“Sono stato con Sequoia per oltre 25 anni,” uno di loro inizia, ” e non c’è dubbio su di esso, abbiamo fatto sensazionalmente….Ma vorrei essere un po ‘ critico, se posso.”Orecchie perk up-soprattutto il mio, dal momento che l’azionista è Bob Steinhardt, cugino di mio padre e sempre uno a parlare la sua mente.
“Hai menzionato Internet 50 volte qui oggi”, continua Bob, piuttosto sarcasticamente. “E ci sono alcuni titoli meravigliosi su Internet. Posso chiamarli per voi – blue chip come AOL e Lucent. Vorrei suggerire al consiglio e a quelli di voi lassù, “segnalando i manager di Sequoia”, di assumere una persona Internet/tecnologia.”
La pretesa di Lucent allo status di blue-chip si era diffusa anche agli azionisti di Sequoia. La società, credenti sostenuto, non era un po ‘ di carta dot com; il 60 per cento delle linee telefoniche americane sono stati cablati a Lucent switch. A differenza di Yahoo o WorldCom, Lucent era considerato un magazzino” sicuro ” di nuova economia-un distributore commerciale di pale digitali per tutti quei minatori high-tech. Questo è stato prima che la società ha perso billion 16 miliardi in un solo anno fiscale (2001), offerta addio a due terzi del suo personale, e, non a caso, assorbito un calo del suo valore di mercato azionario di billion 250 miliardi, pari al 2 per cento del prodotto interno lordo degli Stati Uniti.
Come è successo tutto, e data l’euforia finanziaria degli 1990, Lucent avrebbe potuto fare meglio? Internet mania era certamente al di là del controllo della società, ma le aspettative di Wall Street non erano. Impostare e soddisfare tali aspettative ” sussumeva tutti gli altri obiettivi”, secondo Endlich. Non approva esattamente questo, ma sostiene che, dato quanto fosse pervasiva la bolla, Lucent non aveva altra scelta che cavalcare l’onda. La società ha dovuto aumentare il suo prezzo delle azioni, o dipendenti partirebbero in massa per la Silicon Valley. Doveva conquistare amici a Wall Street, o non sarebbe stata in grado di utilizzare le sue azioni per acquisire altre società simi-lly troppo costose, come stavano facendo i suoi concorrenti. Se questa strategia alla fine fallisse, conclude Endlich, i dirigenti di Lucent non possono essere criticati per la mancanza della chiarezza che “solo il senno di poi offre.”Quindi non si dovrebbe essere troppo duri nel giudicare i loro errori strategici – per chi avrebbe potuto prevedere il crollo totale della crescita che ha stordito l’industria delle telecomunicazioni?
Tuttavia, se la valutazione di Endlich fosse vera – se Lucent fosse stato semplicemente colpito da un fulmine – la storia non avrebbe colpevoli e poco da insegnarci. Naturalmente, Endlich crede che la storia di Lucent sia istruttiva. “Forse un po’ di luce può essere gettata sul boom e sul busto alla fine del secolo adottando un micro punto di vista”, suggerisce provvisoriamente. Ma anche se il suo libro è ricco di dettagli, lascia a noi determinare esattamente come Lucent (che significa “segnato dalla chiarezza” e “incandescente di luce”) illumina il recente periodo di follia.
I quattro atti di follia di Lucent
Le origini di Lucent erano tutt’altro che drammatiche. L’ex braccio di produzione di AT & T, forniva vari interruttori e sistemi telefonici a Ma Bell, i suoi ex clienti, e alla sua progenie, le Baby Bell. Sarebbe difficile immaginare un ruolo meno glamour di quello di servitore del piede per un’utilità-e un’utilità regolamentata a quel punto. Quando Lucent è stata scorporata come entità indipendente in un’offerta pubblica iniziale nell’aprile 1996, i banchieri d’investimento si aspettavano che fosse un disastro.
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Ma la rinascita di Lucent coincise con la deregolamentazione della telefonia e le due rivoluzioni di Internet e del cellulare. Carly Fiorina, una dirigente nota per la sua ambizione d’acciaio, ha gestito l’offerta di azioni con energia e dash. Le sue piazzole hanno fatto sì che gli investitori istituzionali abbottonati si alzassero in piedi e applaudissero. Lucent è stato commercializzato come il migliore di tutti gli investimenti possibili-nelle parole di Endlich, ” una società high-tech a basso rischio.”Non ha fatto male che Lucent mantenesse la parte migliore di Bell Labs (A&T ha mantenuto il resto), A&L’ala di ricerca e sviluppo pianificata ma sottoutilizzata. Nella piacevole fiaba raccontata a Wall Street, Bell Labs, i cui scienziati – diversi premi Nobel tra loro – avevano goduto di una libertà senza precedenti per perseguire ricerche a lungo termine, doveva essere l’anima del nuovo Lucent. Qui, gli arbitri di Wall Street avidamente concluso, era una grande, società stabilita il cui titolo era sexy come una startup di.Entro la mattina della riunione Sequoia, quattro anni dopo l’IPO, azioni di Lucent era salito quasi otto volte. Sebbene questo impallidisse accanto alle prestazioni di uno stock come Qualcomm (che è salito di un multiplo di 50 in quel periodo), la relativa modestia dell’ascesa di Lucent conferiva alle sue azioni l’ingannevole aura di ragionevolezza. E ‘stato, per un po’, azioni più ampiamente detenute in America.
Alla fine degli anni 1990, le società americane erano in uno stato di furiosa trasformazione. Sempre più spesso, erano governati dai mercati piuttosto che da vecchie relazioni con fornitori e clienti. Endlich sembra sentire che Lucent aveva bisogno di una trasformazione simile. Notando che ex A &T hands ha continuato a gestire l’azienda, incolpa gran parte delle disgrazie di Lucent per il suo fallimento nel “reinventare la sua cultura.”Questo cliché non dovrebbe passare inosservato. Cambiare la cultura non era la cura per Lucent; era la malattia. Poiché Lucent era stato a lungo protetto da AT&T, una volta acquisito il proprio stock, i suoi manager sentivano la pressione acutamente. La famosa compagnia interna divenne un estroverso, più incline a fidarsi degli estranei che di per sé. Ognuno dei principali errori di Lucent (ne ho contati quattro) era una funzione del suo allontanamento dal suo precedente personaggio.
Il primo goof è stato quello di abbandonare le Baby Bells e altri clienti tradizionali a favore del marketing verso i cosiddetti vettori di scambio locale competitivi, o CLEC-cioè le centinaia di nuove compagnie telefoniche generate dalla deregolamentazione. Questi alberelli avevano poco capitale e nessun profitto. Poiché non potevano permettersi l’attrezzatura di Lucent, Lucent prestò loro i soldi per comprarla.
Lucent non poteva, da sola, soddisfare ciascuno di questi piccoli ma esigenti clienti. Ad esempio, ognuno insisteva su una rete dati moderna, ma Lucent, a causa della sua ascendenza AT&T, era debole sui dati. Per riempire i buchi, Endlich dice, Lucent eseguito una valanga di fusioni e acquisizioni (il suo secondo errore), tra cui pagare billion 4,5 miliardi per una società, Chromatis, che doveva ancora fare una vendita. Nonostante l’omaggio pubblico che ha pagato ai Bell Labs, Lucent era troppo impaziente di aspettare che i suoi ricercatori sviluppassero nuovi prodotti. Piuttosto, ha fatto 38 acquisizioni a un ritmo frenetico, senza mai integrarle in un insieme senza soluzione di continuità.
Il terzo errore di Lucent è stato ignorare le richieste dei suoi tecnologi nostrani ritardando lo sviluppo di un sistema ottico a larghezza di banda più elevata, l’OC-192. Di conseguenza, Nortel, una volta un ripensamento in apparecchiature ottiche, requisì una quota del 90 per cento del mercato OC-192.
Questo porta al quarto e più dannoso atto di follia: Gli sforzi di Lucent per soddisfare Wall Street travisando le sue vendite. Carly Fiorina, Endlich dice, “ha dato il tono” tra i venditori aggressivi di Lucent, ma ha lasciato l’azienda (per gestire Hewlett-Packard) nel 1999, prima che le pratiche di vendita di Lucent sfuggissero di mano. La colpa è del CEO della società: Endlich dimostra abilmente come Rich McGinn si sia sposato con la nozione di una crescita annuale dei ricavi del 20%, un obiettivo che ha presentato agli analisti della sicurezza nel 1998. Questo è stato un tasso straordinario per una società con quasi billion 30 miliardi di vendite. Quando i risultati inevitabilmente non sono stati all’altezza, Lucent ha fatto ricorso ai giochi di contabilità. Entrate misteriosamente apparso in quartieri in cui non apparteneva. I clienti sono stati persuasi “a prendere in consegna gli articoli che non avevano ordinato.”E così via.
Il rischio reale nella previsione dei risultati non è che le aziende possano deludere Wall Street; quando le aspettative non sono realistiche, dovrebbero deludere. Il pericolo è che i manager mettano le loro organizzazioni sotto sforzo mortale per raggiungere obiettivi irrealistici.
In definitiva, la fissazione con il prezzo delle azioni ha danneggiato non solo la segnalazione di Lucent ma anche il suo comportamento. “Gestisci ciò che misuri” è la massima di un vecchio manager. McGinn ha misurato le entrate. Le sue tattiche di vendita si spostarono dall’aggressivo all’autodistruttivo mentre Lucent segnava i suoi prodotti con quantità assurde. I clienti che si avvicinavano alla strana disperazione di Lucent ritardavano l’immissione di nuovi ordini fino alla fine di un trimestre, quando la pressione su Lucent era maggiore. I contratti sono stati esaminati fino a 11: 59 p. m. a Capodanno. Un dirigente di vendita ha richiesto alle sue truppe di impegnarsi pubblicamente a specifici obiettivi di volume, come se vendere switch fosse una sorta di unità di beneficenza.
Per gonfiare ulteriormente le vendite, Lucent ha impegnato un grottesco billion 8 miliardi per il finanziamento dei clienti. Ad un certo punto, Lucent non vendeva più attrezzature; stava dando via roba e etichettandola come una vendita. Quando il controller di McGinn gli ha detto che” In un modo o nell’altro, ce la faremo “agli obiettivi di vendita del prossimo trimestre, l’ ” altro modo ” includeva gli accorgimenti contabili di cui gli investitori come mio cugino non avevano la minima idea.
Endlich riporta tutto questo, ma non riesce a censurare i dirigenti di Lucent. Dopo aver documentato numerosi casi di inganno, conclude, ” La somma totale di queste manipolazioni contabili non era una frode, ma un’immagine meno che del tutto chiara di come e dove Lucent stava facendo i suoi soldi.”Questa frase è sfortunata: evasiva e legalistica.
Sottolinea che i dirigenti di Lucent non sono stati accusati penalmente di “illecito”, ma ingannare la più grande base di azionisti in America sembra abbastanza sbagliato. Peggio ancora, riempie il suo account con le opinioni retrospettive dei principali attori, che sfumano ulteriormente la storia in un tono indulgente. In her-summing-up, Endlich conclude: “Fino ad oggi McGinn non crede di aver esagerato con le capacità di Lucent negli obiettivi che ha fissato nel 2000.” A questo punto del libro, il nostro interesse per l’opinione di McGinn dovrebbe essere piuttosto piccolo. Inoltre, l’osservazione manca il punto. Il problema di Lucent non era che i suoi obiettivi “superassero” ma che McGinn li impiegasse per guidare le operazioni. Alla fine, Lucent (e Bell Labs con essa) si è ridotto al di là di riconoscimento, e le sue vendite sono diminuite drasticamente a livelli visti l’ultima volta nel 1980. Lucent è una storia davvero la storia del commercio Americano alla fine del 1990, quando i dirigenti tradito la loro presunta devozione al “valore per gli azionisti” per pompare le loro scorte a breve termine per i loro azionisti’ tardi miseria.
Vedere l’Imperatore senza un interruttore
Così era tutto questo imprevedibile? In realtà, era previsto. Carley Cunniff, un ufficiale di Sequoia (da allora in pensione), rispose a mio cugino la mattina del 14 aprile 2000. ” Non sono un analista tecnologico”, si offrì Cunniff, ” ma ho passato l’annuale di Lucent report….As un analista finanziario, posso dirti che devi essere Sherlock Holmes per capire cosa diavolo guadagna Lucent.”Quei guadagni non erano, ha detto, quello che un lettore casuale dei comunicati stampa di Lucent avrebbe indovinato. “Ad esempio,” ha continuato, ” Lucent è considerato un grande stock di crescita. Permettetemi di chiedervi in questa stanza, quale tasso indovineresti i ricavi domestici di Lucent stanno crescendo a-questo è uno dei grandi periodi di boom tecnologico di tutti i tempi?”
Il numero proposto da Cunniff non era il magico 20 percento di McGinn; era la metà di quel tasso. Ha continuato a dettagliare come Lucent stava finanziando i suoi clienti, molti dei quali all’estero (dove si stavano verificando alcune delle sue dubbie vendite). “il bilancio sta iniziando ad esplodere”, ha detto. “I suoi crediti stanno andando modo up….So non avranno indietro quei soldi.”Inutile dire che il prezzo delle azioni di Lucent 4 41, considerato depresso all’epoca, non l’ha colpita come sottovalutata. Due anni e mezzo dopo, il prezzo delle azioni di Lucent valeva meno di un dollaro.
Anche dopo la riunione di Sequoia, McGinn continuava a promettere una crescita annuale del 20%. Sorprendentemente, dopo che McGinn fu licenziato, Henry Schact, che gli succedette, continuò a” chiamare i quarti”, osserva Endlich. “Ogni volta che ha fissato una data obiettivo, un trimestre specifico, e ogni volta ha mancato il bersaglio.”
Le lezioni di Lucent non sono state apprese. Le aziende pubbliche continuano a dare indicazioni Wall Street in anticipo di ogni trimestre, poi il lavoro furiosamente per soddisfare le aspettative. Il rituale è così radicato che abbiamo dimenticato che non serve a nulla. Endlich osserva che la prevedibilità è valutata dagli investitori e che “si può solo speculare” su cosa potrebbe accadere a un’azienda che si rifiuta di giocare. Ma Berkshire Hathaway non gioca, né Google-entrambe le aziende di successo tollerabilmente.
Roger Lowenstein è l’autore di Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing e When Genius Failed: L’ascesa e la caduta della gestione del capitale a lungo termine.
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