a vezérigazgatói szerepet nehéz betölteni. 2000 – től 2013-ig a Conference Board szerint a Fortune 500 vezérigazgatói indulásainak körülbelül egynegyede önkéntelen volt. Ezeknek az elbocsátásoknak a következményei megdöbbentőek lehetnek: a Kényszerforgalom a legmagasabb költségeknél a részvényesek becslések szerint évente 112 milliárd dollár Elveszett piaci értéket mutatnak, egy 2014-es PwC-tanulmány a világ 2500 legnagyobb vállalatáról. Ezek a számok elbátortalanítják azokat az igazgatókat, akiknek nehéz feladatuk a vezérigazgatók felkenése—és ijesztőek minden olyan vezető számára, aki a C-suite-ra törekszik. Nyilvánvaló, hogy sok egyébként képes vezető és testület valami rosszat kap. A kérdés az, hogy mi?
a több mint két évtized alatt, amelyet a vezetőtestületeknek, befektetőknek és maguknak a vezérigazgatóknak a tanácsadásával töltöttünk a vezérigazgatói átmenetekkel kapcsolatban, alapvető különbséget láttunk aközött, hogy mit gondolnak az igazgatótanácsok az ideális vezérigazgatóról, és mi vezet valójában a nagy teljesítményhez. Ez a leválasztás egy irreális, mégis átható sztereotípiával kezdődik, amelyet nagyrészt a Fortune 500 vezetők hivatalos biosza alakít ki. Úgy véli, hogy a sikeres vezérigazgató egy karizmatikus, hat láb magas fehér ember, aki egy felső Egyetemen szerzett diplomát, aki stratégiai látnok, látszólag közvetlen karrierlehetőséggel és azzal a képességgel, hogy nyomás alatt tökéletes döntéseket hozzon.
mégis megdöbbentett minket, hogy a sikeres vezetők közül, akikkel találkoztunk, milyen kevés felel meg ennek a profilnak. Ez a felismerés vezetett minket egy 10 éves tanulmányhoz, a vezérigazgató Genome Project-hez. Célja, hogy azonosítsa azokat a sajátosságokat, amelyek megkülönböztetik a nagy teljesítményű vezérigazgatókat (akiket úgy határozunk meg, hogy a vezetők megfelelnek vagy meghaladják a várakozásokat a szerepben, az igazgatósági tagokkal és a többségi befektetőkkel készített interjúk szerint, akik mélyen ismerik a vezérigazgatók teljesítményét). Együttműködés a Chicagói Egyetem és a Copenhagen Business School közgazdászaival, valamint a SAS Inc.elemzőivel., a ghSmart vezetői tanácsadó cég által létrehozott adatbázisba léptünk, amely több mint 17 000 értékelést tartalmaz a C-suite vezetőiről, köztük 2000 vezérigazgatóról. Az adatbázis részletes információkat tartalmaz az egyes vezetők karriertörténetéről, üzleti eredményeiről és viselkedési mintáiról. Átnéztük ezt az információt, és azt kerestük, milyen kiváló jelölteket vettek fel vezérigazgatónak azoktól, akik nem, és azoktól, akik kitűntek a szerepben azoktól, akik alulteljesítettek.
eredményeink számos széles körben elterjedt feltételezést megkérdőjeleztek. Például elemzésünk feltárta, hogy míg a táblák gyakran a karizmatikus extrovertáltak felé vonzódnak, az introvertáltak valamivel nagyobb valószínűséggel meghaladják igazgatótanácsaik és befektetőik elvárásait. Meglepődve tapasztaltuk azt is, hogy gyakorlatilag az összes vezérigazgató-jelölt jelentős hibákat követett el a múltban, és 45% – uknak volt legalább egy jelentős karrier-felrobbantása, amely véget vetett egy munkának, vagy rendkívül költséges volt az üzlet számára. Ennek ellenére a jelöltek alcsoportjának több mint 78% – a végül elnyerte a legjobb munkát. Ezenkívül azt tapasztaltuk, hogy az oktatási törzskönyv (vagy annak hiánya) semmilyen módon nem korrelál a teljesítménnyel: az általunk vizsgált nagy teljesítményű vezérigazgatóknak csak 7%-a rendelkezett egyetemi Ivy League végzettséggel, 8% – uk pedig egyáltalán nem végzett főiskolát.
és amikor összehasonlítottuk azokat a tulajdonságokat, amelyekre a testületek jól reagálnak a jelölt interjúk során azokkal, amelyek segítenek a vezetőknek jobban teljesíteni, az átfedés eltűnően kicsi volt. Például a magas bizalom több mint megduplázza a jelölt esélyét arra, hogy vezérigazgatóvá váljon, de nem nyújt előnyt a munka teljesítményében. Más szavakkal, ami miatt a jelöltek jól néznek ki a táblák számára, kevés kapcsolatban áll azzal, ami sikeressé teszi őket a szerepben.
de a legfontosabb felfedezésünk az volt, hogy a sikeres vezérigazgatók általában négy olyan viselkedést mutatnak be, amelyek kritikusnak bizonyulnak teljesítményük szempontjából. Azt is megállapítottuk, hogy amikor a testületek a kiválasztási és fejlesztési folyamataik során ezekre a viselkedésekre összpontosítanak, jelentősen növelik annak esélyét, hogy a megfelelő vezérigazgatót alkalmazzák. Kutatásaink és tapasztalataink azt sugallják, hogy amikor a vezetők, akik a vezérigazgatói irodára törekszenek—a vezetők 87%—a, A Korn Ferry 2014-es felmérése szerint-szándékosan fejlesztik ezeket a viselkedéseket, drámai módon növelik annak esélyét, hogy nagy teljesítményű vezérigazgatókká válnak.
A négy viselkedés
ritka, hogy a sikeres vezetők mind a négy viselkedésben kitűnjenek. Amikor azonban átkutattuk az adatainkat, megnéztük, hogy tanácsadóink milyen minősítéseket adtak a jelölteknek, amikor értékelték őket a vezérigazgatói állásra való alkalmasság és a 30 vezetői kompetencia (például az emberek elszámoltathatósága és a csapat motiválásának képessége) alapján, érdekes kapcsolatot találtunk. Az erős jelöltek nagyjából fele (akik a, B vagy C skálán összességében a-t szereztek) megkülönböztette magát a négy alapvető viselkedés közül egynél, míg a gyenge jelölteknek (akik B vagy C-t szereztek) csak 5% – a volt.
a viselkedés fogunk leírni hang megtévesztően egyszerű. De a legfontosabb az, hogy mániákus következetességgel gyakoroljuk őket, ami munkánkból kiderül, hogy sok vezető számára nagy kihívás.
gyorsasággal és meggyőződéssel dönt.
a Vezérigazgatókról szóló legendák, akik mindig úgy tűnik, hogy pontosan tudják, hogyan irányítsák cégeiket a vad sikerre, úgy tűnik, hogy bővelkednek az üzleti életben. De felfedeztük, hogy a nagy teljesítményű vezérigazgatók nem feltétlenül tűnnek ki azzal, hogy mindig nagyszerű döntéseket hoznak; inkább, kiemelkednek azzal, hogy határozottabbak. Hamarabb, gyorsabban és nagyobb meggyőződéssel hoznak döntéseket. Ezt következetesen teszik—még kétértelműség közepette is, hiányos információkkal és ismeretlen területeken. Adatainkban a “döntőnek” nevezett emberek 12-szer nagyobb valószínűséggel voltak nagy teljesítményű vezérigazgatók.
a jó vezérigazgatók rájönnek, hogy a rossz döntés jobb lehet, mint egyáltalán nem döntés.
érdekes, hogy a legmagasabb IQ vezetők, akiket edzünk, azok, akik élvezik az intellektuális komplexitást, néha a döntéssel küzdenek a legjobban. Bár döntéseik minősége gyakran jó, a tökéletes válaszra való törekvés miatt túl sokáig tarthatnak a döntések meghozatala vagy a világos prioritások meghatározása—és csapataik magas árat fizetnek. Ezek az okos, de lassú döntéshozók szűk keresztmetszetekké válnak, csapataik pedig vagy frusztráltak lesznek (ami értékes tehetségek lemorzsolódásához vezethet), vagy maguk is túl óvatosak lesznek, elakadva az egész vállalkozást. Tehát nem meglepő, hogy amikor alaposabban megvizsgáltuk azokat a vezetőket, akiket rossznak ítéltek a döntésképesség szempontjából, azt tapasztaltuk, hogy csak 6% kapott alacsony pontszámot, mert túl gyorsan hoztak döntéseket. A túlnyomó többség—94% – alacsony pontszámot ért el, mert túl keveset, túl későn döntöttek.
a nagy teljesítményű vezérigazgatók megértik, hogy a rossz döntés gyakran jobb, mint egyáltalán nem döntés. Ahogy Stephen Gorman, az agár korábbi vezérigazgatója, aki a buszüzemeltetőt egy fordulaton keresztül vezette, elmondta nekünk: “a rossz döntés jobb volt, mint az irány hiánya. A legtöbb döntés visszavonható, de meg kell tanulnia a megfelelő sebességgel mozogni.”
a döntő vezérigazgatók felismerik, hogy nem várhatnak a tökéletes információra. “Miután 65% – os bizonyossággal rendelkezem a válasz körül, hívnom kell”-mondja Jerry Bowe, a VI-Jon sajátmárkás gyártó vezérigazgatója. De aktívan dolgoznak, hogy több nézőpontot kérjenek, és gyakran megkérdezik a megbízható tanácsadók viszonylag kicsi, gondosan ápolt “konyhaszekrényét”, akikre számíthat a lakkozott vélemények és a józan ítélőképesség.
Bowe motiválja magát a döntések meghozatalára azáltal, hogy így fogalmazza meg a dolgokat: “két kérdést teszek fel magamnak: először is, mi a hatása, ha tévedek? Másodszor, mennyiben tartana vissza más dolgokat, ha nem lépek tovább?”Ez a megközelítés, mondja, arra is inspirálja csapattagjait, hogy bízzanak saját megítélésükben az operatív döntésekben—ami kritikus fontosságú ahhoz, hogy a vezérigazgató kevesebb, de fontosabb döntést hozzon otthon.
ebből a célból a sikeres vezérigazgatók is tudják, mikor ne döntsenek. Stephen Kaufman, az Arrow Electronics korábbi vezérigazgatója azt sugallja, hogy túl könnyű belekeveredni a döntéshozatal röplabdájába. Azt tanácsolja, hogy röviden szüneteltesse annak mérlegelését, hogy egy döntést valóban lejjebb kell-e hozni a szervezetben, és ha egy hét vagy egy hónap késleltetése lehetővé tenné-e a Fontos információk megjelenését anélkül, hogy helyrehozhatatlan kárt okozna.
de ha egy utat választott, nagy teljesítményű vezérigazgatók nyomja előre ingatagság nélkül. Art Collins, a Medtronic korábbi elnök-vezérigazgatója elmondta nekünk: “Az alkalmazottak és más kulcsfontosságú választókerületek gyorsan elveszítik a hitüket azokban a vezetőkben, akik a döntés meghozatala után visszavonulnak vagy visszalépnek.”És ha a döntések nem alakulnak jól? Elemzésünk azt sugallja, hogy bár minden vezérigazgató hibázik, a legtöbbjük nem halálos. Megállapítottuk, hogy a döntéshozatallal kapcsolatos kérdések miatt elbocsátott vezérigazgatók közül csak egyharmaduk veszítette el munkáját, mert rossz döntéseket hoztak; a többieket döntésképtelenség miatt menesztették.
Bekapcsolás az ütközéshez.
miután a vezérigazgatók egyértelmű irányt határoztak meg az üzlet számára, be kell vásárolniuk alkalmazottaik és más érdekelt felek között. Megállapítottuk, hogy az erős előadók egyensúlyba hozzák az érdekelt felek prioritásainak éles betekintését, miközben könyörtelenül összpontosítanak az üzleti eredmények elérésére. Először az érdekelt felek szükségleteinek és motivációinak alapos megértését fejlesztik ki, majd az embereket a teljesítményre való vezetéssel és az értékteremtés céljához igazítva. Adataink szerint azok a vezérigazgatók, akik ügyesen bevonják az érdekelteket ezzel az eredményorientáltsággal, 75% – kal sikeresebbek voltak ebben a szerepben.
azok a vezérigazgatók, akik kitűnnek abban, hogy másokat is magukkal hoznak, fegyelmezett kommunikációt és befolyásoló stratégiákat terveznek és hajtanak végre. “Bármilyen nagy döntéssel elkészítem az érdekelt felek térképét azokról a kulcsfontosságú emberekről, akiknek a fedélzeten kell lenniük” – magyarázza Madeline Bell, a Philadelphiai Gyermekkórház vezérigazgatója. “Azonosítom az ellenzőket és az aggodalmaikat, majd arra gondolok, hogyan tudom az energiát, amelyet az ellenállásba fektethetnek, és valami pozitívba irányíthatom. Világossá teszem az emberek számára, hogy fontosak a folyamatban, és részesei lesznek a győzelemnek. De a nap végén tisztában kell lenned azzal, hogy telefonálsz, és elvárod, hogy a fedélzeten legyenek.”
az érdekelt felekkel való kapcsolattartás során a Bellhez hasonló vezérigazgatók tisztában vannak azzal, hogy hangulatuk és testbeszédük hogyan befolyásolhatja kommunikációjuk hatását. Bár sokat írtak az “érzelmi fertőzésről”, az új vezérigazgatókat gyakran meglepik a nem szándékolt károk, amelyeket egy kóbor szó vagy gesztus okozhat. “Minden megjegyzést és arckifejezést, amit tesz, a szervezet 10-szer elolvassa és felnagyítja” – mondja Kaufman. “Ha a rossz hátad miatt fintorogsz valaki előadása során, az előadást készítő személy úgy gondolja, hogy kirúgták.”A higgadtság a munka követelménye, és a mintánkban szereplő erős vezérigazgatói jelöltek több mint háromnegyede nyomás alatt nyugalmat mutatott.
azok a vezérigazgatók, akik bevonják az érdekelteket, nem fektetnek energiájukat arra, hogy kedveljék őket, vagy megvédjék csapataikat a fájdalmas döntésektől. Valójában mindkét viselkedés általában az alacsonyabb teljesítményű Vezérigazgatóknál figyelhető meg. Ehelyett a képzett vezérigazgatók megszerzik kollégáik támogatását azzal, hogy bizalmat keltenek abban, hogy a csapatot a sikerhez vezetik, még akkor is, ha ez kényelmetlen vagy népszerűtlen lépéseket jelent. Ezek a vezérigazgatók nem riadnak vissza a konfliktusoktól az üzleti célok elérése érdekében; valójában elemzésünkben az elkötelezettségben kiemelkedő vezérigazgatók kétharmadát erősnek értékelték a konfliktuskezelésben. Úgy tűnik, hogy az ütköző nézőpontok kezelésének képessége elősegíti a jelöltek továbbjutását a vezérigazgatói irodába. Amikor elemeztük azokat a vezetőket, akik az átlagosnál lényegesen gyorsabban jutottak el oda, az egyik kiemelkedő tulajdonság az volt, hogy hajlandóak voltak konfliktusokba keveredni.
a vitás kérdések kezelésekor az elkötelezettségben jó vezetők mindenkinek hangot adnak, de nem szavaznak. Meghallgatják és kérik a nézeteket, de nem hagyják figyelmen kívül a konszenzus alapú döntéshozatalt. “A konszenzus jó, de túl lassú, és néha a legkisebb közös nevezővel jár” – mondja Christophe Weber, a Takeda Pharmaceutical vezérigazgatója. Weber szokása, hogy strukturálatlan találkozókat tart a vállalat 20-30 nagy lehetőségével, mielőtt kulcsfontosságú döntéseket hozna. Ezeknek a találkozóknak az a célja, hogy kihívást jelentsen neki, új perspektívákat mutasson be neki, de ügyel arra, hogy ne keltse a demokrácia illúzióját.
mindez nem jelenti azt, hogy a vezérigazgatóknak autokrataként vagy magányos farkasként kellene viselkedniük. Általában azt látjuk, hogy a” Ne vegyen foglyokat ” vezérigazgatók csak addig tartanak, amíg a vállalatnak nincs más választása, mint alávetni magát a sokkterápiának. Ezeket a vezérigazgatókat gyakran elbocsátják, amint az üzlet válsághelyzetből kilép—elveszítik csapataik vagy az igazgatósági tagok támogatását, akik belefáradtak a járulékos károkba. Nem véletlen, hogy az átforduló vezérigazgatók karrierje gyakran jövedelmező két – három év sorozat; eloltják a tüzet, majd továbblépnek a következő feladatra.
proaktív alkalmazkodás.
annak bizonyítására, hogy mennyire fontos a vállalkozások és a vezetők számára, hogy alkalmazkodjanak a gyorsan változó környezethez, nem kell tovább keresnünk a Brexit és a közelmúltbeli amerikai elnökválasztás utóhatásait. Elemzésünk azt mutatja, hogy azok a vezérigazgatók, akik kiválóan alkalmazkodnak, 6,7-szer nagyobb valószínűséggel sikeresek. Maguk a vezérigazgatók újra és újra elmondták nekünk, hogy ez a készség kritikus. Arra a kérdésre, hogy mi különbözteti meg a hatékony vezérigazgatókat, Dominic Barton, a McKinsey & vállalat globális ügyvezető partnere azonnal felajánlotta: “olyan helyzetekkel foglalkozik, amelyek nem szerepelnek a játékkönyvben. Vezérigazgatóként folyamatosan szembesülsz olyan helyzetekkel, amikor egy playbook egyszerűen nem létezhet. Jobb, ha készen állsz az alkalmazkodásra.”
a legtöbb vezérigazgató tudja, hogy a rövid -, közép-és hosszú távú perspektívák között kell megosztania a figyelmét, de az alkalmazkodó vezérigazgatók idejük jelentős részét-akár 50%—át—hosszú távra gondolva töltötték. Más vezetők ezzel szemben idejük átlagosan 30%-át szentelték a hosszú távú gondolkodásnak. Úgy gondoljuk, hogy a hosszú távú fókusz segít, mert nagyobb valószínűséggel veszi fel a vezérigazgatókat a korai jelzésekre. A rendkívül alkalmazkodó vezérigazgatók rendszeresen bekapcsolódnak a széles körű információáramlásba: széles hálózatokat és különböző adatforrásokat vizsgálnak, relevánsnak találják azokat az információkat, amelyek először úgy tűnhetnek, hogy nem kapcsolódnak a vállalkozásaikhoz. Ennek eredményeként korábban érzékelik a változást, és stratégiai lépéseket tesznek annak kihasználása érdekében.
az alkalmazkodó vezérigazgatók azt is felismerik, hogy a kudarcok szerves részét képezik a tanfolyam megváltoztatásának, és hibáikat a tanulás és a növekedés lehetőségeként kezelik. Mintánkban a kudarcokat kudarcnak tekintő vezérigazgatóknak 50% – kal kevesebb esélyük volt a virágzásra. A sikeres vezérigazgatók viszont szégyentelenül tényszerű beszámolókat kínálnak arról, hogy hol és miért jöttek rövidre, és konkrét példákat adnak arra, hogyan változtatták meg megközelítésüket, hogy legközelebb jobban teljesítsenek. Hasonlóképpen, azok a törekvő vezérigazgatók, akik ezt a fajta hozzáállást bizonyították (amit Stanford Carol Dweck “növekedési gondolkodásmódnak” nevez), nagyobb valószínűséggel jutottak el a piramis tetejére: az általunk áttekintett erős vezérigazgatói jelöltek közel 90% – a magas pontszámot ért el a kudarcok kezelésében.
megbízható szállítás.
hétköznapi, mint amilyennek hangzik, az a képesség, hogy megbízhatóan eredményeket talán a legerősebb a négy alapvető vezérigazgatói viselkedés. Mintánkban a megbízhatóságban magas pontszámot elért vezérigazgatói jelöltek kétszer nagyobb valószínűséggel kerültek kiválasztásra a szerepre, és 15-ször nagyobb valószínűséggel sikerültek. Az igazgatótanácsok és a befektetők szeretik a stabil kezet, és az alkalmazottak bíznak a kiszámítható vezetőkben.
a vezetők saját felelősségükre figyelmen kívül hagyják a megbízhatóság fontosságát. Simon-egy nagy potenciállal rendelkező vezető, akit felkértek edzőnek-csodatevőként volt ismert a vállalatánál. Egy olyan kultúrában, ahol a terv 2% – os túllépését győzelemnek tekintették, éppen a bevételi cél 150% – át teljesítette. Míg a múltban volt néhány hiányossága, most sikeresen vezette a vállalat legnagyobb üzleti egységét—a koronaékszert. Amikor Simon ringbe dobta a kalapját egy vezérigazgatói előléptetés miatt, az igazgatókat lenyűgözte a közelmúltbeli kivételes teljesítménye, de nem értették meg teljesen, hogyan érte el, és ennek eredményeként kételkedtek abban, hogy megismételhető-e. Tehát a testület inkább egy “biztonságosabb” jelöltet választott, akiről ismert volt, hogy évről évre stabil, kiszámítható eredményeket produkál.
adataink alátámasztják a megbízhatóság kiemelkedő fontosságát. Az általunk elemzett erős vezérigazgatói jelöltek lenyűgöző 94% – a magas pontszámot ért el a kötelezettségvállalások következetes betartásában.
itt kulcsfontosságú gyakorlat a reális elvárások felállítása. A munka első heteiben a megbízható vezérigazgatók ellenállnak a kísértésnek, hogy végrehajtási módba ugorjanak. Belemerülnek a költségvetésbe és a tervekbe, és kapcsolatba lépnek az igazgatósági tagokkal, az alkalmazottakkal és az ügyfelekkel, hogy megértsék az elvárásokat. Ugyanakkor gyorsan felmérik az üzletet, hogy kialakítsák saját nézőpontjukat arról, hogy mi a reális, és azon dolgoznak, hogy az elvárásokat ehhez igazítsák.
2012-ben, amikor Scott Clawson átvette a Culligan, a vízkezelő társaság vezetését, örökölt egy küzdelmes vállalkozást, amelyről mindenki azt hitte, hogy 60 millió dolláros EBITDA-val rendelkezik. Miután befejezte saját átvilágítását, el kellett mondania a befektetőknek, hogy a valódi futási Arány közelebb áll a 45 millió dollárhoz. Bár először visszalépett az alacsonyabb céltól, folytatta a cég üzleti rendszerének és tehetségének átalakítását, és a várakozások felett teljesített—Igazgatósága és befektetői örömére.
a megbízhatóságot magas rangú vezérigazgatók számos más taktikát is alkalmaztak. Háromnegyedük erősnek értékelte a szervezési és tervezési készségeket. Olyan üzleti menedzsment rendszereket hoztak létre, amelyek magukban foglalták az ülések ütemét, a mutatók műszerfalait, a világos elszámoltathatóságot és a több csatornát a teljesítmény nyomon követésére és a gyors tanfolyam-korrekcióra. A legfontosabb, hogy erős csapatokkal vették körül magukat.
sajnos ez nem volt igaz minden vezérigazgatóra: az első vezérigazgatók körében az egyetlen leggyakoribb hiba-amelyet meglepően magas 60% követett el—az volt, hogy nem sikerült elég gyorsan megfelelő csapatot létrehozni. A tehetséget választó vezérigazgatók számára a tét magas, a hiányok pedig nyilvánvalóak. A sikeresek határozottan mozognak a tehetség fejlesztése érdekében. Magas lécet állítanak fel, és a szerep szempontjából releváns teljesítményre összpontosítanak, nem pedig a személyes kényelemre vagy a hűségre—két kritérium, amelyek gyakran rossz hívásokhoz vezetnek.
következtetés
hogy világos legyen, a négy viselkedés tökéletes keveréke nem működik minden vezérigazgatói pozíciónál. Az iparág és a vállalati környezet határozza meg, hogy mely viselkedések és készségek a legfontosabbak egy adott helyzetben. A gyorsan fejlődő iparág—például a technológia-vezérigazgatójának biztosan ki kell emelkednie a proaktív alkalmazkodásban, de ez a viselkedés kevésbé számít a stabil ágazatokban.
elgondolkodhat azon, hogy mi a helyzet az integritással és más “asztali tétekkel”? Ezek kritikusak az egyértelműen alkalmatlan jelöltek kiszűrésében, de nem segítenek abban, hogy a legjobbat elkülönítsék a többitől. Vegyük figyelembe, hogy a mintánkban szereplő alacsony teljesítményű vezérigazgatók 100%-a magas szintű integritást, 97% – a pedig magas munkahelyi etikát ért el.
végül kutatásaink azt mutatják, hogy a vezetői siker nem megváltoztathatatlan Tulajdonságok vagy elérhetetlen törzskönyv függvénye. A legfontosabb összetevőkben semmi egzotikus nincs: határozottság, az érdekelt felek bevonásának képessége, alkalmazkodóképesség és megbízhatóság. Bár természetesen nincs” egy mindenki számára megfelelő ” megközelítés, ezekre az alapvető viselkedésekre való összpontosítás javítja mind az igazgatóság valószínűségét a megfelelő vezérigazgató kiválasztására—mind az egyéni vezető esélyeit a szerepben való sikerre.