.
4. a partner stílusát magas támogatás és nagy kihívás jellemzi, teljes felelősséget vállalva cselekedeteikért és ennek megfelelően cselekedve.

Challef és Kelley modelljei nagyon hasonlóak; mindegyik azonosítja a követési stílusokat a független gondolkodás és a szervezeti elkötelezettség szintjeinek figyelembevételével. Chaleff bátorságra helyezett hangsúlya hasonló Kelley felfogásához, miszerint a követők elengedhetetlenek a mérgező vezetők korlátozásában, de Chaleff erősebb kontextust alakít ki a fejlődéshez és a követők hatékonyabbá tételéhez. Hangsúlyozza a követők potenciálját és célját, hogy “felfelé befolyásolják” a szervezeti kultúra átalakítása érdekében. Azt állítja ,hogy “amint az emberek megérzik a követői stílusok körét és a saját hajlamukat, ezeket össze kell kapcsolniuk a szervezeti környezetben tapasztalt helyzetekkel” (Uo., 71. O.), és példákat kínál arra, hogy a szervezetek hogyan használták sikeresen ezt a gyakorlatot. Ezenkívül Chaleff pontosabban megállapítja, hogy mind a vezetők, mind a követők közös célt szolgálnak, mindegyik a saját szerepéből. Általánosságban elmondható, hogy Chaleff modellje mélyebb “útmutatást” nyújt a szervezetek számára, hogy fejlesszék követőiket és átalakítsák kultúrájukat.

Barbara Kellerman több világnézetet nyújt a követésről, és a koncepciót csak a szervezeti perspektíván kívülre veszi. (Op. cit., Kellerman) Kelley-hez hasonlóan Kellerman hierarchikusabb módszerrel pozícionálja a követői stílusokat, a követőket alacsony elkötelezettségű folytonosságra helyezve egy abszolút elkötelezett követővel szemben. Kellerman modellje azonban holisztikusabb képet nyújt a követőkről azáltal, hogy a követőket a vezetőkkel és más követőkkel kapcsolatban fogalmazza meg. Öt különböző követési stílust azonosít:

1. az izolátumok teljesen leválasztottak, és nem ismerik vagy törődnek vezetőikkel. Például: “amerikaiak, akik szavazhatnak, de soha nem” (Kellerman, 2008, 86. o.).
2. a járókelők megfigyelnek, de nem vesznek részt, általában félreállnak. Kellerman (2008) a német követők erőteljes példáját kínálja a holokauszt idején.
3. a résztvevők követői egy kicsit jobban elkötelezettek. Vagy támogatják vezetőiket és szervezeteiket, vagy egyértelműen ellenzik őket.
4. az aktivisták erősen érzik magukat és ennek megfelelően cselekszenek.
5. és diehards mélyen elkötelezett a vezetők. Követésük és odaadásuk határozza meg, hogy kik ők, és meghatározzák, mit csinálnak.

Kellerman fő hangsúlya egyértelműen az elkötelezettség szintje. Azt állítja, hogy az elkötelezettség szintje az egyetlen legfontosabb tényező a követési stílusok megkülönböztetésében. Mind Kellerman, mind Chaleff hozzászólásaikban azt jelzik, hogy a követők típusokra osztása lehetővé teszi egy másik érzékelési lencsét arról, hogy az emberek hogyan tudnak átalakulni és átalakulásokat létrehozni. Chaleff szemszögéből a követők átalakíthatják a szervezeti kultúrát, a szervezet normáit és viselkedését, Kellerman szemszögéből pedig a kevesebb tekintéllyel rendelkező emberek idővel megváltoztathatják a világot. Chaleff számára ezek az átalakulások bátorságot igényelnek a vezetők támogatásához vagy kihívásához, Kellerman számára pedig olyan szintű elkötelezettséget igényelnek, hogy befolyásolják a rendszert. A három különböző modell összehasonlításának véglegesítéséhez fontos megjegyezni, hogy minden szerző egyetért abban, hogy a követésnek különböző stílusai vannak, hogy különbség van a hatékony és a nem hatékony követés között, és hogy a követőknek befolyásolniuk kell vezetőiket.

A hatékony követő

a hatékony követés nem mindig könnyű — bátorságot igényel. A bátorság és feddhetetlenség kimutatása a követőkre és a vezetőkre egyaránt vonatkozik. A követőknek néha még nagyobb szükségük van ezekre a tulajdonságokra alárendelt pozíciójuk miatt. Ahhoz, hogy hatékonyak legyenek, a követőknek tudniuk kell, hogy mit képviselnek, és hajlandónak kell lenniük arra, hogy saját elképzeléseiket és véleményüket fejezzék ki vezetőiknek, még akkor is, ha ez azt jelentheti, hogy kockáztatják a munkájukat, megalázzák őket, vagy alkalmatlannak érzik magukat. A hatékony követőknek megvan a bátorságuk, hogy vállalják a felelősséget, kihívják a tekintélyt, részt vegyenek a változásban, szolgálják a szervezet igényeit, és szükség esetén elhagyják a szervezetet.

a felelősségvállalás bátorsága azt jelenti, hogy a hatékony követő személyes felelősséget és felelősséget érez a szervezetben és küldetésében. A követő felelősséget vállal saját viselkedéséért és annak a szervezetre gyakorolt hatásáért. A hatékony követők nem feltételezik, hogy egy vezető vagy szervezet biztonságot, cselekvési engedélyt vagy személyes növekedést biztosít számukra. Ehelyett kezdeményezik azokat a lehetőségeket, amelyeken keresztül elérhetik a személyes kiteljesedést, kiaknázhatják potenciáljukat, és a szervezet számára a lehető legteljesebb mértékben biztosítják képességeiket.

A kihívás bátorsága azt jelenti, hogy a hatékony követők nem áldozzák fel személyes integritásukat vagy a szervezet javát a harmónia fenntartása érdekében. Ha egy vezető cselekedetei és döntései ellentmondanak a szervezet legjobb érdekeinek, a hatékony követők állást foglalnak.

az átalakulásban való részvétel bátorsága azt jelenti, hogy a hatékony követők a változás és az átalakulás küzdelmét a szervezet minden tagja által megosztott kölcsönös tapasztalatnak tekintik. Amikor egy szervezet nehéz átalakuláson megy keresztül, a hatékony követők támogatják a vezetőt és a szervezetet. Nem félnek szembenézni a változásokkal, és a szervezet átalakításán dolgoznak.

a szolgálatra és alárendeltségre való bátorság azt jelenti, hogy a hatékony követő megérti a szervezet szükségleteit, és aktívan igyekszik szolgálni ezeket az igényeket. Ahogy a vezetők szolgálhatnak másokat, úgy a követők is. A követő erőt adhat a vezetőnek azáltal, hogy támogatja a vezetőt, és hozzájárul a szervezethez olyan területeken, amelyek kiegészítik a vezető pozícióját.

bátorság elhagyni néha a szervezeti vagy személyes változások olyan helyzetet teremtenek, amelyben a követőnek ki kell lépnie egy adott vezető–követő kapcsolatból. Az emberek tudják például, hogy új kihívásokra van szükségük, még akkor is, ha nehéz otthagyni egy olyan munkát, ahol sok barátjuk és értékes kollégájuk van. Ha a követők olyan vezetővel vagy szervezettel szembesülnek, amely nem hajlandó megtenni a szükséges változtatásokat, itt az ideje, hogy máshová vegyék támogatásukat.

amire a vezetőknek szükségük van a követőktől

Ha a követők nem végzik jól a munkájukat, a vezetők és a szervezet szenvednek. A jó követőnek lenni az egyik szempont, hogy megértsük, mit akarnak és mire van szükségük a vezetőknek. Workshopjainkon arra kérjük a projektmenedzsereket, hogy ötleteljenek és beszéljék meg, mire van szükségük a csapattagoktól, és az alábbiakban felsoroljuk a gyakran jellemző jellemzőket: a vezetők és a szervezeti helyzetek eltérőek, de itt van néhány dolog, amit minden jó vezető szeretne a követőitől:

• A Can-do hozzáállás. A vezetők nem akarnak eredményeket, nincs mentség. A vezető munkája simábbá válik, ha pozitív és önmotivált követői vannak, akik képesek elvégezni a dolgokat, akik vállalják a felelősséget, és akik kitűnnek a szükséges feladatokban. A vezetők értékelik azokat az embereket, akik felelősséget vállalnak, amikor látnak valamit, amit meg kell tenni, vagy egy problémát, amelyet meg kell oldani. A vezetők a követők ötleteitől és cselekedeteitől függenek.
• együttműködési megközelítés. A vezetők sokkal többért felelősek a szervezetben, mint bármely egyéni követő aggodalma, érzése és teljesítménye. Minden követő része a vezető nagyobb rendszerének, és fel kell ismernie, hogy cselekedetei hatással vannak az egész
• személyes törekvésre, hogy aktuális maradjon. A vezetőknek követőkre van szükségük ahhoz, hogy tudják, mi történik a szervezet iparában vagy törekvési területén. Ezenkívül azt akarják, hogy az emberek megértsék ügyfeleiket, versenyüket és kultúrájukat, valamint azt, hogy a technológiai változások vagy a világ eseményei hogyan befolyásolhatják a szervezetet.
• a személyes növekedés iránti szenvedély. A vezetők olyan követőket akarnak, akik saját növekedésüket és fejlődésüket kívánják fokozni, ahelyett, hogy kizárólag a vezetőtől függnének. A fejlesztési erőfeszítések magukban foglalhatják az osztályok vagy szemináriumok elvégzését, de sok más módja van annak, hogy az emberek ösztönözzék szakmai fejlődésüket. Bármi, ami új embereknek és ötleteknek teszi ki az egyént, javíthatja a személyes és szakmai fejlődést. Az egyik példa az, amikor a követők aktívan hálózatba lépnek másokkal a szervezeten belül és kívül. A másik az, amikor a követők nehéz feladatokat vállalnak, ami azt mutatja, hogy hajlandóak szembenézni a kihívásokkal, kiterjeszteni a korlátaikat és tanulni.

amellett, hogy a fent felsorolt leader elvárások következetesen felsorolt és tárgyalt, projektmenedzserek műhelyeinkben is idézni a következő viselkedések, amelyek magukban foglalják a hatékony követés tartalmazza:

1. önkéntesség a feladatok kezelésében vagy a célok elérésében;
2. készségesen elfogadja a nehéz feladatokat;
3. hűséget mutat a vezető, a csapat, a projekt és a szervezet iránt;
4. javaslatokat kínál a fejlesztésre;
5. pozitív hozzáállás fenntartása még ezekben a zavaros, nehéz időkben is;
6. hatékonyan dolgozik csapattagként;
7. erőforrás a vezető számára;
8. segít a vezetőnek jobb vezetővé válni;
9. szakmai, megbízható kapcsolat kiépítése a vezetővel; és
10. mivel reális elvárások vannak a vezetővel szemben

mire van szükségük a követőknek a vezetőktől

műhelyeinkben a vezetők követőkkel szembeni elvárásairól feltett kérdés megfordult. Arra kérjük a résztvevőket, hogy sorolják fel és beszéljék meg ,hogy ” mire van szükségük a követőknek a vezetőktől.”

tudjuk, hogy a jó követőket részben olyan vezetők hozzák létre, akik megértik az emberek fejlesztésére vonatkozó kötelezettségeiket. A vezetőknek kötelességük olyan vezető-követő kapcsolatot kialakítani, amely az egész embert bevonja, ahelyett, hogy a követőket passzív juhokként kezelnék, akiknek vakon követniük kell a parancsokat és támogatniuk kell a vezetőt. A projektmenedzserekkel folytatott képzés során következetesen halljuk, hogy a követők azt akarják, hogy vezetőik őszinték, innovatívak, inspirálóak és kompetensek legyenek. A vezetőnek méltónak kell lennie a bizalomra, el kell képzelnie a szervezet jövőjét, ösztönöznie kell másokat a hozzájárulásra, és képesnek és hatékonynak kell lennie olyan kérdésekben, amelyek hatással lesznek a szervezetre és az emberekre. A kompetencia szempontjából a vezetői szerepek áttérhetnek a hivatalos vezetőről az adott területen különös szakértelemmel rendelkező személyre. Ezenkívül következetesen azt halljuk, hogy a követőknek a következőkre van szükségük:

• világos célok és irány a követőknek vezetőkre van szükségük, hogy világosan kommunikálják, hová megy a csapat, a projekt vagy a szervezet, és miért. Az inspiráló kép létrehozása csak az irány beállításának egyik aspektusa. A követőknek konkrét, egyértelmű célokra és célkitűzésekre is szükségük van, mind egyéni, mind csapat szinten. A világos célok lehetővé teszik az emberek számára, hogy tudják, hová összpontosítsák figyelmüket és energiájukat, és lehetővé teszik számukra, hogy büszkeséget és teljesítményt érezzenek, amikor a célokat elérik. Az irány világosságának biztosítása lehetővé teszi a követők számára, hogy kezeljék saját viselkedésüket és nyomon kövessék saját előrehaladásukat. Ezenkívül alapot nyújt a bónuszokkal, fizetésemelésekkel vagy promóciókkal kapcsolatos vezetői döntések megértéséhez. Az irány tisztázásának másik aspektusa az, hogy segít a követőknek meglátni, hogy a saját egyéni projekt szerepkörük hogyan illeszkedik a csapat, a projekt és a vállalkozás nagyobb kontextusába.
• gyakori, specifikus és azonnali visszajelzés. A hatékony vezetők a visszajelzést a fejlődés és a fejlődés útjának tekintik, nem pedig rettegésnek vagy félelemnek. Amikor egy vezető visszajelzést ad, azt jelzi, hogy a vezető törődik a követő növekedésével és karrierfejlesztésével, és segíteni akarja az illetőt abban, hogy elérje a benne rejlő lehetőségeket.
• Coaching a potenciál fejlesztésére. A Coaching egy lépéssel tovább segíti a követőket, hogy fejlesszék készségeiket és javítsák karrierfejlesztésüket. A Coaching egy módszer a követő irányítására vagy megkönnyítésére azzal a céllal, hogy javítsa a konkrét készségeket vagy elérje egy konkrét fejlesztési célt, például időgazdálkodási készségek fejlesztését, a személyes termelékenység növelését vagy az új felelősségekre való felkészülést. Ahelyett, hogy megmondanák a követőknek, mit tegyenek, irányítsák és ellenőrizzék viselkedésüket, és megítéljék teljesítményüket, ami hagyományos vezetői szerep, a coaching magában foglalja a követők felhatalmazását a felfedezésre, segítve őket megérteni és tanulni, támogatást nyújtva, és eltávolítva azokat az akadályokat, amelyek akadályozzák növekedésüket és kiválóságukat.

összefoglaló

• a szervezetekben a követés fontos szerepe egyre inkább elismert. Az emberek gyakrabban követők, mint vezetők, és a hatékony vezetők és követők hasonló tulajdonságokkal rendelkeznek. A hatékony követő mind független, mind aktív a szervezetben. Hatékony követőnek lenni attól függ, hogy nem válik elidegenedetté, megfelelővé, passzívvá vagy pragmatikus túlélővé.
• a hatékony követés nem mindig könnyű. A hatékony követők bátran vállalják a felelősséget, kihívják vezetőiket, részt vesznek az átalakulásban, másokat szolgálnak, és szükség esetén elhagyják a szervezetet. A hatékony követés stratégiái közé tartozik az erőforrás, a vezető segítése jó vezetővé válni, kapcsolat kiépítése a vezetővel, és a vezető reálisan való megtekintése.
• a vezetők pozitív és önmotivált követőket akarnak, akik cselekednek, hogy elvégezzék a dolgokat, akik vállalják a felelősséget, és akik kitűnnek a szükséges feladatokban. A követők azt akarják, hogy vezetőik és kollégáik őszinték és kompetensek legyenek. Ugyanakkor azt akarják, hogy vezetőik is előrelátóak és inspirálóak legyenek. Ez utóbbi két tulajdonság megkülönbözteti a vezető szerepét a követőtől. A követőket vezetni akarják, nem irányítani. Azt is szeretnék, ha a vezetők olyan környezetet teremtenének, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy a lehető legjobban hozzájáruljanak. A vezetők három konkrét módja a követők képességeinek és hozzájárulásának javítása azáltal, hogy egyértelmű irányt kínálnak, őszinte, konstruktív visszajelzést adnak és coachingot biztosítanak.
• a követőknek olyan visszajelzésekre van szükségük, amelyek időszerűek és specifikusak, a teljesítményre összpontosítanak, nem pedig a személyre, és a jövőre összpontosítanak, ahelyett, hogy a múlt hibáit húznák fel. A vezetők a coaching segítségével segíthetik a követőket bizonyos készségek fejlesztésében vagy egy konkrét fejlesztési cél elérésében.