“már a Sequoia több mint 25 éve,” egyikük kezdődik, “és ez nem kérdés, tettünk szenzációsan….De szeretnék egy kicsit kritikus lenni, ha szabad.”A fülek felfrissülnek – különösen a sajátom, mivel a részvényes Bob Steinhardt, apám unokatestvére, aki mindig elmondja a véleményét.
“ma már 50-szer említetted az internetet” – folytatja Bob, meglehetősen gúnyosan. “És van néhány csodálatos készletek az Interneten. Elnevezhetem neked. blue chipek, mint az AOL és Lucent. Szeretném javasolni a vezetőségnek és azoknak, akik ott vannak, “signaling Sequoia menedzserei”, hogy béreljenek fel egy internetes/technológiai személyt.”
Lucent blue-chip státuszra vonatkozó igénye még a Sequoia részvényeseire is kiterjedt. A társaság, a hívők azzal érveltek, nem volt valami papír dot com; 60 Az Amerikai telefonvonalak százaléka Lucent kapcsolókhoz volt vezetve. A Yahoo-tól vagy a WorldCom – tól eltérően a Lucent “biztonságos” új gazdaságú részvénynek számított-a digitális lapátok üzleti jellegű forgalmazója mindazoknak a csúcstechnológiai bányászoknak. Ez még azelőtt volt, hogy a vállalat 16 milliárd dollárt veszített egyetlen pénzügyi évben (2001), búcsút adott alkalmazottainak kétharmadának, és nem véletlenül elnyelte tőzsdei értékének 250 milliárd dolláros csökkenését, ami az Egyesült Államok bruttó hazai termékének 2%-ának felel meg.
hogyan történt mindez, és az 1990-es évek pénzügyi eufóriája miatt Lucent jobban teljesíthetett volna? Az internetes mánia minden bizonnyal túl volt a vállalat irányításán, de a Wall Street elvárásai nem voltak. Ezeknek az elvárásoknak a kitűzése és teljesítése “minden más célt alárendelt”, Endlich szerint. Nem igazán hagyja jóvá ezt, de azt állítja, hogy tekintettel arra, hogy a buborék mennyire átható volt, Lucentnek nem volt más választása, mint a hullám meglovagolása. A társaságnak növelnie kellett részvényárfolyamát, különben az alkalmazottak tömegesen indulnak A Szilícium-völgybe. Barátokat kellett szereznie a Wall Streeten, különben nem tudta volna felhasználni részvényeit más hasonlóan túlárazott cégek megszerzésére, ahogy versenytársai tették. Ha ez a stratégia végül kudarcot vall, Endlich arra a következtetésre jut, Lucent vezetőit nem lehet hibáztatni azért, mert hiányzik az egyértelműség, amelyet “csak utólag nyújtanak.”Ezért nem szabad túl keményen megítélni stratégiai baklövéseiket – mert ki láthatta volna előre a növekedés teljes összeomlását, amely megdöbbentette a távközlési ipart?
Ha azonban Endlich értékelése igaz lenne – ha Lucentet csak egy villámcsapás érte volna–, a történetnek nem lennének bűnösei, és keveset tanítana nekünk. Természetesen Endlich úgy véli, hogy Lucent története tanulságos. “Talán némi fényt lehet vetni a századfordulón a fellendülésre és a mellszoborra egy mikro-Nézőpont elfogadásával” – javasolja kísérletileg. De bár könyve részletekben gazdag, ránk bízza, hogy pontosan meghatározzuk, hogy a Lucent (ami azt jelenti, hogy “tisztánlátással jelölt” és “fénnyel izzó”) hogyan világítja meg az ostobaság elmúlt időszakát.
Lucent négy őrült cselekedete
Lucent eredete nem volt más, mint drámai. Az AT&t korábbi gyártási ága különféle kapcsolókat és telefonrendszereket szállított ma Bellnek, korábbi ügyfeleinek és utódainak, a Baby Bells-nek. Nehéz lenne elképzelni egy kevésbé elbűvölő szerepet, mint egy közmű – és egy szabályozott közmű-szolgája. Amikor Lucent 1996 áprilisában egy kezdeti nyilvános ajánlattétel során független entitásként leválasztották, a befektetési bankárok arra számítottak, hogy ez kamu lesz.
/>
de Lucent újjászületése egybeesett a telefonálás deregulációjával és az Internet és a mobiltelefon kettős forradalmával. Carly Fiorina, az acélos ambícióiról híres ügyvezető, energiával és kötőjellel irányította a részvénykínálatot. A hangmagasságai miatt a gombos intézményi befektetők talpra álltak és tapsoltak. Lucent volt slickly forgalomba, mint a legjobb az összes lehetséges beruházások – a Endlich szavai, ” alacsony kockázatú, high-tech cég.”Nem ártott, hogy Lucent megtartotta a Bell Labs jobb részét (a&T megtartotta a többit), a&T emeletes, de kihasználatlan kutatási és fejlesztési szárnyában. A Wall Street – nek elmondott kellemes mesében a Bell Labs, amelynek tudósai – köztük több Nobel-díjas is-páratlan szabadságot élveztek a hosszú távú kutatások folytatásában, az új Lucent lelke volt. Itt a Wall Street döntőbírói mohón arra a következtetésre jutottak, hogy egy nagy, megalapozott társaság volt, amelynek részvényei ugyanolyan szexi voltak, mint egy startupé. a Sequoia találkozó reggelére, négy évvel az IPO után, Lucent részvényei közel nyolcszorosára emelkedtek. Bár ez elhalványult egy olyan részvény teljesítménye mellett, mint a Qualcomm (amely ebben az időtartamban 50-szeresével emelkedett), Lucent emelkedésének viszonylagos szerénysége részvényeire az ésszerűség megtévesztő auráját ruházta fel. Ez volt, egy ideig, Amerika legszélesebb körben tartott állománya.
az 1990-es évek végén az amerikai vállalatok dühös átalakulásban voltak. Egyre inkább a piacok irányították őket, nem pedig a beszállítókkal és az ügyfelekkel fennálló régi kapcsolatok. Úgy tűnik, Endlich úgy érzi, hogy Lucentnek hasonló átalakulásra volt szüksége. Megjegyezve, hogy a korábbi AT&T hands továbbra is vezette a céget, Lucent szerencsétlenségeinek nagy részét azzal vádolja, hogy nem sikerült ” újra feltalálni kultúráját.”Ezt a klisét nem szabad megvizsgálni. A kultúra megváltoztatása nem a Lucent gyógyítása volt, hanem a betegség. Mivel Lucent már régóta védett AT &T, miután megszerezte saját készletét, vezetői élesen érezték a nyomást. A híresen befelé forduló társaság extravertált lett, hajlamosabb bízni a kívülállókban, mint önmagában. Lucent minden nagyobb hibája (négyet számoltam) annak függvénye volt, hogy eltévelyedett korábbi karakterétől.
Az első ostobaság az volt, hogy felhagytak a Baby Bells és más hagyományos ügyfelek javára marketing úgynevezett versenyképes helyi csere fuvarozók, vagy Clec-azaz a több száz új telefon cégek szült dereguláció. Ezeknek a facsemetéknek kevés tőkéjük volt, nyereségük pedig nem volt. Mivel nem engedhették meg maguknak Lucent felszerelését, Lucent kölcsönadta nekik a pénzt, hogy megvásárolják.
a Lucent önmagában nem tudta kielégíteni ezeket a kicsi, de igényes ügyfeleket. Például mindegyik ragaszkodott egy modern adathálózathoz, de Lucent az AT&t származása miatt gyenge volt az adatokban. Hogy kitöltse a lyukakat, Endlich azt mondja, Lucent végrehajtott egy kiütés a fúziók és felvásárlások (a második hiba), beleértve a kifizető $4.5 milliárd Egy cég, Chromatis, hogy még nem volt, hogy egy eladó. Annak ellenére, hogy a Bell Labs-nak nyilvános tisztelgést fizetett, Lucent túl türelmetlen volt ahhoz, hogy megvárja, amíg kutatói új termékeket fejlesztenek ki. Inkább 38 akvizíciót hajtott végre frenetikus ütemben, miközben soha nem integrálta őket zökkenőmentes egészbe.
Lucent harmadik hibája az volt, hogy figyelmen kívül hagyta házi technológusainak kéréseit egy nagyobb sávszélességű optikai rendszer, az OC-192 kifejlesztésének késleltetésével. Ennek eredményeként a Nortel, miután utólag átgondolta az optikai berendezéseket, 90 százalékos részesedést szerzett az OC-192 piacon.
Ez az ostobaság negyedik és legkárosabb cselekedetéhez vezet: Lucent erőfeszítései a Wall Street kielégítésére azáltal, hogy hamisan bemutatja eladásait. Carly Fiorina, mondja Endlich,” állítsa be a hangot ” Lucent agresszív értékesítői között, de 1999-ben elhagyta a céget (a Hewlett-Packard vezetésére), mielőtt Lucent értékesítési gyakorlata elszabadult volna. A hiba a vállalat VEZÉRIGAZGATÓJÁBAN rejlik: Endlich ügyesen demonstrálja, hogy Rich McGinn hogyan házasodott össze a 20 százalékos éves bevételnövekedés fogalmával, ezt a célt 1998-ban tűzte ki a biztonsági elemzők elé. Ez rendkívüli arány volt egy közel 30 milliárd dolláros árbevételű vállalat számára. Amikor az eredmények elkerülhetetlenül nem mérték fel, Lucent számviteli játékokhoz folyamodott. A bevétel titokzatosan olyan negyedévekben jelent meg, ahol nem tartozott. Az ügyfeleket meggyőzték arról, hogy ” vegyék át azokat a tételeket, amelyeket nem rendeltek meg.”És így tovább.
Az eredmények előrejelzésének valódi kockázata nem az, hogy a vállalatok csalódást okozhatnak a Wall Streeten; amikor az elvárások irreálisak, csalódást kell okozniuk. A veszély az, hogy a vezetők halandó stressz alá helyezik szervezeteiket az irreális célok elérése érdekében.
végül a részvényárfolyam rögzítése nemcsak Lucent jelentését, hanem viselkedését is rontotta. “Azt kezeled, amit mérsz” egy régi menedzser maximája. McGinn mért bevétel. Értékesítési taktikája az agresszívtől az önpusztítóig terjedt, mivel Lucent abszurd mennyiségekkel jelölte meg termékeit. Azok az ügyfelek, akik elkapták Lucent furcsa kétségbeesését, egy negyedév végéig késleltették az új megrendelések leadását, amikor a Lucentre nehezedő nyomás a legnagyobb volt. A szerződéseket szilveszterkor 11:59-ig felülvizsgálták. Az egyik értékesítési vezető megkövetelte csapataitól, hogy nyilvánosan vállalják a konkrét mennyiségi célokat, mintha a kapcsolók eladása valamiféle jótékonysági törekvés lenne.
Az eladások további növelése érdekében a Lucent groteszk 8 milliárd dollárt vállalt az ügyfelek finanszírozására. Egy bizonyos ponton Lucent már nem árult berendezéseket; dolgokat adott el, és eladásra címkézte. Amikor McGinn vezérlője azt mondta neki, hogy” így vagy úgy, eljutunk “a következő negyedév értékesítési céljaihoz, a” másik út ” olyan számviteli terveket tartalmazott, amelyeknek a befektetőknek, mint az unokatestvéremnek, nem volt a leghalványabb fogalma.
Endlich mindezt beszámolja, de nem tudja eléggé rávenni magát Lucent vezetőinek bizalmatlanságára. Miután dokumentálta a megtévesztés számos esetét, arra a következtetésre jut: “ezeknek a számviteli manipulációknak az összessége nem csalás volt, hanem egy kevésbé tiszta kép arról, hogy a Lucent hogyan és hol keresett pénzt.”Ez a mondat sajnálatos: kitérő és törvényszerű.
hangsúlyozza, hogy a Lucent vezetőit nem büntetőjogi vádakkal vádolták “jogsértéssel”, de Amerika legnagyobb részvényesi bázisának megtévesztése elég rossznak tűnik. Rosszabb, számláját a főbb szereplők retrospektív véleményeivel tölti be, ami megbocsátó hangon tovább árnyalja a történetet. Összegezve Endlich azt a következtetést vonja le: “McGinn a mai napig nem hiszi, hogy túllépte Lucent képességeit a 2000-ben kitűzött célokban.”A könyv ezen pontjára McGinn véleménye iránti érdeklődésünknek meglehetősen kicsinek kell lennie. Sőt, a megjegyzés hiányzik a lényeg. Lucent problémája nem az volt, hogy célpontjai “túljutottak”, hanem az, hogy McGinn alkalmazta őket a műveletek vezetésére. Végül a Lucent (és vele együtt a Bell Labs) a felismerhetetlenségig zsugorodott, eladásai pedig az 1980 – as években utoljára látott szintre zuhantak. Lucent története valójában az amerikai üzlet története az 1990-es évek végén, amikor a vezetők elárulták állítólagos odaadásukat a “részvényesi érték” iránt, hogy rövid távon felpumpálják részvényeiket-részvényeseik későbbi nyomorúságára.
látva a császár kapcsoló nélkül
így volt ez az egész előre nem látható? Ami azt illeti, előre volt tervezve. Carley Cunniff, a Sequoia tisztje (nyugdíjba vonulása óta) 14.április 2000-én reggel válaszolt az unokatestvéremre. “Nem vagyok technológiai elemző,” Cunniff önként, ” de átmentem Lucent éves report….As egy Pénzügyi elemző, elmondhatom, hogy Sherlock Holmesnak kell lenned ahhoz,hogy rájöjj, Lucent mit keres.”Ezek a bevételek nem voltak, azt mondta, amit Lucent sajtóközleményeinek alkalmi olvasója sejtett volna. “Például-folytatta-a Lucent nagy növekedési állománynak számít. Hadd kérdezzem meg ebben a szobában, milyen ütemben gondolja, hogy Lucent hazai bevételei növekednek – ez minden idők egyik nagy technológiai fellendülési periódusa?”
a Cunniff által javasolt szám nem McGinn varázslatos 20 százaléka volt; ennek az aránynak a fele volt. Részletezte, hogy a Lucent hogyan finanszírozza ügyfeleit, sokan közülük a tengerentúlon (ahol kétes eladásai történtek). “a mérleg kezd felrobbanni” – mondta. “A követelései úton vannak up….So nem kapják vissza a pénzt.”Mondanom sem kell, hogy Lucent 41 dolláros részvényárfolyama, amelyet akkoriban depressziósnak tartottak, nem érte alulértékeltnek. Két és fél évvel később a Lucent részvényeinek ára kevesebb mint egy dollárt ért.
a Sequoia találkozó után McGinn 20 százalékos éves növekedést ígért. Figyelemre méltó, hogy McGinn kirúgása után Henry Schact, aki utódja volt, továbbra is “negyedeket hívott ki” – jegyzi meg Endlich. “Minden alkalommal, amikor meghatározott egy céldátumot, egy adott negyedévet, és minden alkalommal, amikor elmulasztotta a jelet.”
Lucent tanulságait nem tanultuk meg. Az állami vállalatok továbbra is útmutatást adnak a Wall Street-nek minden negyedév előtt, majd dühösen dolgoznak, hogy megfeleljenek az elvárásoknak. A rituálé annyira beágyazódott, hogy elfelejtettük, hogy nem szolgál hasznos célt. Endlich megjegyzi, hogy a kiszámíthatóságot a befektetők értékelik, és hogy “csak spekulálni lehet”, mi történhet egy olyan társasággal, amely megtagadja a játékot. De Berkshire Hathaway nem játssza le, sem a Google – mindkettő toleránsan sikeres vállalat.
Roger Lowenstein az Origins of the Crash: the Great Bubble and Its Undoing and When Genius Failed című könyv szerzője: A hosszú távú Tőkemenedzsment növekedése és csökkenése.
jelentkezzen be most