a Yale School of Management kínai vezetők nyári iskolájában a bigwig investment előadójának üzenete volt: Ne próbálja meg, amit tettünk. Charles Ellis, az előadó 17 évig felügyelte a Yale híres befektetési irodáját, mint Befektetési Bizottság elnöke, és tudja, hogy a siker milyen hatással van az emberekre. Néhányan látják a rendkívüli eredményt, meg akarják ismételni, és figyelmen kívül hagyják, mi teszi egyedivé helyzetüket. “A filmkészítés történetének egyik nagyszerű vonalára gondolok” -mondja Ellis egy interjúban az intézményi befektetőnek, utalva a hamis orgazmus jelenetre, amikor Harry találkozott Sallyvel. “Azt kérem, amit ő.'”
ahogy Billy Beane átformálta a baseballt az analitika használatával, a Yale Alapítvány forradalmasította a befektetést. Nem egyszerűen azzal, hogy jobb volt, bár volt, hanem egy új modell létrehozásával — ami viszont mozgalmat hozott létre.
Yale modelljének építésze David Swensen. Az egyetem befektetési igazgatója közel 35 éve, Swensen az alapítványi CIO-k egész generációját emelte fel a képére, és a Yale stratégiáját a világ számára a hit könyvében magyarázta el. A modern idők legnagyobb intézményi befektetési gépezetét, bár sokat utánozták, szinte soha nem sikerült megismételni. Az amerikai nonprofit CIO-k légiói azt állítják, hogy “az adományozási modellt végzik.”Nem azok.
“David vette az időt és a tehetségét, hogy kitalálja — oly módon, hogy még senki sem jött rá—, hogy mi az alapítvány befektetés volt szó: örök intézmények és hosszú távú egészségük ” – jegyzi meg Ellis. Mint CIO, Swensen megtalálta a helyes választ Yale folyamatos vitalitására. Korábbi elnöke szerint ” ez új volt, szokatlan, és kezdetben sok ember számára nehéz volt. De annyira jól elmagyarázta, hogy hamarosan az alapítványkezelés egész kontextusa örökre megváltozott.”
a nyári iskolai előadásában Ellis erőteljesen érvelt az aktív befektetési stílus ellen, amely az ő felügyelete alatt a Yale billions-t és Swensent ikonná tette. “Kellemetlen Adatok: A vesztesek kétszer annyit veszítenek, mint a nyertesek ” – jelentette ki az egyik dia, megjegyezve, hogy a legtöbb befektetési alap és intézmény vesztes. “Fordítsa meg a kérdést” – olvasható egy másik dia. “Gondoltál már arra, hogy aktív legyél, tudva: magasabb díjak, alacsonyabb hozamok, több portfólió kockázat, több menedzser kockázat, több időt vesz igénybe, több bizonytalanság?”Miután lebeszélte a kínai vezetőket arról, hogy törekedjenek a Yale portfóliójára, Ellis bepillantást engedett nekik.
” mi teszi egyedivé a Yale Alapítványt:”
- fegyelem mindenkor
- minden saját tőke
- házi feladatok előtt ülések
- likviditási korlátok
- szigorú politika portfolió
- új vezetők
- állomány hitelezési politika
- Yale
- hétvégi köszönet
- 35 éves épület hálózat
ez csak egy mintavétel Ellis listájából. A Yale rendkívüli eredményeinek három végső összetevőjével fejezte be:
- David Swensen
- David Swensen
- David Swensen
- David Swensen
és mégis, az alapítványoknál és jótékonysági szervezeteknél az egész országban, a befektetési vezetők és a vagyonkezelők látták a Yale visszatérését, és úgy döntöttek: “azt fogom kapni, amit ők.”
a Yale stratégiájának legnyilvánvalóbb és legkézenfekvőbb eleme a magánpiacokra tett radikális fogadása. Amikor Swensen 1985-ben elhagyta a Wall Streetet és átvette a Yale alapítványát, az 1 milliárd dolláros Portfólió közel háromnegyedét amerikai részvényekbe, kötvényekbe és készpénzbe fektették be. Három évtizeddel később a Yale 30 milliárd dolláros adománya csak a Harvard méretét követi, és a hagyományos hazai eszközök a Portfólió kevesebb mint egytizedét teszik ki. Ez a tőkeáttétel a tőkeáttételes kivásárlások és a kockázatitőke-befektetők finanszírozására, a természeti erőforrások és az ingatlanok megvásárlására, valamint a fedezeti alapkezelőkre vonatkozik. És ahová a Yale portfóliója ment, ott Amerika alapítványai és alapítványai is követték.
a számtalan dolog Yale utánozni, miért ez? “Az emberek inger-válasz állatok” – magyarázza Paul O ‘ Brien közgazdász, az Abu Dhabi Befektetési Hatóság korábbi CIO-helyettese. “Nem kérdőjelezed meg, hogy működött — e-valószínűleg többet csinálsz belőle.”A passzív vagy akár hagyományos, csak hosszú távú befektetésekhez képest hozzáteszi:” ez is szórakoztatóbb. az iShares nem visz el vacsorázni, vagy nem hív meg konferenciákra.”
az alternatívákba fektetett teljes amerikai nonprofit pénz aránya megduplázódott az elmúlt 15 évben, a főiskolai és üzleti tisztviselők Országos Szövetsége, az ágazat régóta felmérője szerint. A magántőke, a fedezeti alapok, a kockázati tőke, az ingatlanok és hasonlók az alapítványok és alapítványok befektetett eszközeinek 27,7 százalékát tették ki 2003-ban. 30. Június 2018-tól az alternatívák több mint felét tették ki (52 százalék). Swensen elutasította a fix jövedelmet, a közösség pedig lemásolta. 2003-ban a nonprofit szervezetek minden öt dollárból egyet fektettek be kötvényekbe (az intézmények Dollár súlyozott átlagos allokációjának 21,4 százaléka). Azóta több mint a felével csökkentették a fix jövedelmet. Az átlagos allokáció 7 százalék az alapok között, felfelé 1 milliárd dollárral.
az intézmények általában 1 milliárd dollár körüli elkötelezett befektetési személyzettel rendelkeznek — a három vesszős klub -, míg a kisebb alapokat gyakran a vagyonkezelők vagy a CFO — k vezetik. Nem véletlenül, ez az a pont is, amikor az alapok elkezdenek Yale lenni.
“A Markov Processes International kutatása szerint a” Yale modellt”, amely az elmúlt tíz plusz évben uralta az Ivy alapítványokat, ugyanolyan növekedési ütemben fogadták el a nagy alapítványok, 1 milliárd dollár feletti vagyonnal, az Ivies többi részével pedig”. A kvantitatív elemző cégnek van egy módszere a portfóliók visszaszerzésére a hozamok felhasználásával, nem pedig a giccses, önbevallott allokációk felhasználásával, és tanulmányt készített az intézményi befektető számára. “Látjuk, hogy a Yale modellt az Ivies-en kívül alkalmazzák” – mondja Michael Markov vezérigazgató. “A trend ott van.”Az 1 milliárd dollár feletti intézmények ugyanolyan ütemben költöztek be a magánvagyonokba-fejjel lefelé—, de a nagyobb alapok uralják a megtérülést a kisebb alapok felett” – magyarázza. “Az Ivy átlag uralja a plusz 1 milliárd dolláros átlagot,a Yale pedig mindenkit. Függetlenül attól, hogy az elemzők belefoglalták-e a globális pénzügyi válságot, vagy sem, a tendencia pontosan ugyanaz. Minél nagyobb az alap, annál nagyobb a hozam; kisebb adottságok, kisebb hozamok.”
az intézmények vitatkozhatnak ezekkel a becslésekkel, de az adatok és a logika alátámasztják az MPI következtetését. Ha megpróbálsz egy Maseratit építeni kerékpáralkatrészekből, az nem fog túl gyorsan menni, és nem egy Maserati. Talán egy biciklire van szükséged.
Anna Dunn Tabke tanácsadó karrierje során nonprofit intézményekkel dolgozott, és küzdött az ambíció és a képesség ezen eltérésével. “Yale-nek van márkája” – mondja. “Még azok az alapítványok és alapítványok is, amelyek nem rendelkeznek blue-chip márkával, ugyanolyan üzletekbe akarnak belemenni, mint a Yale, ami nyilvánvalóan bizonyos kihívásokat jelent.”Tanácsadóként természetesen az a szerepe, hogy segítse az ügyfeleket abban, hogy megkapják, amit akarnak.
de működhet-e az alapítványi modell 2 milliárd dollárral és egy kis belső csapattal? Tabke habozik.
” Ez az . . . nagyon nehéz” – mondja. “Csak annyi igazán jó alternatív menedzser van, és túljelentkeznek. Az emberek betörik az ajtóikat.”A legjobb és gyakran egyetlen módja annak, hogy átjussunk ezeken a megszentelt ajtókon, ha már bent vagyunk. Yale átlagos menedzseri kapcsolata tart 17 Évek, Ellis megjegyzi. A nagy csekkek írása is segít, csakúgy, mint egy megbecsült intézményi márka. De egyik nélkül sem, az elosztók egyszerűen kopogtatnak ajtóról ajtóra, amíg a menedzser be nem engedi őket, majd ismételje meg a folyamatot, amíg el nem érik a célelosztást. Annyi pénz áramlik az alternatív menedzserekbe, az intézmények sok kopogtatást végeznek.
a hordókból történő kiosztás természeténél fogva veszélyesebb a magánpiacokon-mutat rá Tabke. “A magántőkében hatalmas szakadék van az alul – és a legjobban teljesítő alapok között. Ha tévedsz, ez nagyon költséges lehet. Egy nagy lyukba helyezheti magát a társaihoz képest. Ezenkívül az illikvid eszközökbe való jelentős belépés nem segít, ha az állami Portfólió összeomlik. Ha egy egyetem az alapítványra támaszkodik, akkor nem fog bérszámfejtést végezni. A gyerekek nem kapnak ösztöndíjat.”
mindezen jól dokumentált buktatók miatt úgy tűnik, hogy az intézmények nem tudnak segíteni magukon. David Swensen legyőzte a piacot, és mások is szeretnék. A kulturális lendület az alapítványi modell körül gyűlt össze — lecsupaszítva a magánpiacok tilt—, a terelés pedig munkahelybiztonságot kínál, Tabke szerint. “Függetlenül attól, hogy működik-e vagy sem, szinte úgy fogja érezni, hogy ki kell próbálnia. Azok, akik úgy döntenek, hogy bármi mást folytatnak, karrier kockázatot vállalnak. Ironikus módon pontosan ezt tette David Swensen. Bebizonyította, hogy ha hajlandó vagy a tömegre, akkor elérheted a csodálatosat.”
de lehet, hogy kirúgnak.
David Swensen pénzügyi történelmet írt, mielőtt megérintette az egyetemi alapítványt. A Wall Streeten töltött hat éve alatt, miután befejezte a közgazdasági PhD-t, Swensen hangszerelte az első származékos cserét. Gillian Tett Fool ‘ s Gold című könyve szerint az IBM-nek hiányzott az amerikai dollárban lévő készpénz, valamint a svájci frank és a deutsche marks a kötvények kibocsátása után. Swensen ezt 1979-ben tanulta a Salomon Brothers trading desk új sügérétől, és volt egy ötlete. Ha egy ügyfél az Európai kötvényeket dollárban denominált kibocsátással párosította, elméletileg egyszerűen kereskedhet, megmentve az IBM-t a fizikai devizapiacról. Két évnyi tárgyalás után húzta le,és a Wall Street az új technikával futott. Ellis véleménye szerint ” az IBM és a Világbank két igazán kiemelkedő szellemi erő, és hogy megértették— David magyarázatán keresztül—, hogy miért volt értelme az üzletnek.”Swensen ugyanezt a módszeres kreativitást alkalmazta a Yale portfóliójának befektetésében, amikor a feladat néhány évvel később az ölébe került.William Brainard, a Yale közgazdász professzora swensennek nevezte egy bennfentes szerint: “David, a legnagyobb bércsökkentést fogod vállalni, amit bárki valaha vett, és te fogod kezelni az alapítványt.- És David azt mondta: – Gyerünk. Semmit sem tudok egy alapítvány kezeléséről.- Mondta Bill, – tudod és én is tudom, hogy rá fogsz jönni, és amikor rájössz, te leszel a legjobb alapítványkezelő, akit a világ valaha látott.”Brainardnak mindkét tekintetben igaza volt. Swensen vállalta a fizetéscsökkentést-állítólag 80% – kal -, és New Havenbe költözött.
magántulajdonban, a fiatal közgazdász-lett-kereskedő volt egy varázslat impostor szindróma. “Szkeptikus voltam, mert nem volt portfóliókezelési tapasztalatom” – mondta Swensen egy 2009-es ebéd során az FT interjúval. “Emlékszem, még azután is, hogy a Yale-re kerültem, azon tűnődtem, vajon tényleg komolyan gondolják-e, hogy engem bíznak meg ezzel a milliárd dolláros portfólióval, mert ez óriási pénznek és nagy felelősségnek tűnt, és nem vagyok egészen biztos benne, hogy miért engem választottak volna erre.”Ennek ellenére belevetette magát a törekvésbe, és két-három évet töltött azzal, hogy elvégezze a házi feladatát arról, hogy mi működik egy alapítvány számára és miért.
az általa kifejlesztett rendszer messze túlmutat az alternatívákon-nehéz allokációs sablon, amelyet egyesek “Yale modellnek” hívnak.”Valójában az alaphoz közeli emberek sokkal több időt töltenek a kockázatkezelésről, a menedzseri kapcsolatokról és a portfólióépítésről, mint arról, hogy mekkora vödör kockázati tőkének kell lennie. A Yale munkájának megvitatása, mintha Portfólió recept lenne, őrületbe kergeti Swensent, egy régi munkatárs szerint.
“nagyon, nagyon nem tudja elviselni, amikor az emberek veszik, amit tett, összefoglalják, és ezért trivializálják. Ez nagyon bonyolult dolog” – mondja a munkatárs. Aztán utánozzák valakit, aki trivializálja: “‘ a Yale modell: Mit kell tennie, hogy egy csomó fedezeti alapok és a kockázati és a magántőke és az ingatlan. A százalékoknak valahogy így kell lenniük. Nem ez a kiindulópont. Ez közel van a végéhez! A kiindulási pont az, hogy megértsük, mi az egyedülálló az adott intézményben.”
a kiadási politika például a Swensen úttörő Portfóliókezelésébe történő befektetés megvitatása előtt áll. A könyv lényegében útmutató Yale modelljéhez, amelyet Swensen vonakodva írt Ellis bevezetése szerint. Swensen aggódott, hogy a kisebb adományok vágyakozhatnak Yale visszatérése után, anélkül, hogy azok eléréséhez szükséges források lennének. Természetesen pontosan ez történt, de a könyv nem hibás. Bármely kis intézmény, amelynek Swensen ambíciói vannak, valószínűleg kihagyta a tanácsadókról szóló részt, például.
“a tanácsadók hagyományos nézeteket fejeznek ki és biztonságos ajánlásokat tesznek” – állítja Swensen. “A vezetők kiválasztása a tanácsadó belsőleg jóváhagyott ajánlási listájáról rossz kiindulópontként szolgál. . . . Az ügyfelek a végén dagadt, díj-vezérelt befektetési menedzsment vállalkozások helyett fürge, visszatérés-orientált vállalkozói cégek.”Az alulfinanszírozott CIO-k gyakran erősen támaszkodnak a tanácsadókra, és “személyzet bővítésének” nevezik őket.”Swensen számára, aki elismeri költségvetésének kiváltságait, ezek egy “diszfunkcionális szűrő”, amely parancsikont ad el a kemény munkához. “Mint sok parancsikon esetében, a végeredmény csalódást okoz.”
de a Yale befektetési stratégiájának talán leginkább figyelmen kívül hagyott igazgatója a saját intézményének hideg és szerény értékelése. “Csak az ostoba befektetők folytatják az alkalmi kísérleteket a piac legyőzésére, mivel az ilyen alkalmi kísérletek biztosítják a takarmányt a képzett befektetők piacverő eredményeihez”-írja. “Még a megfelelő számú magas színvonalú személyzet, aktív irányítási stratégiák kereslet intézménytelen viselkedés intézmények, ami egy paradoxon néhány sikeresen megfejteni.”
Brian Neale büszkén mondja, hogy nem követi a Yale modellt. A Nebraskai Egyetem 2 dolláros befektetési vezetőjeként.5 milliárd Portfólió, dicséri Swensen sikerét és innovációját, mégis azt mondja, hogy szervezetének más céljai vannak, mint a Yale-nek, alacsonyabb kockázati toleranciával és a “bélállósággal”, hogy egy származékos nehéz stratégiát hajtson végre, amely Nebraska számára megfelelő, de messze van a normától.
“azt hiszem, mi lenne vicc magunkat — szinte arra a pontra, hogy téveszmék—, hogy meg tudjuk csinálni, amit Yale csinál,” Neale mondja telefonon Lincoln. “Oly sok Alapítvány és alapítvány véletlenül vagy véletlenül döntött úgy, hogy lemásolják azt, amit a Yale csinál. Ezt az intézményi befektetés más területein nem látja. Például egy nyugdíjrendszer döntése arról, hogy elfogadja-e az LDI-t, nagyon sajátos lesz az adott intézmény számára.”
sok CIO és testület számára a teljesítményük rangsorolása a társaikkal szemben többet számít, mint az intézmények sajátos igényeinek kielégítése. A versenyképes emberek befektetnek, a nonprofit intézmények pedig vonzzák az ország legmagasabb szintjét. (Az alapítványok és alapítványok jól fizetnek. David Swensen 4 dollárt keresett.7 millió 2017-ben, míg a New York-i CIO 199 milliárd dolláros nyugdíjalapja 350 000 dollárt keresett.) Az outdoing Yale délibábja — csak egy évre-sokakat arra ösztönöz, hogy megpróbálják legyőzni Swensent a saját játékában. A Kari bérszámfejtés megbízható finanszírozása nem biztos, hogy az egót leöblíti, de ez a tét.
“a végén nagyon hosszú időre lezárja a tőkét, túlzott díjakat fizet a vezetőknek, amelyek végül csalódást okozhatnak” – jegyzi meg Neale. Azok, akik sikertelenül próbálják ki a modellt, hajlamosak ragaszkodni hozzá, is. “Úgy gondolom, hogy tétovázás van a vereség elismerésében. Elég nehéz, ha ez a karriered, azt mondani, ‘ tíz évig próbáltuk ezt csinálni, és én vezettem az erőfeszítést, de nem voltunk sikeresek.”Ha egyszer bent vagy, benne vagy.
az alapítványi modell működik — és működik — a New Haven-en túli intézményekben, ami növeli vonzerejét. Az Egyesült Államok alapítványainak és alapítványainak magánadatbázisa felfedi a bhaktákkal teli felső decilt. A fogás: mindannyian Swensen alatt edzettek. Az MIT – t, a Princeton Egyetemet, a Bowdoin főiskolát és a Packard Alapítványt egykori Yalies vezeti, és ezek csak a legjobb előadók. De mások ebben az elit csoportban-egyetemi és jótékonysági alapok jockeying az első tíz pozíciók-felemelkedett nélkül közvetlen kapcsolatok Mekkába keresztül stratégiák eltérnek Swensen.
amikor Ana Marshall lett CIO a most–$9.8 milliárd William & Flora Hewlett Alapítvány 2012-ben, ő töltött több mint egy évtizede van épület egy alapítvány-stílusú Portfólió. De Hewlett egy alapítvány, amelyet a HP számítógépgyártó “H” – ja adományozott, Marshall pedig komolyan vette Swensen tanácsát. “El kellett fogadnom azt, ami ott volt — az adományozási modellt, amelyet Dave helyesen készített a Yale igényeinek megfelelően—, majd módosítanom kellett azt, amit a Hewlettnél próbáltunk megoldani.”Hosszú távú megtérülése a Yale riválisa, és ami még fontosabb, teljesíti az alapítvány küldetését.
ebben a küldetésben sehol sem éri el a legjobb társait, bár Marshall szinte mindegyikkel megteszi. “Ez Kulturális” – mondja az intra-endowment jockeyingről. “Még mindig sok olyan alapítványi CIO van, akik kompenzációjukban peer teljesítményt nyújtanak.”Amikor Marshall 15 évvel ezelőtt megérkezett Hewlettbe, zavarba ejtette a kodifikált verseny. “Volt ez a nézet, hogy ha valaki Stanfordban egyetemista, de a Harvardon végzett, akkor ha a Harvard legyőzi a Stanfordot, akkor nagyobb valószínűséggel adják a dollárt a Harvardnak, mint a Stanfordnak.”Ez egyszerűen egy elmélet, Marshall rámutat. A Harvard nemcsak a legrosszabb tízéves hozammal rendelkezik az Ivy League – ben, de az adatbázis szerint a 113.helyet foglalja el a 118 fő amerikai nonprofit szervezet közül. A Harvardnak nem fáj az adományok. Mindazonáltal,” még mindig nagyon él és jól a Yale modell Alapítvány menedzsment, hogy peer teljesítmény ” a fizetős csomagokat.
csapat mérete és smink további külön Marshall feladata Swensen. a $10 milliárd Alapítvány szinte biztosan van egy nagyobb befektetési személyzet, táplálja a csővezeték az egyetem legfényesebb pénzügyi tudósok. A Yale eredményei az intézményi vezetők kiszorításában páratlan. Arra a kérdésre, hogy meghatározza Swensen örökségét, Marshall így válaszol: “úgy gondolom, hogy képes befektetőket szerezni. Nagyon okos embereket vesz fel, és nagyon egészséges megértést ad nekik a befektetés minden aspektusáról. Ha valami, megpróbáltam modellezni, hogy több, mint a Portfólió maga.”
Marshall befektet oda, ahol a Yale és a Swensen utódok nem, és hewlettnek bevált. “Nagy cégeket nézek” – mondja. “Találtunk néhány rendkívül tehetséges embert a PIMCO-n belül, akik egyéni megbízásokat vezetnek számunkra. Fix jövedelmű vagyok. Egyikük sem, mert nem akarják a pénzüket fix jövedelműekre pazarolni, de szerintem ez fontos. Marshall szerint a yalies kizárja a relatív értékű stratégiákat is-kivéve a Bracebridge Capital, Nancy Zimmerman Boston hedge fund és a “talán Bridgewater”Associates. “Mindenki szereti Nancyt. De semmi mást nem fognak nézni az abszolút visszatérési térben, mert Dave nem teszi meg.”
a Yale körüli terelés lehetőséget nyit a Marshall-hoz hasonló befektetők számára, de sokkal nagyobb veszélyt jelent a Hewlettre és a Yale-re egyaránt. A hatalmas állami nyugdíjalapok és az állami vagyontárgyak elkapták a magánpiacok hibáját, és hatalmas csekkjeik versenyeznek még az elit vagyonkezelők megtérülési képességével is.
“az igazán nagy pénz, amely 20 vagy 30 százalékot különít el a magánembereknek — ez az, ahol a modell megszakad” – mondja Marshall. “Az alapítványok és alapítványok azt akarják érezni, hogy nagyok, de nem azok. A kanadai nyugdíjalapok és a nagy szuverén alapok saját belső csapatokkal rendelkeznek, amelyek egyre inkább közvetlen versenyben állnak a magántőke-kezelőinkkel. Ironikus módon, ahogy ez a pénz beáramlik, az eszközosztályokba áramlik, amelyek a leginkább korlátozottak.”
Marshall véleménye szerint a magánvagyonba való beszorulás lendülete ugyanaz a nagy és kicsi intézmények esetében. “FOMO. Megnézik a visszaküldéseket, amiket kiküldtünk, és a főnökeik azt mondják: ‘Miért nincs nálad? Szomorúak.”Sok állami nyugdíj vezető matematikai problémával szembesül, ahol az egyetlen megoldás a magántőke. Ahogy az egyik állami alap munkatársa a közelmúltban elmondta Marshallnak, a nyugdíjasok ígéret szerinti kifizetése 7 százalékos éves megtérülést igényel, és az egyetlen módja annak, hogy a várt megtérülési modell 7 százalékot köpjön ki, ha 30 százalékot tesz a magántőkébe. “Személy szerint azt hiszem, ez őrült” – mondja Marshall. “De azt hiszem, ez a munkájuk. Függetlenül attól, hogy őrültnek tartják-e vagy sem, teljesen lényegtelen.”
Ha egy 2 milliárd dolláros jótékonysági szervezet megpróbál Yale lenni, de nem sikerül, az a jótékonysági szervezet problémája. Ha öt 100 milliárd dollár plusz állami nyugdíjalap ezt megteszi, az mindenki problémája.
ezek a milliárdok jönnek, és elkerülhetetlenül lenyomják azt a magas hozamot, amelyet a Yale és mások évtizedek óta arattak. Ez felveti azt a méretarányos problémát, amellyel a Yale és más mega-alapítványok már küzdenek. Marshall elismeri, hogy saját stratégiájának “édes pontja” 8-10 milliárd dollár. 9,8 milliárd dollár A maximuma. De ellentétben Swensennel, a Stanford főnökével, Robert Wallace-szal és az MIT-Seth Alexanderrel, Marshallnak nincs olyan adománya, amelyet folyamatosan munkába tudna állítani. “30 milliárd dollárért csak nem tudom, hogyan csinálod” – mondja. “Ez egy skála kérdés. De ha valakinek van esélye feltörni, az Rob, Dave és Seth.”
Charles Ellis ismerheti a belső működését több befektetési szervezetek, mint bárki él. Mielőtt tanácsot adott volna a Yale-nek, segített befektetni a Rockefeller család vagyonába, dolgozott a Wall Streeten, és megalapította a Greenwich Associates stratégiai céget, amely eszközkezelőket tanácsol. Swensen tapasztalata szerint “könnyen a vezetők felső 1 százalékában” van. Ellis sok kiemelkedő szervezetet ismer, “de nem ismerek olyan személyt, aki jobban teljesített volna” – mondja. “David rendkívül szigorú gondolkodó,és jó versenyző.”
Swensen inspirálja a hűséget-megdöbbentő mértékben. Ahogy egyik munkatársa félig viccelődött: “ha nem teszed meg a lehető legjobban ezt a történetet, ne felejtsd el a térdedet.”Swensent kedves srácként ismerik, de a barátai nem állnak a térdelés felett a védelmében. “Viseld a lábszárvédődet.”