Il ruolo di amministratore delegato è difficile da ricoprire. Dal 2000 al 2013, circa un quarto delle partenze CEO nel Fortune 500 sono stati involontari, secondo il Conference Board. La ricaduta da questi licenziamenti può essere sconcertante: fatturato forzato al top costa agli azionisti una stima di billion 112 miliardi di valore di mercato perso ogni anno, uno studio PwC 2014 delle 2.500 più grandi aziende del mondo ha mostrato. Queste cifre sono scoraggianti per i direttori che hanno il difficile compito di unzione amministratori delegati—e scoraggiante per qualsiasi leader che aspirano alla C-suite. Chiaramente, molti leader e consigli di amministrazione altrimenti capaci stanno sbagliando qualcosa. La domanda è: cosa?
Negli oltre due decenni che abbiamo trascorso consigliando consigli di amministrazione, investitori e amministratori delegati stessi sulle transizioni CEO, abbiamo visto una disconnessione fondamentale tra ciò che le schede pensano rende per un CEO ideale e ciò che in realtà porta ad alte prestazioni. Quella disconnessione inizia con uno stereotipo irrealistico ma pervasivo, che è modellato in gran parte dal bios ufficiale dei leader di Fortune 500. Sostiene che un CEO di successo è un uomo bianco carismatico alto sei piedi con una laurea da un’università superiore, che è un visionario strategico con un percorso di carriera apparentemente diretto verso l’alto e la capacità di prendere decisioni perfette sotto pressione.
Eppure siamo stati colpiti da come pochi dei leader di successo che abbiamo incontrato si adattano a questo profilo. Questa realizzazione ci ha portato a intraprendere uno studio di 10 anni, il progetto genoma CEO. Il suo obiettivo è identificare gli attributi specifici che differenziano gli amministratori delegati ad alte prestazioni(che definiamo come dirigenti che soddisfano o superano le aspettative nel ruolo, secondo le interviste con i membri del consiglio e gli investitori di maggioranza profondamente familiari con le prestazioni degli amministratori delegati). Collaborazione con economisti dell’Università di Chicago e della Copenhagen Business School e con analisti di SAS Inc., abbiamo sfruttato in un database creato dalla nostra società di consulenza di leadership, ghSmart, contenente più di 17.000 valutazioni di dirigenti C-suite, tra cui 2.000 CEO. Il database ha informazioni approfondite sulla storia di carriera di ogni leader, i risultati di business, e modelli comportamentali. Abbiamo passato al setaccio queste informazioni, cercando quali distinti candidati che sono stati assunti come amministratori delegati da coloro che non l’hanno fatto, e quelli che eccellevano nel ruolo da coloro che hanno sottoperformato.
I nostri risultati hanno sfidato molte ipotesi ampiamente diffuse. Ad esempio, la nostra analisi ha rivelato che mentre le tavole spesso gravitano verso estroversi carismatici, gli introversi hanno leggermente più probabilità di superare le aspettative dei loro consigli e investitori. Siamo stati anche sorpresi di apprendere che praticamente tutti i candidati CEO avevano commesso errori materiali in passato, e il 45% di loro aveva avuto almeno un colpo importante carriera che si è conclusa un lavoro o era estremamente costoso per il business. Eppure più del 78% di quel sottogruppo di candidati alla fine ha vinto il lavoro superiore. Inoltre, abbiamo scoperto che il pedigree educativo (o la sua mancanza) non era in alcun modo correlato alle prestazioni: solo il 7% degli amministratori delegati ad alte prestazioni che abbiamo studiato aveva un’istruzione universitaria Ivy League, e l ‘ 8% di loro non si è laureato affatto.
E quando abbiamo confrontato le qualità a cui le schede rispondono bene nelle interviste ai candidati con quelle che aiutano i leader a ottenere risultati migliori, la sovrapposizione era incredibilmente piccola. Ad esempio, alta fiducia più che raddoppia le possibilità di un candidato di essere scelto come CEO, ma non fornisce alcun vantaggio in termini di prestazioni sul posto di lavoro. In altre parole, ciò che rende i candidati guardare bene alle schede ha poca connessione a ciò che li rende avere successo nel ruolo.
Ma la nostra scoperta più importante è stata che gli amministratori delegati di successo tendono a dimostrare quattro comportamenti specifici che si rivelano critici per le loro prestazioni. Abbiamo anche scoperto che quando le schede si concentrano su tali comportamenti nei loro processi di selezione e sviluppo, aumentano significativamente le loro possibilità di assumere il CEO giusto. E la nostra ricerca ed esperienza suggeriscono che quando i leader che aspirano all’ufficio del CEO—l ‘ 87% dei dirigenti, secondo un sondaggio del 2014 di Korn Ferry—sviluppano deliberatamente quei comportamenti, aumentano drasticamente le probabilità che diventino chief executive ad alte prestazioni.
I quattro comportamenti
È raro che i leader di successo eccellano in tutti e quattro i comportamenti. Tuttavia, quando abbiamo scavato attraverso i nostri dati, guardando le valutazioni che i nostri consulenti avevano dato ai candidati quando li valutavano in forma per un lavoro CEO e le prestazioni sulle competenze di gestione 30 (ad esempio, tenendo le persone responsabili e la capacità di motivare un team), abbiamo trovato una connessione interessante. Circa la metà dei candidati forti (che avevano guadagnato una A complessiva su una scala di A, B o C) si erano distinti in più di uno dei quattro comportamenti essenziali, mentre solo il 5% dei candidati deboli (che hanno guadagnato una B o C) aveva.
I comportamenti che stiamo per descrivere sembrano ingannevolmente semplici. Ma la chiave è praticarli con coerenza maniacale, che il nostro lavoro rivela è una grande sfida per molti leader.
Decidere con velocità e convinzione.
Le leggende sugli amministratori delegati che sembrano sempre sapere esattamente come guidare le loro aziende verso il successo selvaggio sembrano abbondare negli affari. Ma abbiamo scoperto che gli amministratori delegati ad alte prestazioni non si distinguono necessariamente per prendere grandi decisioni tutto il tempo; piuttosto, si distinguono per essere più decisivi. Prendono decisioni prima, più velocemente e con maggiore convinzione. Lo fanno in modo coerente-anche in mezzo all’ambiguità, con informazioni incomplete e in domini sconosciuti. Nei nostri dati, le persone che sono state descritte come” decisive ” avevano 12 volte più probabilità di essere CEO ad alte prestazioni.
I buoni amministratori delegati si rendono conto che una decisione sbagliata può essere migliore di nessuna decisione.
È interessante notare che i dirigenti di alto QI che alleniamo, quelli che apprezzano la complessità intellettuale, a volte lottano di più con decisione. Mentre la qualità delle loro decisioni è spesso buona, a causa della loro ricerca della risposta perfetta, possono richiedere troppo tempo per fare scelte o fissare priorità chiare—e le loro squadre pagano un prezzo elevato. Questi decisori intelligenti ma lenti diventano colli di bottiglia e le loro squadre diventano frustrate (il che può portare all’attrito di talenti preziosi) o diventano troppo prudenti, bloccando l’intera azienda. Quindi non è una sorpresa che quando abbiamo guardato più da vicino i dirigenti che sono stati valutati poveri sulla risolutezza, abbiamo scoperto che solo il 6% ha ricevuto voti bassi perché hanno preso decisioni troppo in fretta. La stragrande maggioranza-94% – ha ottenuto un punteggio basso perché ha deciso troppo poco, troppo tardi.
I CEO ad alte prestazioni capiscono che una decisione sbagliata è spesso meglio di nessuna decisione. Come l’ex CEO di Greyhound Stephen Gorman, che ha guidato l’operatore di autobus attraverso un turnaround, ci ha detto: “Una cattiva decisione era meglio di una mancanza di direzione. La maggior parte delle decisioni può essere annullata, ma devi imparare a muoverti con la giusta velocità.”
I CEO decisivi riconoscono che non possono aspettare informazioni perfette. ” Una volta che ho una certezza del 65% sulla risposta, devo effettuare una chiamata”, afferma Jerry Bowe, CEO del produttore di private label Vi-Jon. Ma lavorano attivamente per sollecitare più punti di vista e spesso sondare un relativamente piccolo, accuratamente coltivato “armadio da cucina” di consulenti di fiducia che possono essere contati per opinioni non verniciate e giudizio sano.
Bowe si motiva ad agire sulle decisioni inquadrando le cose in questo modo: “Mi pongo due domande: Primo, qual è l’impatto se sbaglio? E secondo, quanto reggerà altre cose se non mi muovo su questo?”Questo approccio, dice, ispira anche i membri del suo team a fidarsi del proprio giudizio sulle decisioni operative, il che è fondamentale per liberare il CEO fino a casa in decisioni meno ma più importanti.
A tal fine, i CEO di successo sanno anche quando non decidere. Stephen Kaufman, ex CEO di Arrow Electronics, suggerisce che è fin troppo facile farsi prendere in una raffica di decisioni. Consiglia di fermarsi brevemente per valutare se una decisione dovrebbe effettivamente essere presa più in basso nell’organizzazione e se ritardarla di una settimana o di un mese consentirebbe l’emergere di informazioni importanti senza causare danni irreparabili.
Ma una volta scelto un percorso, i CEO ad alte prestazioni premono senza vacillare. Art Collins, ex presidente e CEO di Medtronic, ci ha detto: “I dipendenti e le altre circoscrizioni chiave perderanno rapidamente la fiducia nei leader che si allontanano o fanno marcia indietro una volta presa una decisione.”E se le decisioni non vanno bene? La nostra analisi suggerisce che mentre ogni CEO commette errori, la maggior parte di loro non sono letali. Abbiamo scoperto che tra i CEO che sono stati licenziati per questioni relative al processo decisionale, solo un terzo ha perso il lavoro perché aveva fatto cattive chiamate; il resto è stato estromesso per essere indeciso.
Coinvolgente per l’impatto.
Una volta che gli amministratori delegati stabiliscono un corso chiaro per il business, devono ottenere il buy-in tra i propri dipendenti e le altre parti interessate. Abbiamo scoperto che i performer forti bilanciano una visione approfondita delle priorità dei loro stakeholder con un’attenzione incessante sulla fornitura di risultati aziendali. Iniziano sviluppando una comprensione astuta delle esigenze e delle motivazioni dei loro stakeholder, e poi convincono le persone a bordo guidando per le prestazioni e allineandole attorno all’obiettivo della creazione di valore. Nei nostri dati, i CEO che hanno abilmente coinvolto gli stakeholder con questo orientamento ai risultati hanno avuto il 75% in più di successo nel ruolo.
Amministratori delegati che eccellono nel portare gli altri lungo piano ed eseguire comunicazioni disciplinate e strategie di influenza. ” Con qualsiasi decisione importante, creo una mappa degli stakeholder delle persone chiave che devono essere a bordo”, spiega Madeline Bell, CEO dell’Ospedale pediatrico di Philadelphia. “Identifico i detrattori e le loro preoccupazioni, e poi penso a come posso prendere l’energia che potrebbero mettere in resistenza e incanalarla in qualcosa di positivo. Chiarisco alle persone che sono importanti per il processo e faranno parte di una vittoria. Ma alla fine della giornata, devi essere chiaro che stai facendo la chiamata e ti aspetti che siano a bordo.”
Quando interagiscono con le parti interessate, CEO come Bell sono acutamente consapevoli di come i loro stati d’animo e il linguaggio del corpo possono influenzare l’impatto delle loro comunicazioni. Sebbene sia stato scritto molto sul “contagio emotivo”, i nuovi amministratori delegati sono spesso sorpresi dal danno involontario che può essere causato da una parola o da un gesto vagante. ” Ogni commento e espressione facciale che fai verrà letto e ingrandito 10 volte dall’organizzazione”, afferma Kaufman. “Se fai una smorfia durante la presentazione di qualcuno a causa del tuo mal di schiena, la persona che fa la presentazione pensa di essere stata licenziata.”La compostezza è un requisito di lavoro e più di tre quarti dei forti candidati CEO nel nostro campione hanno dimostrato calma sotto pressione.
I CEO che coinvolgono gli stakeholder non investono le loro energie per essere apprezzati o proteggere i loro team da decisioni dolorose. In effetti, entrambi questi comportamenti sono comunemente visti nei CEO con prestazioni inferiori. Invece, gli amministratori delegati qualificati ottengono il sostegno dei loro colleghi instillando la fiducia che porteranno la squadra al successo, anche se ciò significa fare mosse scomode o impopolari. Questi CEO non evitano il conflitto nel perseguimento degli obiettivi aziendali; infatti, nella nostra analisi due terzi dei CEO che eccellevano nell’impegno sono stati valutati come forti nella gestione dei conflitti. La capacità di gestire punti di vista contrastanti sembra anche aiutare i candidati ad avanzare verso l’ufficio del CEO. Quando abbiamo analizzato i leader che avevano fatto lì significativamente più veloce rispetto alla media, una delle qualità che si è distinto era la loro volontà di impegnarsi in conflitto.
Quando si affrontano questioni controverse, i leader che sono bravi a impegnarsi danno a tutti una voce ma non un voto. Ascoltano e sollecitano punti di vista, ma non di default al processo decisionale basato sul consenso. ” Il consenso è buono, ma è troppo lento e talvolta si finisce con il minimo comune denominatore”, afferma Christophe Weber, CEO di Takeda Pharmaceutical. Weber prende l’abitudine di avere incontri non strutturati con 20-30 delle alte potenzialità dell’azienda prima di prendere decisioni chiave. L’obiettivo di quegli incontri è sfidarlo e presentarlo con nuove prospettive, ma è attento a non creare l’illusione della democrazia.
Niente di tutto questo significa che i CEO dovrebbero comportarsi come autocrati o lupi solitari. In genere vediamo” non fare prigionieri ” Gli amministratori delegati durano solo finché l’azienda non ha altra scelta che sottoporsi a una terapia d’urto. Questi CEO spesso vengono spodestati non appena l’azienda emerge dalla modalità di crisi—perdono il sostegno dei loro team o dei membri del consiglio che si sono stancati dei danni collaterali. Non è un caso che le carriere dei CEO di turnaround siano spesso una serie di redditizi stint da due a tre anni; spengono gli incendi e poi passano al prossimo incarico.
Adattamento proattivo.
Per dimostrare quanto sia importante per le aziende e i leader adattarsi a un ambiente in rapida evoluzione, non dobbiamo guardare oltre le conseguenze della Brexit e delle recenti elezioni presidenziali statunitensi. La nostra analisi mostra che i CEO che eccellono nell’adattamento hanno 6,7 volte più probabilità di successo. Gli stessi amministratori delegati ci hanno detto più e più volte che questa abilità era fondamentale. Alla domanda su cosa differenzia gli amministratori delegati efficaci, Dominic Barton, global managing partner di McKinsey & Company, ha immediatamente offerto: “Si tratta di situazioni che non sono nel playbook. Come CEO si sono costantemente di fronte a situazioni in cui un playbook semplicemente non può esistere. Faresti meglio ad adattarti.”
La maggior parte dei CEO sa di dover dividere la propria attenzione tra prospettive a breve, medio e lungo termine, ma i CEO adattabili hanno speso molto più del loro tempo-fino al 50% – pensando al lungo termine. Altri dirigenti, al contrario, hanno dedicato una media del 30% del loro tempo al pensiero a lungo termine. Crediamo che un focus a lungo termine aiuti perché rende gli amministratori delegati più propensi a cogliere i primi segnali. I CEO altamente adattabili si inseriscono regolarmente in ampi flussi di informazioni: scansionano ampie reti e diverse fonti di dati, trovando rilevanza in informazioni che possono sembrare a prima vista estranee alle loro attività. Di conseguenza, percepiscono il cambiamento prima e fanno mosse strategiche per trarne vantaggio.
I CEO adattabili riconoscono anche che le battute d’arresto sono parte integrante del cambiamento del corso e trattano i loro errori come opportunità per imparare e crescere. Nel nostro campione, i CEO che consideravano le battute d’arresto come fallimenti avevano il 50% in meno di possibilità di prosperare. I CEO di successo, d’altra parte, offrirebbero conti sfacciatamente di fatto di dove e perché erano venuti a breve e fornivano esempi specifici di come hanno ottimizzato il loro approccio per fare meglio la prossima volta. Allo stesso modo, gli aspiranti CEO che hanno dimostrato questo tipo di atteggiamento (quello che Carol Dweck di Stanford chiama una “mentalità di crescita”) erano più propensi a raggiungere la cima della piramide: quasi il 90% dei forti candidati CEO che abbiamo esaminato ha ottenuto un punteggio elevato nell’affrontare battute d’arresto.
Consegna affidabile.
Banale come può sembrare, la capacità di produrre risultati in modo affidabile è stato forse il più potente dei quattro comportamenti CEO essenziali. Nel nostro campione, i candidati CEO che hanno ottenuto un punteggio elevato sull’affidabilità hanno avuto il doppio delle probabilità di essere scelti per il ruolo e 15 volte più probabilità di riuscirci. I consigli di amministrazione e gli investitori amano la mano ferma e i dipendenti si fidano dei leader prevedibili.
I leader ignorano l’importanza dell’affidabilità a loro rischio e pericolo. Simon—un dirigente ad alto potenziale che ci è stato chiesto di allenare-era conosciuto come un operatore di miracoli nella sua azienda. In una cultura in cui il superamento del piano del 2% è stato visto come una vittoria, aveva appena consegnato il 150% del suo obiettivo di entrate. Mentre aveva avuto alcune mancanze in passato, ora gestiva con successo la più grande business unit dell’azienda, il suo gioiello della corona. Quando Simon gettò il suo cappello sul ring per una promozione a CEO, i registi furono impressionati dalla sua recente prestazione eccezionale, ma non capirono appieno come l’avesse raggiunto, e di conseguenza dubitarono che fosse replicabile. Così il consiglio ha optato invece per un candidato “più sicuro” che era noto per fornire risultati costanti e prevedibili anno dopo anno.
I nostri dati supportano l’importanza fondamentale dell’affidabilità. Uno straordinario 94% dei forti candidati CEO che abbiamo analizzato ha ottenuto un punteggio elevato seguendo costantemente i loro impegni.
Una pratica chiave qui sta impostando aspettative realistiche in anticipo. Nelle loro prime settimane sul posto di lavoro amministratori delegati affidabili resistono alla tentazione di saltare in modalità di esecuzione. Approfondiscono budget e piani e si impegnano con membri del consiglio, dipendenti e clienti per comprendere le aspettative. Allo stesso tempo, valutano rapidamente il business per sviluppare il proprio punto di vista su ciò che è realistico e lavorano per allineare le aspettative con quello.
Nel 2012, quando Scott Clawson ha preso il timone di Culligan, la società di trattamento delle acque, ha ereditato un business in difficoltà che tutti credevano aveva un EBITDA di million 60 milioni. Dopo aver completato la sua due diligence, ha dovuto dare la notizia agli investitori che il tasso di corsa reale era più vicino a million 45 milioni. Anche se ha ottenuto pushback circa l’obiettivo più basso in un primo momento, ha continuato a rinnovare il sistema aziendale e il talento dell’azienda e consegnato al di sopra delle aspettative—per la gioia del suo consiglio e degli investitori.
I CEO che si sono classificati in alto sull’affidabilità hanno impiegato anche diverse altre tattiche. Tre quarti di loro sono stati valutati forti sulle capacità di organizzazione e pianificazione. Hanno creato sistemi di gestione aziendale che includevano una cadenza di riunioni, dashboard di metriche, chiara responsabilità e più canali per monitorare le prestazioni e apportare rapide correzioni ai corsi. La cosa più importante, si circondarono di squadre forti.
Sfortunatamente, questo non era vero per tutti i CEO: il singolo errore più comune tra i CEO per la prima volta-commesso da un sorprendentemente alto 60% di loro—non è stato quello di mettere in atto la squadra giusta abbastanza rapidamente. Per i CEO che scelgono il talento, la posta in gioco è alta e le mancanze evidenti. Quelli di successo si muovono con decisione per aggiornare il talento. Essi impostare un bar alto e concentrarsi sulle prestazioni rilevanti per il ruolo, piuttosto che il comfort personale o fedeltà—due criteri che spesso portano a cattive chiamate.
CONCLUSIONE
Per essere chiari, non esiste un mix perfetto dei quattro comportamenti che funzioni per ogni posizione di CEO. Il settore e il contesto aziendale determinano quali comportamenti e competenze sono più importanti in qualsiasi situazione particolare. Un CEO in un settore in rapida evoluzione, ad esempio la tecnologia, avrà sicuramente bisogno di eccellere nell’adattarsi in modo proattivo, ma quel comportamento potrebbe essere meno importante in settori stabili.
Potresti chiederti, che dire dell’integrità e di altre qualità “table stakes”? Quelli sono critici nello screening dei candidati chiaramente inadatti, ma non ti aiuteranno a separare il meglio dal resto. Considera che il 100% degli amministratori delegati a basso rendimento nel nostro campione ha ottenuto un punteggio elevato sull’integrità e il 97% ha ottenuto un punteggio elevato sull’etica del lavoro.
Alla fine, la nostra ricerca mostra, il successo della leadership non è una funzione di tratti inalterabili o pedigree irraggiungibile. Né c’è nulla di esotico negli ingredienti chiave: risolutezza, capacità di coinvolgere gli stakeholder, adattabilità e affidabilità. Mentre non esiste certamente un approccio “one size fits all”, concentrandosi su questi comportamenti essenziali migliorerà sia la probabilità di un consiglio di scegliere il CEO giusto—e le possibilità di un singolo leader di successo nel ruolo.