In lode dei seguaci

Introduzione

I leader contano molto. Ma nella ricerca così zelante di leader migliori tendiamo a perdere di vista le persone che questi leader guidano. Se non hai mai sentito il termine “seguace” prima, o non ci hai pensato due volte, non sei solo. Di solito appare come “non-word” quando i documenti vengono controllati ortograficamente sul computer. Non è un concetto nuovo-solo uno che viene spesso trascurato o dimenticato.

Perché followership è trascurato è un concetto intrigante. Senza seguaci, ci sarebbero dei leader? Chi avrebbero guidato? Chi sarebbe diventato il leader se non fossero stati prima i seguaci? Leadership e followership sono un legame di supporto: i leader dipendono dai seguaci e viceversa. Pensaci: senza i suoi eserciti, dopotutto, Napoleone era solo un uomo con ambizioni audaci. Organizzazioni e progetti riescono o falliscono in parte sulla base di quanto bene i loro leader conducono, ma in parte anche su quanto bene i loro seguaci seguono. Nelle parole di un famoso capo progetto: “I capi progetto non sono necessariamente buoni leader; i membri del team non sono necessariamente seguaci efficaci. Molti capi non potevano portare un cavallo all’acqua. Molti subordinati non potevano seguire una parata. Alcune persone evitano entrambi i ruoli. Altri accettano il ruolo di spinta su di loro e lo eseguono male.”

Leadership e followership sono strettamente intrecciate. I seguaci efficaci possono modellare un comportamento di leadership produttivo proprio come i leader efficaci sviluppano i dipendenti in buoni seguaci. In questo documento e presentazione, esaminiamo il ruolo importante di followership efficace, compresa la natura del ruolo dei seguaci, diversi stili di followership che gli individui esprimono e come si comportano i seguaci efficaci. Esploriamo anche come i follower sviluppano il potenziale personale per essere più efficaci. Guardiamo anche a ciò che i seguaci vogliono dai leader ed esaminiamo il ruolo del leader nello sviluppo di seguaci efficaci attraverso il feedback e il coaching.

Followership è importante nella discussione della leadership per diversi motivi. Senza seguaci non ci sono leader. Perché qualsiasi progetto o organizzazione abbia successo, ci devono essere persone che seguono volontariamente ed efficacemente, così come ci devono essere coloro che guidano volontariamente ed efficacemente. Leadership e followership sono ruoli fondamentali che gli individui spostano dentro e fuori in varie condizioni. Tutti-leader inclusi-è un seguace in un momento o in un altro. Infatti, la maggior parte degli individui, anche quelli in posizioni di autorità, hanno una sorta di capo o supervisore. Gli individui sono più spesso seguaci che leader.

Il nostro concetto di leadership è che è principalmente un ruolo di influenza. Ciò significa che in una posizione di autorità, un individuo influenza gli altri ed è influenzato dalle azioni e dagli atteggiamenti dei seguaci. In effetti, una teoria della leadership si basa su come i manager adattano il loro comportamento alle situazioni, in particolare ai loro seguaci. Pertanto, la natura delle relazioni leader–follower implica la reciprocità, lo scambio reciproco di influenza. L’influenza dei seguaci su un leader può migliorare il leader o accentuare le carenze del leader.

Molte delle competenze necessarie nei leader sono le stesse qualità necessarie nei seguaci efficaci. Oltre a possedere iniziativa, indipendenza, impegno per obiettivi comuni e coraggio, un follower può fornire un supporto entusiasta di un leader, ma non nella misura in cui un follower non riesce a sfidare un leader non etico o minaccia i valori o gli obiettivi dell’organizzazione. Crediamo che i seguaci inefficaci siano tanto da biasimare per scarse prestazioni, errori etici e legali all’interno delle organizzazioni quanto lo sono i leader poveri e non etici. I seguaci hanno la responsabilità di parlare quando i leader fanno cose sbagliate.

Chi vuole essere un seguace?

Ma, chi vuole essere un seguace? Questa è una domanda ovvia nelle discussioni sull’aumento delle prestazioni nella forza lavoro, perché la visione che si ha quando si usa il termine follower è che i follower sono sottomessi e svolgono un ruolo subordinato. Sono persone che sono in qualche modo viste come sub-par.

Filosoficamente, fin dall’infanzia, il nostro obiettivo è stato quello di essere un leader e ha indirizzato l’attenzione lontano dall’importanza di seguire. Eppure nessun progetto o sforzo organizzato può avere successo o essere sostenuto senza seguaci. Pensa a uno scenario militare. Senza buoni seguaci, l’esercito non poteva raggiungere i loro obiettivi militari strategici. Né una squadra sportiva potrebbe vincere le partite se tutti decidessero di essere l’allenatore. Ogni persona svolge un ruolo vitale. Il contributo di tutti i follower, che possono avere diversi set di abilità, a squadre sportive, militari o di progetto ad alte prestazioni è inconfutabile. Il lavoro di alta qualità non può essere fatto senza buoni seguaci.

Perché capire Followership è importante: Impegno

Secondo la ricerca condotta da Gallup, più della metà degli americani non piace il loro lavoro. (Gallup, 2013) Quel che è peggio, fino a uno su sei non è solo privo di ispirazione al lavoro, ma sta danneggiando attivamente la sua azienda drenando risorse e abbassando il morale. L’indagine di Gallup su circa 150.000 dipendenti a tempo pieno e part-time nel 2012 indica che il 18% dei dipendenti potrebbe essere caratterizzato come “disimpegnato attivamente.”Questi dipendenti prendono più giorni di malattia, monopolizzano il tempo dei loro manager e, forse in modo più significativo, diffondono il loro malcontento tra il personale. “I dipendenti attivamente disimpegnati non sono solo infelici al lavoro; sono impegnati a recitare la loro infelicità. Ogni giorno, questi lavoratori minano ciò che i loro colleghi impegnati realizzano”, conclude il rapporto. Gallup stima che questa classe di lavoratori costa agli Stati Uniti tra US billion 450 miliardi e US billion 550 miliardi all’anno in perdita di produttività. (Ibid)

Crediamo che il tema della followership sia direttamente legato al tema del coinvolgimento dei dipendenti. L’impegno dei dipendenti come misura delle strategie di performance e di gestione per aumentare l’impegno è diventato un argomento caldo da quando è stata pubblicata la ricerca originale sull’organizzazione Gallup. Mentre la maggior parte della ricerca identifica bassi livelli di coinvolgimento dei dipendenti in molte organizzazioni e strategie per aumentare tale impegno allo scopo di migliorare la produttività, la relazione causa-effetto non è chiaramente compresa. L’organizzazione Gallup definito coinvolgimento dei dipendenti come ” il coinvolgimento di un dipendente con, impegno, e la soddisfazione con il lavoro.”(Ibid) La ricerca condotta negli ultimi dieci anni ha dimostrato che l’impegno dei dipendenti è diminuito significativamente nella maggior parte dei settori, con alcune ricerche che citano solo il 29% dei dipendenti attivamente impegnati nel loro lavoro. Vari studi di ricerca hanno dimostrato che i seguenti fattori influenzano l’impegno dei dipendenti: impegno e preoccupazione dei datori di lavoro per il benessere dei dipendenti; percezioni dei dipendenti di importanza del lavoro; chiarezza delle aspettative di lavoro; opportunità di avanzamento di carriera; dialogo regolare con i superiori; qualità dei rapporti di lavoro con colleghi e superiori; percezioni dell’ethos e dei valori

Cambiare le aspettative dei follower

C’è stato un tempo in un passato non troppo lontano in cui followership significava tenere la testa bassa, stare zitti e fare ciò che ti era stato detto di fare. Ci si aspettava che i seguaci mettessero un giorno di lavoro onesto e parlassero solo quando gli veniva chiesto. I manager avevano tutta l’autorità formale e il potere. Questa non è più la realtà nelle organizzazioni di oggi. Negli ultimi cinquant’anni, le aspettative dei datori di lavoro per il lavoro sono cambiate drasticamente e ora hanno aspettative più elevate della forza lavoro. Inoltre, le generazioni che entrano nella forza lavoro hanno livelli di istruzione più elevati e una maggiore disponibilità a cambiare azienda, lavoro e persino carriera. I dipendenti vogliono un lavoro significativo e devono essere trattati con dignità e rispetto. Questi cambiamenti culturali hanno avuto un impatto non solo sul settore privato e pubblico, ma anche su organizzazioni tradizionali come le istituzioni militari e religiose.

Definizione di Followership

I ricercatori riconoscono ampiamente che followership è un concetto emergente. Sembra che chiunque tu chieda saprebbe cos’è un follower, ma mette da parte le connotazioni e considera il ruolo di un follower, e la definizione non sembra così semplice. Secondo Kellerman ” I seguaci sono subordinati che hanno meno potere, autorità e influenza dei loro superiori, e che quindi di solito, ma non invariabilmente, cadono in linea” (Kellerman, 2008). La maggior parte delle persone, in particolare nelle organizzazioni, sono più spesso seguaci di leader, ma fino a poco tempo il ruolo del seguace non è stato considerato una posizione intrinsecamente prezioso, o un ruolo con un insieme specializzato di competenze, motivazioni, e il potere di migliorare il potenziale organizzativo. (Kelley, 1988) Il mondo e le organizzazioni in esso sono stati visti attraverso la lente leader-centrica e poca attenzione è stata prestata a coloro che non guidano. (Kelley, 2008) Followership riconosce che i seguaci possono essere in grado di riconoscere meglio gli eventi quotidiani all’interno di un’organizzazione che può coltivare attivamente buoni seguaci, e che a volte seguire è più difficile che guidare. (Bennis, 2010)

Ai fini di questo documento e presentazione, definiamo followership come la volontà di cooperare nel lavorare per il compimento della missione, per dimostrare un alto grado di lavoro di squadra e per costruire la coesione tra i membri dell’organizzazione. Followership efficace è un elemento essenziale per una leadership efficace. Ci sono numerose fonti a cui si può rivolgersi per trovare informazioni utili sulla leadership efficace, pratiche di leadership, e su come diventare il miglior leader si può essere. Esistono meno fonti per guidare uno ad essere un seguace efficace, anche se ce ne sono alcune.

La psicologia dei seguaci

Mentre chiedere perché qualcuno vorrebbe essere un leader è una domanda interessante, una domanda più interessante è chiedere perché qualcuno vorrebbe essere un seguace. Perche ‘ vorresti essere qualcuno chiamato seguace? Una risposta semplice è che le persone seguono perché traggono benefici. Il recupero psicologico del seguire supera il costo psicologico del seguire. Nel corso della nostra storia umana, la maggior parte degli esseri umani erano in piccoli gruppi nomadi. Queste tribù offrivano protezione, cibo e sopravvivenza. I gruppi con il miglior leader e seguaci avevano una maggiore probabilità di sopravvivenza rispetto a quelli mal guidati che consistevano in seguaci poveri. I benefici fisici per i seguaci superavano i costi psicologici e quindi molto probabilmente rimasero collegati alla tribù. Se alcuni seguaci erano insoddisfatti degli obiettivi e dell’agenda del leader, avevano la possibilità di combattere per la prima posizione o di partire per unirsi ad altri gruppi.

Nel posto di lavoro di oggi, i leader affrontano condizioni simili. I leader devono fare tutto il possibile per mantenere i follower allineati con gli obiettivi e l’agenda dell’organizzazione. Se i seguaci percepiscono che i costi psicologici superano i benefici, possono disimpegnarsi o andarsene se tali disuguaglianze persistono.

C’è un altro aspetto in gioco. Un’analisi di tipo costi-benefici non spiega completamente perché le persone scelgono di svolgere ruoli di follower. La psicologia sociale indica che qualcosa di diverso dalle esplorazioni costi-benefici potrebbe accadere quando le persone scelgono di svolgere ruoli di follower. Ci sono condizioni in cui le persone sembrano fin troppo disposte ad abbandonare i buoni seguaci semplicemente per seguire gli ordini, anche quando è eticamente e moralmente sbagliato. Ci sono molte situazioni in tutta la storia umana quando questo è stato il caso. Gli esperimenti sociali mostrano anche che le persone seguiranno gli ordini fino al punto di ferire gli altri. Siamo una testimonianza della storia attuale dall’attacco dell ‘ 11/9, Siria, Iraq, Egitto e molte altre atrocità in questo ultimo decennio. Per i leader nelle organizzazioni, questa ricerca mostra che semplicemente occupando una posizione di autorità concede ai leader una certa quantità di influenza.

Stili e modelli di follower

Robert Kelley distingue i follower in termini di comportamento e attributi di personalità e definisce i diversi stili di follower considerando due diverse dimensioni comportamentali: una dimensione misura il grado in cui i follower pensano in modo indipendente e critico e l’altra valuta il livello di coinvolgimento, attivo o passivo nell’organizzazione. Sulla base di queste due dimensioni, Kelley definisce cinque stili di base di follower: le pecore, gli yes people, gli alienati, i pragmatici e i seguaci delle stelle. Ognuno presenta un diverso grado di pensiero indipendente e impegno organizzativo e differisce nelle loro motivazioni. Di seguito è riportata una valutazione di base di ciascun tipo di follower secondo Kelley (Op. cit., 2008)

1. Le pecore sono passive nel loro pensiero e impegno e sono motivate dal loro leader piuttosto che da loro stessi.
2. Gli yes-people permettono anche al loro leader di fare la maggior parte del pensiero e agire per loro, ma sono generalmente positivi e sempre dalla parte del leader.
3. Al contrario, gli alienati sono prevalentemente negativi ma pensano in modo più indipendente. Pensano da soli ma non contribuiscono alla direzione positiva dell’organizzazione.
4. Il pragmatico mostra un livello minimo di pensiero indipendente e di impegno in quanto sono più disposti a esercitare energia e farsi coinvolgere quando vedono dove è diretta la direzione della situazione. I pragmatici mancano nel dimostrare il pensiero critico e sono motivati dal mantenimento dello status quo.
5. Infine, i seguaci della stella pensano da soli, hanno energia positiva e sono attivamente impegnati. Sono d’accordo e sfidano i loro leader.

Il modello di Kelley si concentra sul ruolo dei follower in un’organizzazione e crea un framework per identificare i diversi tipi. Attraverso la sua valutazione, le organizzazioni sono in grado di riconoscere dove si sono sviluppate le diverse percezioni e connotazioni negative dei follower e di considerare l’importanza degli stili di follower positivi che esistono. Egli concettualizza che efficace followership esibisce una varietà di qualità, tra cui la capacità dei seguaci di gestire se stessi, costruire sulla propria competenza, esibire impegno per lo scopo organizzativo, e sono coraggiosi, onesto, e credibile. Kelley sostiene che le stesse qualità che rendono i leader efficaci sono quelle che rendono i seguaci efficaci e sottolinea l’importanza e lo scopo dei seguaci. Egli afferma che ” abbiamo bisogno di vedere i seguaci come i difensori primari contro i leader tossici di organizzazioni disfunzionali.”(Kelley, Op. cit., 2008)) In generale, Kelley pone un’enfasi significativa sulla necessità e sulla capacità delle organizzazioni di coltivare seguaci efficaci, come insegnare alle persone a alzarsi e prepararle per avere successo.

Il modello di Ira Chaleff (2008) si concentra anche sulla followership sul posto di lavoro. Come Kelley, Chaleff concettualizza come le organizzazioni possono dotare i lavoratori di tutti i giorni con le competenze e mentalità necessarie per essere seguaci efficaci, e sviluppare un quadro ancora più forte per lo sviluppo followership. Chaleff nomina anche il potere che i seguaci mostrano nelle loro diverse qualità e distingue quel potere come coraggio. Il suo modello di Seguace coraggioso rivela cinque diverse dimensioni di atteggiamenti e comportamenti (Ibid., p. 87):

1. Il coraggio di sostenere il leader
2. Il coraggio di assumersi la responsabilità per scopo comune
3. Il coraggio di in modo costruttivo il leader comportamenti
4. Il coraggio di partecipare, in qualsiasi trasformazione necessaria
5. E il coraggio di prendere una posizione morale quando necessario per evitare etico abusi

Da queste diverse dimensioni di atteggiamenti e comportamenti, Chaleff differenzia quattro stili di followership in base al grado in cui seguaci hanno il coraggio di supporto o il coraggio di sfidare il leader. (Ibid., p. 82) Come Kelley, Chaleff divide questi stili in gruppi:

1. Lo stile delle risorse di followership mostra un basso supporto e una bassa sfida.
2. Lo stile individualista rappresenta un basso supporto e un’alta sfida. Questo seguace parlerà, ma in genere prende una posizione opposta alla maggioranza.
3. Lo stile dell’implementatore dimostra un elevato supporto e una bassa sfida.
4. Lo stile del partner è caratterizzato da un elevato supporto e da un’elevata sfida, assumendosi la piena responsabilità delle proprie azioni e agendo di conseguenza.

I modelli di Challef e Kelley sono molto simili; ciascuno identifica gli stili di followership considerando i livelli di pensiero indipendente e impegno organizzativo. L’enfasi di Chaleff sul coraggio è simile alla percezione di Kelley che i seguaci sono essenziali per limitare i leader tossici, ma Chaleff sviluppa un contesto più forte per evolversi e incoraggiare i seguaci ad essere più efficaci. Egli sottolinea il potenziale seguace e lo scopo di ” influenzare verso l’alto” al fine di trasformare la cultura organizzativa. Egli afferma che ” una volta che le persone hanno un senso della gamma di stili seguace e della propria tendenza, hanno bisogno di collegare questi a situazioni che incontrano in contesti organizzativi “(Ibid., p. 71), e offre esempi di come le organizzazioni hanno utilizzato questo esercizio con successo. Inoltre, Chaleff stabilisce più specificamente che sia i leader che i seguaci hanno uno scopo comune, ciascuno dal proprio ruolo. In generale, il modello di Chaleff fornisce un “how-to” più approfondito per le organizzazioni per evolvere i loro seguaci e trasformare la loro cultura.

Barbara Kellerman fornisce una visione del mondo più di followership e prende il concetto al di fuori solo la prospettiva organizzativa. (Op.cit., Kellerman) Come Kelley, Kellerman posiziona gli stili dei follower in un metodo più gerarchico, posizionando i follower su un continuum di basso impegno verso un follower assolutamente impegnato. Il modello di Kellerman, tuttavia, fornisce una visione più olistica dei follower attraverso la concettualizzazione dei follower in relazione ai leader e in relazione agli altri follower. Identifica cinque diversi stili di follower:

1. Gli isolati sono completamente staccati e non conoscono o si preoccupano dei loro leader. Ad esempio,” Gli americani che hanno diritto a votare ma non lo fanno mai ” (Kellerman, 2008, p. 86).
2. Gli astanti osservano ma non partecipano, in genere si fanno da parte. Kellerman (2008) offre il potente esempio dei seguaci tedeschi durante l’Olocausto.
3. I follower dei partecipanti sono un po ‘ più impegnati. O favoriscono i loro leader e organizzazioni o sono chiaramente contrari.
4. Gli attivisti si sentono fortemente e agiscono di conseguenza.
5. E irriducibili sono profondamente devoti ai loro leader. I loro seguaci e la loro devozione definiscono chi sono e determinano cosa fanno.

L’obiettivo principale di Kellerman è chiaramente sul livello di impegno. Lei afferma che il livello di impegno è il singolo fattore più importante nel differenziare gli stili followership. Nei loro rispettivi contributi, sia Kellerman che Chaleff indicano che dividere i seguaci in tipi consente un’altra lente di percezione su come le persone possono trasformare e creare trasformazioni. Dal punto di vista di Chaleff, i follower possono trasformare la cultura organizzativa, le norme e i comportamenti di un’organizzazione e, dal punto di vista di Kellerman, le persone con meno autorità possono fare la differenza nel mondo nel tempo. Per Chaleff, queste trasformazioni richiedono coraggio per sostenere o sfidare i leader e per Kellerman richiedono un livello di impegno per influenzare il sistema. Per finalizzare il confronto dei tre diversi modelli, è importante notare che ogni autore concorda sul fatto che esistono diversi stili di follower, che esiste una differenza tra follower efficaci e inefficaci e che i follower possono e devono influenzare i loro leader.

Il follower efficace

Il follower efficace non è sempre facile: ci vuole coraggio. Dimostrare coraggio e integrità vale sia per i seguaci che per i leader. I seguaci a volte sperimentano un bisogno ancora maggiore di queste qualità a causa della loro posizione subordinata. Per essere efficaci, i seguaci devono sapere cosa rappresentano ed essere disposti a esprimere le proprie idee e opinioni ai loro leader, anche se questo potrebbe significare rischiare il posto di lavoro, essere avviliti o sentirsi inadeguati. I seguaci efficaci hanno il coraggio di accettare la responsabilità, sfidare l’autorità, partecipare al cambiamento, servire i bisogni dell’organizzazione e lasciare l’organizzazione quando necessario.

Il coraggio di assumersi la responsabilità significa che il seguace effettivo sente un senso di responsabilità personale e proprietà nell’organizzazione e nella sua missione. Il follower si assume la responsabilità del proprio comportamento e del suo impatto sull’organizzazione. I seguaci efficaci non presumono che un leader o un’organizzazione fornirà loro sicurezza, permesso di agire o crescita personale. Invece, avviano le opportunità attraverso le quali possono raggiungere la realizzazione personale, esercitare il loro potenziale e fornire all’organizzazione la massima estensione delle loro capacità.

Il coraggio di sfidare significa che i seguaci efficaci non sacrificano la loro integrità personale o il bene dell’organizzazione per mantenere l’armonia. Se le azioni e le decisioni di un leader contraddicono i migliori interessi dell’organizzazione, i seguaci efficaci prendono posizione.

Il coraggio di partecipare alla trasformazione significa che i seguaci efficaci considerano la lotta del cambiamento e della trasformazione come un’esperienza reciproca condivisa da tutti i membri dell’organizzazione. Quando un’organizzazione subisce una trasformazione difficile, i seguaci efficaci supportano il leader e l’organizzazione. Non hanno paura di affrontare i cambiamenti e lavorare per rimodellare l’organizzazione.

Il coraggio di servire ed essere asserviti significa che un seguace efficace comprende i bisogni dell’organizzazione e cerca attivamente di servire tali bisogni. Proprio come i leader possono servire gli altri così possono seguaci. Un seguace può fornire forza al leader sostenendo il leader e contribuendo all’organizzazione in aree che completano la posizione del leader.

Coraggio di lasciare A volte cambiamenti organizzativi o personali creano una situazione in cui un seguace deve ritirarsi da un particolare rapporto leader–seguace. La gente potrebbe sapere che hanno bisogno di nuove sfide, per esempio, anche se è difficile lasciare un lavoro in cui hanno molti amici e colleghi di valore. Se i seguaci si trovano di fronte a un leader o un’organizzazione non disposti a fare i cambiamenti necessari, è il momento di prendere il loro sostegno altrove.

Ciò di cui i leader hanno bisogno dai follower

Se i follower non fanno bene il loro lavoro, i leader e l’organizzazione ne soffrono. Un aspetto di essere un buon seguace è quello di capire ciò che i leader vogliono e hanno bisogno. Nei nostri workshop, chiediamo ai project manager di fare brainstorming e discutere di ciò di cui hanno bisogno dai membri del team e una sintesi delle caratteristiche frequentemente sono elencate di seguito: I leader e le situazioni organizzative variano, ma qui ci sono alcune cose che ogni buon leader vuole dai suoi seguaci:

• Un atteggiamento Can-do. I leader non vogliono risultati senza scuse. Il lavoro di un leader diventa più agevole quando lui o lei ha seguaci che sono positivi e auto-motivati, che possono fare le cose, che accettano la responsabilità e che eccellono nei compiti richiesti. I leader apprezzano quelle persone che si assumono la responsabilità quando vedono qualcosa che deve essere fatto o un problema che deve essere risolto. I leader dipendono dalle idee e dalle azioni dei follower.
• Un approccio collaborativo. I leader sono responsabili di molto di più nell’organizzazione rispetto alle preoccupazioni, ai sentimenti e alle prestazioni di qualsiasi singolo follower. Ogni seguace è una parte del sistema più grande del leader e dovrebbe rendersi conto che le sue azioni influenzano l’intero
• L’unità personale per rimanere aggiornati. I leader hanno bisogno di seguaci per sapere cosa sta succedendo nel settore o nel campo di attività dell’organizzazione. Inoltre, vogliono che le persone capiscano i loro clienti, la concorrenza e la cultura e come i cambiamenti nella tecnologia o gli eventi mondiali potrebbero influenzare l’organizzazione.
• La passione per guidare la crescita personale. I leader vogliono seguaci che cercano di migliorare la propria crescita e lo sviluppo piuttosto che dipendere esclusivamente dal leader per farlo. Gli sforzi di miglioramento potrebbero includere lezioni o seminari, ma ci sono molti altri modi in cui le persone possono guidare la loro crescita professionale. Tutto ciò che espone un individuo a nuove persone e idee può migliorare lo sviluppo personale e professionale. Un esempio è quando i seguaci attivamente in rete con gli altri all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Un altro è quando i seguaci assumono incarichi difficili, il che dimostra la volontà di affrontare le sfide, allungare i loro limiti e imparare.

Oltre alle aspettative dei leader sopra elencate costantemente elencate e discusse, i project manager nei nostri workshop citano anche i seguenti comportamenti che comprendono un seguito efficace includono:

1. Volontariato per gestire attività o contribuire a raggiungere gli obiettivi;
2. Volentieri accettare incarichi difficili;
3. Esibendo la fedeltà al leader, team di progetto e organizzazione;
4. Offrire suggerimenti per il miglioramento;
5. Mantenere un atteggiamento positivo, anche in questi confusa, tempi difficili;
6. Lavorare in modo efficace come un membro del team;
7. Essere una risorsa per il leader;
8. Aiutare il leader di diventare un leader migliore;
9. la Costruzione di un professionista, relazione di fiducia con il leader; e
10. Avere aspettative realistiche del leader

Ciò di cui i seguaci hanno bisogno dai leader

Nei nostri workshop, la domanda che abbiamo posto sulle aspettative dei leader dei seguaci è invertita. Chiediamo ai partecipanti di elencare e discutere “ciò di cui i follower hanno bisogno dai leader.”

Sappiamo che i buoni seguaci sono creati in parte da leader che capiscono i loro obblighi per lo sviluppo delle persone. I leader hanno il dovere di creare una relazione leader–follower che coinvolga l’intera persona piuttosto che trattare i seguaci come pecore passive che dovrebbero seguire ciecamente gli ordini e sostenere il manager. In questo esercizio di formazione con i project manager, sentiamo costantemente che i follower vogliono che i loro leader siano onesti, innovativi, stimolanti e competenti. Un leader deve essere degno di fiducia, immaginare il futuro dell’organizzazione, ispirare gli altri a contribuire ed essere capace ed efficace in questioni che influenzeranno l’organizzazione e le persone. In termini di competenza, i ruoli di leadership possono passare dal leader formale alla persona con particolare esperienza in una determinata area. Inoltre, sentiamo costantemente che i follower hanno bisogno di quanto segue:

• Obiettivi chiari e direzione I follower hanno bisogno di leader per comunicare chiaramente dove sta andando il team, il progetto o l’organizzazione e perché. Creare un’immagine ispiratrice è solo un aspetto della direzione dell’impostazione. I follower hanno anche bisogno di obiettivi e obiettivi specifici e inequivocabili, sia a livello individuale che di squadra. Avere obiettivi chiari consente alle persone di sapere dove concentrare la loro attenzione ed energia e consente loro di provare un senso di orgoglio e realizzazione quando vengono raggiunti gli obiettivi. Fornire chiarezza di direzione consente ai follower di gestire i propri comportamenti e monitorare i propri progressi. Inoltre, fornisce una base per comprendere le decisioni del leader in materia di bonus, aumenti salariali o promozioni. Un altro aspetto di chiarire la direzione è aiutare i follower a vedere come i loro posti di lavoro individuali di ruolo del progetto si inseriscono nel contesto più ampio del team, del progetto e dell’impresa.
• Feedback frequenti, specifici e immediati. I leader efficaci vedono il feedback come una via per il miglioramento e lo sviluppo, non come qualcosa da temere o temere. Quando un leader fornisce un feedback, segnala che il leader si preoccupa della crescita e dello sviluppo della carriera del seguace e vuole aiutare la persona a raggiungere il suo potenziale.
• Coaching per sviluppare il potenziale. Coaching prende feedback un ulteriore passo avanti per aiutare i seguaci aggiornare le loro competenze e migliorare il loro sviluppo di carriera. Il coaching è un metodo per dirigere o facilitare un seguace con l’obiettivo di migliorare competenze specifiche o raggiungere un obiettivo di sviluppo specifico, come lo sviluppo di capacità di gestione del tempo, migliorare la produttività personale o prepararsi a nuove responsabilità. Piuttosto che dire ai follower cosa fare, dirigere e controllare il loro comportamento e giudicare le loro prestazioni, che è un ruolo di gestione tradizionale, il coaching implica potenziare i follower per esplorare, aiutarli a capire e imparare, fornire supporto e rimuovere gli ostacoli che ostacolano la loro capacità di crescere ed eccellere.

Sommario

• L’importante ruolo dei follower nelle organizzazioni è sempre più riconosciuto. Le persone sono seguaci più spesso dei leader e leader e seguaci efficaci condividono caratteristiche simili. Un seguace efficace è sia indipendente che attivo nell’organizzazione. Essere un seguace efficace dipende dal non diventare alienato, conforme, passivo o un sopravvissuto pragmatico.
• La followership efficace non è sempre facile. I seguaci efficaci mostrano il coraggio di assumersi la responsabilità, di sfidare i loro leader, di partecipare alla trasformazione, di servire gli altri e di lasciare l’organizzazione quando necessario. Le strategie per essere un seguace efficace includono essere una risorsa, aiutare il leader a essere un buon leader, costruire una relazione con il leader e visualizzare il leader in modo realistico.
• I leader vogliono seguaci che siano positivi e auto-motivati, che agiscano per fare le cose, che accettino la responsabilità e che eccellano nei compiti richiesti. I seguaci vogliono che sia i loro leader che i loro colleghi siano onesti e competenti. Tuttavia, vogliono che i loro leader siano anche lungimiranti e ispiratori. I due ultimi tratti distinguono il ruolo di leader dal seguace. I seguaci vogliono essere guidati, non controllati. Vogliono anche che i leader creino un ambiente che consenta alle persone di contribuire al meglio. Tre modi specifici leader migliorare le capacità e contributi dei seguaci sono offrendo chiarezza di direzione, dando onesto, feedback costruttivo, e fornendo coaching.
• I follower hanno bisogno di un feedback tempestivo e specifico, si concentra sulle prestazioni piuttosto che sulla persona e si concentra sul futuro piuttosto che trascinare gli errori del passato. I leader possono utilizzare il coaching per aiutare i seguaci a migliorare le competenze specifiche o raggiungere uno specifico obiettivo di sviluppo.