Minnesota Mining & Manufacturing Company (3m)
3m Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
weboldal: http://www.3M.com
állami vállalat bejegyzett: 1929
alkalmazottak: 75,639
értékesítés: $15.07 milliárd (1997)
tőzsdék: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Swiss
ticker szimbólum: mmm
SICS: 2672 papír bevonatú & laminált, nem
máshol Osztályozott; 2834 gyógyszerészeti készítmények; 2891
ragasztók & tömítőanyagok; 2899 vegyi készítmények,
máshol nem Osztályozott; 3089 műanyag termékek, máshol nem Osztályozott; 3291 csiszolóanyagok; 3643
áramvezető vezetékek kidolgozza; 3679 elektronikus alkatrészek,
máshol nem osztályozott; 3842 sebészeti
készülékek&kellékek
a legnagyobb gyártó Minnesota, a 89. legnagyobb amerikai. vállalat összességében, és tagja a Dow Jones ” 30 ” Minnesota Mining& Manufacturing Company (hivatalosan rövidítve 3M) A Wall Street megtestesítője high-tech/low-tech üzleti és szilárd blue chip teljesítmény. Mintegy 50 000 termék félelmetes leltárja a Post-it jegyzetektől és a Scotch szalagtól a nitroglicerin transzdermális tapaszokig terjed. Hasonlóan ijesztő globális jelenléte kiterjed a leányvállalatokra több mint 60 országban és közel 200 piacon, valamint a nemzetközi műveletek nettó árbevétele 7 dollár.8 milliárd, vagyis a vállalat teljes 1997-es bevételének 52 százaléka. A 3M hatalmas erejét szokatlan vállalati kultúrájának köszönheti, amely kényelmesen elősegíti az innovációt és a tárcaközi együttműködést, amelyet egy hatalmas kutatás támogat & fejlesztési költségvetés, amely 1997-ben meghaladta az 1 milliárd dollárt. Emiatt a 3M vezető szerepet tölt be—és sok esetben alapítója—számos fontos technológiának, beleértve a nyomásérzékeny szalagokat, a csiszolópapírt, a védő vegyszereket, a mikroflex áramköröket, a fényvisszaverő anyagokat és a prémium grafikákat. 1998-ban a vállalat három szervezetté alakult át: ipari és fogyasztói piacok; egészségügyi piacok; valamint szállítási, biztonsági és vegyipari piacok.
durva Kezdés Csiszolópapírkészítőként: 1900-10-es évek
a 3M-et 1902-ben alapították két kikötőben, Minnesotában, egy virágzó faluban a Superior-tó partján, öt vállalkozó által annak érdekében, hogy bányásszák a ritka ásványi korundot és csiszolóanyagként forgalmazzák. A rosszul megtervezett vállalkozás-amelyet Minnesota északkeleti részén a bányászati műveletek más formái váltottak ki-majdnem csődbe vitte a társaságot, mert ásványi gazdaságai nem korundnak, hanem alacsony minőségű anortozitnak bizonyultak, gyakorlatilag haszontalan magmás kőzet. Ezt a nyugtalanító felfedezést (ki vagy mikor nem világos) soha nem tették közzé a cégnyilvántartásban, és bármilyen okból sem akadályozta meg a tulajdonosokat abban, hogy Duluthban csiszolópapír-gyárat hozzanak létre, amely egy másik többé-kevésbé rosszul működő rendszer, amely a vállalatot tovább veszélyeztette (a 3M számos csiszolóanyagokkal foglalkozó versenytárssal szembesült Keleten, és hamarosan kénytelen volt importálni a hazai gyártók tulajdonában lévő gránátot, ami alacsonyabb minőségű terméket eredményezett).
1905 májusában egy Edgar B. Ober nevű főbefektető, aki elhatározta, hogy megmenti a céget, meggyőzte St. Paul üzletember Lucius Pond Ordway, hogy csatlakozzon hozzá megmentésében 3M szinte biztos bukása kifizetésével $13,000 adósság és szivattyúzás további $12,000 tőke. Ordway és Ober együtt vásárolta meg a vállalat 60 százalékát; a következő néhány évben Ordway, egy saját készítésű milliomos további 250 000 dollárt költött egy olyan társaságra, amelynek még nem kellett profitot termelnie, és Ober, aki folytatta a 3M felügyeletét, fizetés nélkül ment. Ordway folyamatos támogatása, annak ellenére, hogy korán csökkenteni akarta veszteségeit, valamint úgy döntött, hogy a céget St. Paul 1910-ben biztosította a 3M esetleges egészségét az I. világháborút követő fellendülési években.
A korai kettős vezetés az innováció örökségét idézi elő: az 1920-40-es évek
mind a vállalat alapítása, mind a jövője szempontjából a legnagyobb jelentőségű volt William L. McKnight és A. G. Bush 1907-es és 1909-es csavarása. A korábbi könyvelőként képzett gazdálkodók több mint 50 évig csapatként dolgoztak, és kifejlesztették azt a rendszert, amely segített a 3M sikerében. McKnight a 3M-et vezette 1916 és 1966 között, 1929 és 1949 között elnök, 1949 és 1966 között az igazgatóság elnöke volt. Megalkotta a diverzifikáció általános irányelveit, elkerülve az árcsökkentéseket, évente tíz százalékkal növelve az értékesítést, a magas munkavállalói morált és a minőségellenőrzést, amely a vállalat növekedését és egyedülálló vállalati kultúráját hozta létre. Bizonyos szempontból az értékesítési rendszer beárnyékolta az irányelveket. McKnight és Bush egy agresszív, ügyfélorientált értékesítési márkát terveztek. Az értékesítési képviselőket ahelyett, hogy a vállalat beszerzési ügynökével foglalkoztak volna, arra ösztönözték, hogy menjenek közvetlenül a boltba, ahol beszélhetnek a termékeket használó emberekkel. Ennek során a 3M értékesítői felfedezhették, hogyan lehetne javítani a termékeket, és milyen új termékekre lehet szükség. Ez a 3M néhány korai újítását eredményezte. Például, amikor Henry Ford újonnan motorizált futószalagjai túl sok súrlódást okoztak a meglévő homokpapíroknak, amelyeket fa és statikus tárgyak csiszolására terveztek, egy 3M-es eladó visszament St. Paulba a hírekkel. A 3M keményebb csiszolópapírt dolgozott ki, így a növekvő autóiparban megragadta ennek a réspiacnak a nagy részét. Egy másik eladó észrevette, hogy a csiszolópapír használatából származó por rendkívül egészségtelenné tette az üzlet környezetét. Körülbelül ugyanebben az időben egy Francis G. Okie nevű Philadelphiai tintagyártó írta McKnight ásványi szemcseminták iránti kérelemmel. Virginia Huck szerint ” McKnight Okie kérésének kezelése megváltoztatta a 3M történetének menetét. Megmagyarázhatta volna Okie-nak, hogy a 3M nem árult ömlesztett ásványt…. Ehelyett kíváncsiságától ösztönözve McKnight utasította a 3M Keleti divíziójának értékesítési vezetőjét, R. H. Skillmant, hogy vegye fel a kapcsolatot Okie – val, hogy megtudja, miért akarja a szemcsemintákat.”Az OK hamarosan világossá vált: Okie feltalált egy vízálló, következésképpen pormentes csiszolópapírt. Miután megvásárolta a szabadalmat, majd megoldotta a különböző hibákat, a 3M WetorDry csiszolópapírral jött ki, és jelentősen bővítette üzleti tevékenységét, végül két másik gyártót, a Carborundumot és a Behr-Manning-et, hogy lépést tartson a kereslettel. A feltalálót is felvette első teljes munkaidős kutatójának. Ez jelentette az ország egyik első vállalati kutatási és fejlesztési részlegének létrehozását.
néhány évvel később még jelentősebb módon megtérült az értékesítők üzletekbe történő küldése, azáltal, hogy a 3M-nek megadta az első nem csiszolóanyagok termékcsaládját. 1923-ban egy autó karosszériafestő üzlet eladója észrevette, hogy az autók két tónusú festésére használt eljárás rosszul működött. Megígérte a festőnek, hogy a 3M hatékony módszert fejleszthet ki a festékek együttes futásának megakadályozására. Két évbe telt, de a kutatás-fejlesztési részleg feltalált egy sikeres maszkolószalagot-az első a nyomásérzékeny szalagok sorozatában, amely ma már több mint 900 fajtára terjed ki. A Scotch tape találmánya, amint azt nevezték, majd védjeggyel látták el, a 3M-et az amerikai ipar innovációjának erejeként hozta létre. A csiszolópapír-üzletből egy oldalt véve a 3M azonnal elkezdte kifejleszteni új technológiájának különböző alkalmazásait. Leghíresebb adaptációja 1930-ban történt, amikor néhány szorgalmas 3M munkás megtalálta a módját a celofán, a Du Pont találmány, ragasztásra, így átlátszó szalagot hozva létre.
átlátszó Scotch szalag, most egy általános árucikk, nyújtott jelentős váratlan a depresszió idején, segítve 3M növekedni, amikor a legtöbb vállalkozás küzdött, hogy nullszaldós. Egy másik eladó feltalált egy hordozható szalagadagolót, a 3M-nek pedig volt az első nagyszabású fogyasztási terméke. A fogyasztók sokféle módon használták a Scotch szalagot: a szakadt papírtermékek javítására, a könyvkötések megerősítésére, a ruhák javítására, amíg meg nem lehet varrni, sőt eltávolítani a szöszöt. 1932-re az új termék olyan jól teljesített, hogy a 3M fő ügyfélköre a bútor-és autógyárakból az irodaszerboltokba költözött. Az 1930-as években a 3M nyereségének mintegy 45% – át új termékkutatásra fordította; következésképpen a vállalat megháromszorozódott az amerikai üzleti élet legrosszabb évtizedében.
a 3M tovább növekedett a második világháború alatt azáltal, hogy a piacok megértésére és a kitöltendő rés megtalálására összpontosított, ahelyett, hogy a katonai termékek gyártására váltott volna, mint sok amerikai vállalat. A háború miatt azonban a 3M-nek szüksége volt az átszervezésre és a modernizálásra, és ehhez nem volt elég készpénz. Építési igényeinek kielégítésére 1947-ben a 3M kiadta első kötvényajánlatait. Első nyilvános részvénykínálata, hatalmas növekedési ütemével párosulva, további figyelmet szentelt a 3M-nek. 1949-ben, amikor McKnight elnök lett az igazgatóság elnöke (A. G. Bush is mozog a napi műveletek a tanácsterem), ez jelentette a végét egy hatalmas korszak 3M. alatt McKnight, 3M nőtt majdnem 20-szor. 50. évére meghaladta a 100 millió dolláros határt, és mintegy 10 000 embert foglalkoztatott.
növekvő hírnév: 1950-es évek
Az ilyen növekedést nem lehetett figyelmen kívül hagyni. Most, hogy a 3M-et nyilvánosan forgalmazták, a befektetési bankárok felvásárlásként ajánlották, az üzleti magazinok újságírókat küldtek, hogy írjanak róla, más cégek pedig megpróbálták kitalálni, hogy a 3M továbbra is kiváló. McKnight közvetlen utódja elnökként, Richard Carlton, a vállalat jólétéhez vezető különleges útját a következő mondattal foglalta össze: “minden átkozott dolgot meg fogunk csinálni, amire pénzt tudunk keresni.”A 3M módszer azonban sokkal többet jelentett, mint egyszerűen gyártani és értékesíteni. A metier volt, és továbbra is, lakatlan piacokat talált, majd könyörtelenül feltöltötte őket kiváló minőségű termékekkel. Ezért a kutatás-fejlesztés olyan pénzt kapott, amelyet a legtöbb vállalat másutt költött—a legtöbb vállalatnak még mindig nem volt ilyen osztálya az 1950—es évek elejére -, és az ötletekre való törekvés intenzív volt.
vállalati perspektívák:
a 3M-nél elkötelezettek vagyunk abban, hogy ügyfeleinket kiváló minőséggel és értékkel elégítsük ki; vonzó megtérülést biztosítsunk a befektetőknek a tartós, magas színvonalú növekedés révén; tiszteletben tartjuk társadalmi és fizikai környezetünket; és olyan vállalat vagyunk, amelyre az alkalmazottak büszkék.
a Carlton a termékkutatásra összpontosított (ma a 3M Carlton-díjakkal jutalmazza tudósait), ami az 1950-es években újabb innovációhoz vezetett, az első száraznyomtatású fénymásolási folyamathoz, a Thermofaxhoz. A 3M lenyűgöző módon szelte át az 1950-es éveket, 1959 pedig a vállalat 20.egymást követő évét jelentette a megnövekedett eladások terén. Ennek ellenére a 3M minden növekedése és sokszínűsége ellenére továbbra is jelentős nyereséget termelt bevált termékeiből. Bizonyos értelemben ez szinte várható volt, tekintettel a 3M hajlandóságára a “lakatlan” piacokon való tartózkodásra. Amint azt John Pitblado, a 3M amerikai műveletek elnöke megjegyezte: “szinte minden a gyártás bizonyos szakaszában bevont csiszolóanyagtól függ. A szemüveged, a karórád, a nyomtatott áramkör, ami a TV-ben van, kötőtű… mindegyik csiszolópapírt igényel.”
az 1960-as évektől a földi Hullámvölgyekig az 1970-es és 1980-as években
az 1960-as években a 3M újabb növekedési rohamba kezdett, 1963 és 1967 között megduplázódott, és milliárd dolláros vállalatgá vált. A meglévő termékcsaládok jól teljesítettek, és a 3M mágneses közegekbe történő vállalkozása kiváló megtérülést nyújtott. Az egyik vállalkozás, az 1968-as film néhány látványos jelenetéhez használt hátterek 2001: Űr Odüsszea, Oscar-díjat kapott. Az 1970-es években számos akadály akadályozta a 3M látszólagos növekedési odüsszeáját. Ezek között volt a vállalat több felsővezetőjének lemondása, amikor kiderült, hogy 1963 és 1975 között illegális slush alapot működtettek a vállalati pénzből, amely mintegy 30 000 dolláros hozzájárulást tartalmazott Richard Nixon 1972-es kampányához. Az értékesítés növekedése az évtized során is lelassult, különösen az 1974-es olajválságban, véget vetve a 3M fenomenális sorozatának, amely átlagosan 15 százalékos növekedési ütemet jelent. A 3M jellegzetes módon reagált költségválságára: alkalmazottaihoz fordult, akik kidolgozták a vállalat módjait az egyes üzemek költségeinek csökkentésére.
a vállalatnak nehézségei voltak a fogyasztási cikkekkel is. Különösen bosszantó volt a kazetták piacának elvesztése, amelyet két japán vállalat, a TDK és a Maxell dominált az árcsökkentésben. A 3M ragaszkodott ahhoz a hagyományhoz, hogy elhagyja azokat a piacokat, ahol nem tudta meghatározni saját árait, és meghátrált. Végül a vállalat abbahagyta mágneses adathordozóinak nagy részét, ehelyett egy tengerentúli szállítótól vásárolt, és ráhelyezte a 3M címkét (a 3M ehelyett a számítógépes piac adattároló adathordozóira összpontosította a figyelmet, amelyben továbbra is világelső). A kazettapiac vesztesége nem volt elsöprő: a bevételek 1975 és 1980 között megduplázódtak, 1976-ban pedig a 3M-et a Dow Jones Industrial 30 közé sorolták.
sajnos nem az árcsökkentés volt az egyetlen probléma, amellyel a 3M szembesült, amikor belépett az 1980-as évekbe. úgy tűnt, hogy a főbb versenytársak minden fronton szembesülnek a céggel: az elmúlt évtizedek fülkéi kihaltak. Amikor Lewis Lehr 1981-ben a vállalat elnöke lett, megjegyezte, hogy “nincs olyan üzlet, ahol ne kellene új technológiával előállnunk.”Azonnal átalakította a 3M-et hat divízióból négy szektorra: Ipari és fogyasztói, elektronikus és információs technológiák, grafikai technológiák (később Imaging névre keresztelték és Információs és elektronikus kombinációval), valamint élettudományok, amelyek összesen mintegy 40 divíziót tartalmaznak. Azt is célul tűzte ki, hogy az egyes divíziók jövedelmének 25 százaléka olyan termékekből származik, amelyek öt évvel korábban nem léteztek. A Lehr aggodalma az volt, hogy nem tartja fenn a vállalatot, mivel a 3M továbbra is tiszteletben volt, kevesebb mint 25 százalékos adósság / saját tőke arány és ésszerű növekedési szint mellett. A részvényeseknek is alig volt panaszuk, mert 1986 a megnövekedett osztalékok egymást követő 18. éve volt. Lehr inkább azt akarta biztosítani, hogy a 3M továbbra is új ötleteket dolgozzon ki. Az 1980-as évek fő terméke a mindenütt jelenlévő Post-it volt, az Art Fry által létrehozott alacsony technológiájú csoda.
az 1990-es évek kihívásai
L. D. DeSimone, aki 1958-ban csatlakozott a 3M-hez gyártási mérnökként, és a nemzetközi műveletek során a menedzsmentbe költözött, 1991-ben nevezték ki vezérigazgatónak. A gazdasági recesszió és a merev árverseny által sújtott hajó élére állt: az értékesítés éves átlagban mindössze két százalékkal nőtt 1991 – től 1993-ig. Kevin Kelly egy 1994-es Business Week cikkben azt írta: “kiderült, hogy a kreatív gyümölcslevek, amelyek a 3M-et az innováció példaképévé alakították, és a mindenütt jelenlévő sárga Post-it jegyzetektől a sebészeti kapcsokig mindent feltaláltak, nem gyártottak elég gyorsan új termékeket.”
a DeSimone arra ösztönözte a kutatókat, hogy szorosabban működjenek együtt a marketingszakemberekkel, és a meglévő technológiát kereskedelmi termékekké alakítsák át. Az ügyfelek igényeihez való kapcsolódás sürgetőbbé vált. A termék átfutási ideje csökkent; termékfejlesztés vetekedett az alapkutatással. Az új rendszer ügyfélközpontú termékei közé tartozott az újrahasznosított műanyag palackokból készült Never Rust Gyapjúszappan, valamint egy laptop képernyőfólia, amely növelte a fényerőt anélkül, hogy az akkumulátor lemerült volna.
a nemzetközi fronton a külföldi értékesítés a teljes 3M értékesítés több mint 50% – át tette ki, a cég történetében először 1992-ben. Az ázsiai-csendes-óceáni térség a 7 milliárd dolláros külföldi értékesítés közel 27 százalékát adta. Az Európai műveletek jelentős szerkezetátalakítása 1993-ban fejeződött be: a gyártóüzemeket bezárták és konszolidálták, a munkaerőt pedig a csökkenő működési bevételre reagálva csökkentették.
a vállalat rekordértékesítést, működési jövedelmet, nettó jövedelmet és részvényenkénti eredményt ért el 1994-ben. A teljes eladásból több mint 1 milliárd dollár 15 milliárd dollár származott az elsőéves termékekből. A DeSimone emelte a mércét: a jövőbeni eladások legalább 30% – ának az elmúlt négy évben bevezetett termékekből kellett származnia.
egy komorabb megjegyzés, 1994-ben 3M vett egy $35 millió adózás előtti díjat ellen valószínű kötelezettségek és kapcsolódó költségek kapcsolatos peres felett 3M szilikon mell implantátum üzleti keresztül működtetett korábbi leányvállalata McGhan Medical Corporation. A 3M-et több mint 5800 perben nevezték el, amelyek az implantátumok szivárgása vagy repedése által okozott sérüléseket követelték.
1996-ban a 3M megszüntette az információs, képalkotó és elektronikai szektort, amely üzleti tevékenységének egyötödét tette ki. Ez volt a vállalat történetének legnagyobb szerkezetátalakítási erőfeszítése. A hajlékonylemezeket és más adattároló adathordozókat, röntgenfilmeket és speciális képalkotó berendezéseket gyártó divíziókat független, állami vállalatként leválasztották, és az audio-és videokazetta-műveletek teljesen leálltak. A 3M megtartotta az elektromos szalagokat, csatlakozókat, szigetelőanyagokat, felsőprojekteket és átlátszó fóliákat gyártó vállalkozásokat. A vállalat mintegy 5000 munkahelyet szüntetett meg.
mivel DeSimone átvette a parancsnokságot, a 3M 1 dollárt pumpált.2 milliárd az információs, képalkotó és elektronikai részlegre, az üzemi haszonkulcs azonban csak az ipari és fogyasztási cikkek, valamint az élettudományok részlegének egyharmada maradt. A versenytársak, mint például a Kodak, valamint a növekvő nyersanyagköltségek tartós árképzési nyomása arra késztette a DeSimone-t, hogy húzza ki a dugót az audio-és videokazetta-üzletágban. Egy kisebb, karcsúbb műveletnek—az új 2 milliárd dolláros Imation Corporation-nek-jobb kilátásai voltak az ugyanolyan heves adattárolási piacon.
jövőbeli előrejelzés
a szerkezetátalakítást követően a 3M körülbelül két tucat alapvető technológiára összpontosította a termékfejlesztési erőfeszítéseket. 1997-ben a vállalat elérte a DeSimone egyik célját: a teljes értékesítés 30% – a az elmúlt négy évben bevezetett termékekből származott. De a 3M száma 1998-ban ismét csúszni kezdett. Michelle Conlin 1998 októberében írta Forbes cikk :” ezek elkerülhetetlen lefelé mutató blipek egy emelkedő görbén? Vagy mélyebb bajok jelei? A 3M glaciálisan lassan reagált az ázsiai gazdasági összeomlásra, ahol üzleti tevékenységének 23% – át kapja. Az Egyesült Államokban a versenytársak, például a koreai poliészter filmruhák, az SKC és a Kolon által gyártott olcsóbb termékek áradata csökkentette a 3M értékesítését.”
Conlin elismerte, hogy a 3M ígéretes termékekkel rendelkezik, mint például hajlítható száloptikai kábel és egy folyadék az ózonréteget lebontó klór-fluor-szénhidrogének pótlására, már a csővezetékben. Hosszú távon a 3M-nek nem kell aggódnia. Hatalmas mérete ellenére a vállalat kifejezetten vállalkozói környezetet tart fenn, és számos legendás “szabálya” révén lehetővé teszi alkalmazottai számára, hogy a vállalati idő akár 15% – át független projektekre költsék, ezt a folyamatot “bootlegging” vagy “scrounging” – nak nevezik.”Mint a kiválóság keresése szerzők Thomas J. Peters és Robert H. Waterman, Jr., írtak, mert hősök bővelkedik 3M, mert scrounging ösztönzik, mert a kudarc rendben van, mert az informális kommunikáció a norma, mert a túltervezés és a papírmunka szembetűnően hiányzik, mert ezek és fél tucat további tényezők “működő koncert-évtizedeken át,” innováció működik 3M. a Közel lámpatest Fortune éves listáját a legcsodáltabb cégek Amerikában, 3m az, hogy a legértékesebb konglomerátumok: egy évelő pénz—készítő az innovatív kultúra és a vezetői meghajtó annak biztosítása érdekében, hogy ez így is marad.
fő leányvállalatok
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights Állami Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Ausztrália Pty. Kft.; 3M Oesterreich GmbH (Ausztria); 3m Belgium S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3m Do Brazil Limitada; 3m Canada Inc.; 3m A / S (Dánia); Suomen 3M Oy (Finnország); 3M France, S. A.; 3m Deutschland GmbH (Németország); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S. p.a. (Olaszország); Sumitomo 3m Limited (Japán; 50%); 3M Health Care Limited (Japán; 75%); 3M Korea Limited; 3m Mexico S. A. De C. V.; Corporate Services B. V. (Hollandia); 3M Nederland B. V. (Hollandia); 3m (Új-Zéland) Limited; 3M Norge A/S (Norvégia); 3m Puerto Rico, Inc.; 3m Singapore Private Limited; 3m Dél-Afrika (saját) Limited; 3M Espana, S. A.; 3m Svenska AB (Svédország); 3m (Kelet) A. G. (Svájc); 3M (Schweiz) A. G. (Svájc); 3M Taiwan Limited; 3m Thailand Limited; 3M Egyesült Királyság Holdings P. L. C.; 3m Venezuela, S. A.
fő működési egységek
ipari és fogyasztói piacok; egészségügyi piacok; Szállítás, Biztonság és vegyipari piacok.
további olvasmányok
“Aztán ott volt két,” Economist, November 18, 1995, PP. 74-75.
Conlin, Michelle, “túl sok Doodle?”Forbes, október 19, 1998, PP. 54-55.
DeSilver, Drew, “utórengés elbocsátások látható 3m Spin-Off,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 17, 1995, pp. 1, 45.
Dubashi, Jagannath, “Technológia Transzfer: Minnesota Mining & gyártás, ” pénzügyi világ, szeptember 17, 1991, pp.40-41.
Fredrickson, Tom, “a 3M egyesíti birodalmát Európában”, Minneapolis / St. Paul CityBusiness, augusztus 13-19, 1993, pp. 1, 29.
Gilyard, Burl,” a szalag meséje”, vállalati jelentés Minnesota, 1998.január, 35-38.
Goldman, Kevin, “Scouring-Pad riválisok szembe 3m Challenge,” Wall Street Journal, január 11, 1993, p.B5.
Houston, Patrick,” hogyan Jake Jacobson meggyújtja a tüzet alatt 3m, ” Business Week, július 21, 1986, PP.106-07.
Huck, Virginia, a tartán márkája: a 3M történet, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin, “az aszály vége 3M,” üzleti hét, November 7, 1994, PP. 140-41.
______, “Ez tényleg lehet fizetni, hogy tisztítsák meg a törvény,” Business Week, November 7, 1994, p.141.
______, ” 3m futni félek? Felejtsd el, ” üzleti hét, szeptember 16, 1991, pp. 59, 62.
Larson, Don, Az óriások földje: a Minnesotai üzlet története, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
“az ötletek tömegtermelése és más lehetetlenségek” Economist, március 18, 1995, p.72.
Mattera, Philip, “Minnesota Mining and Manufacturing Company,” World Class Business: útmutató a 100 legerősebb globális vállalathoz, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.
McSpadden, Wyatt,” 3M harcol vissza, ” Fortune, február 5, 1996, PP.94-99.
Meyers, Mike, “3m jelentések 9% – os növekedése a nettó jövedelem világszerte értékesítési nyereség 2.3 százalék,” Star Tribune, május 4, 1993, P. ID.
Mitchell, Russell, ” Masters of Innovation: hogyan 3m tartja az új termékek jön,” Business Week, április 10, 1989, PP.58-63.
Moskowitz, Milton, et al, “3m,” mindenki vállalkozása: terepi útmutató Amerika 400 vezető vállalatához, New York: Doubleday, 1990.
eddigi történetünk: megjegyzések A 3M Company első 75 évéből, St. Paul, Minn.: 3m PR osztály, 1977.Peters, Thomas J. és Robert H. Waterman, Jr., in search of Excellence, New York: Harper and Row, 1982.
” 3M Co., “Minneapolis / St. Paul CityBusiness, február 17, 1995, p.26.
” 3M Co., “Minneapolis / St. Paul CityBusiness, December 13, 1996, p.24.
” 3M Co., “Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 7, 1997, p.36.
” 3M: az új tehetségek és termékek meghaladják a magas költségeket,” pénzügyi világ, február 18, 1992, p. 19.
” 3M: 60,000 and Counting,” Economist, November 30, 1991, pp.70-71.
Weinberger, Betsy, “3M Breaking New Ground with Plan For China Plant,” Minneapolis/St. Paul CityBusiness, április 9, 1993, pp. 1, 24.
Weiner, Steve, “egy kemény módja annak, hogy egy Bak,” Forbes, április 29, 1991, pp.134-35, 137.
—Jay P. Pederson
—frissítve Kathleen Peippo