Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)
3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
sito Web: http://www.3M.com
Azienda Pubblica
Incorporato: 1929
Dipendenti: 75,639
Vendite: $15.07 miliardi (1997)
Borsa: New York Pacific Chicago, Tokyo, Amsterdam Svizzera
Simbolo di Teleborsa: MMM
SICs: 2672 Carta Patinata & Laminato, Non
Altrove Classificati; 2834 Preparati Farmaceutici; 2891
Adesivi & Sigillanti; 2899 Preparati Chimici,
Non Altrove Classificati; 3089 Prodotti di Plastica, Non
Altrove Classificati; 3291 Prodotti Abrasivi; 3643
di Trasporto di Corrente di Cablaggio Escogita; 3679 Componenti Elettronici,
Non Altrove Classificati; 3842 Chirurgico
Elettrodomestici & materiali di consumo
Il più grande produttore in Minnesota, al 89 ° più grande degli stati UNITI società nel complesso, e un membro del Dow Jones “30,” Minnesota Mining& Manufacturing Company (ufficialmente abbreviato in 3M) è l’epitome di Wall Street di high-tech/low-tech business e solide prestazioni blue chip. Il suo scoraggiante inventario di circa 50.000 prodotti va dalle note post-it e dallo Scotch ai cerotti transdermici di nitroglicerina. La sua presenza globale altrettanto scoraggiante si estende a società controllate in più di 60 paesi e mercati in quasi 200, così come le vendite nette da operazioni internazionali di $7.8 miliardi, o il 52 per cento delle entrate totali 1997 della società. 3M deve la sua formidabile forza alla sua insolita cultura aziendale, che favorisce comodamente l’innovazione e la cooperazione interdipartimentale, sostenuta da una massiccia ricerca & budget di sviluppo, che nel 1997 ha superato $1 miliardo. Per questo motivo, 3M è leader-e in molti casi fondatore-di una serie di importanti tecnologie, tra cui nastri sensibili alla pressione, carta vetrata, prodotti chimici protettivi, circuiti microflex, materiali riflettenti e grafica premium. Nel 1998, l’azienda si è riallineata in tre organizzazioni: mercati industriali e di consumo; Mercati sanitari; e mercati dei trasporti, della sicurezza e dei prodotti chimici.
Rough Start As Sandpaper Maker: 1900s-10s
3M è stata costituita nel 1902 a Two Harbors, Minnesota, un fiorente villaggio sulle rive del Lago Superiore, da cinque imprenditori al fine di estrarre il raro corindone minerale e commercializzarlo come abrasivo. L’impresa mal pianificata-scatenata da una raffica di altre forme di operazioni minerarie nel nord—est del Minnesota-ha quasi mandato in bancarotta la compagnia, poiché le sue partecipazioni minerarie si sono rivelate non corindone ma anortosite di basso grado, una roccia ignea praticamente inutile. Questa inquietante scoperta (da chi o quando è chiaro) non è mai stato comunicato nei registri della società e, per qualsiasi motivo, non ha scoraggiato i proprietari di stabilire una fabbrica di carta vetrata a Duluth, in un altro più o meno sfortunata regime che ha messo la società ha ulteriormente in pericolo (3M di fronte una serie di abrasivi concorrenti in Oriente, e fu presto costretto ad importare un granato inferiore a quello posseduto da produttori nazionali, che ha portato a un prodotto di minore qualità).
Nel maggio 1905 un investitore principale di nome Edgar B. Ober, determinato a salvare la compagnia, convinse l’amico e collega St. Paul uomo d’affari Lucius Pond Ordway di unirsi a lui nel salvataggio 3M da quasi certa scomparsa pagando $13.000 in debito e pompaggio in un ulteriore capital 12.000 in capitale. Insieme Ordway e Ober acquistato il 60 per cento della società; nel corso dei prossimi anni, Ordway, un milionario self-made, speso un ulteriore $250.000 su una società che doveva ancora produrre un profitto, e Ober, che ha proceduto a supervisionare 3M, è andato senza uno stipendio. Sostegno continuo di Ordway, nonostante un forte desiderio di tagliare le sue perdite nella fase iniziale e la sua decisione di spostare l ” azienda a St. Paul nel 1910, assicurò la salute finale di 3M durante gli anni del boom dopo la prima guerra mondiale.
La prima doppia leadership infonde eredità di innovazione: 1920-40s
Di grande importanza sia per la fondazione della società che per il futuro furono le strizzature nel 1907 e 1909 di William L. McKnight e A. G. Bush, rispettivamente. Ex braccianti addestrati come contabili, i due hanno lavorato come team per oltre 50 anni e hanno sviluppato il sistema che ha contribuito a rendere 3M un successo. McKnight corse 3M tra il 1916 e il 1966, servendo come presidente dal 1929 al 1949 e presidente del consiglio dal 1949 al 1966. Ha creato le linee guida generali di diversificazione, evitando tagli di prezzo, aumentando le vendite del dieci per cento l’anno, alto morale dei dipendenti, e il controllo di qualità che ha alimentato la crescita della società e ha creato la sua cultura aziendale unica. In qualche modo, il sistema di vendita ha oscurato le linee guida. McKnight e Bush hanno progettato un marchio aggressivo e orientato al cliente. I rappresentanti di vendita, invece di trattare con l’agente di acquisto di una società, sono stati incoraggiati a procedere direttamente al negozio dove potevano parlare con le persone che hanno utilizzato i prodotti. Così facendo, i venditori 3M potrebbero scoprire sia come i prodotti potrebbero essere migliorati che quali nuovi prodotti potrebbero essere necessari. Ciò ha portato ad alcune delle prime innovazioni di 3M. Ad esempio, quando le nuove linee di assemblaggio motorizzate di Henry Ford creavano troppi attriti per le carte abrasive esistenti, progettate per carteggiare legno e oggetti statici, un venditore 3M tornò a St. Paul con la notizia. 3M ha ideato una carta vetrata più dura, e quindi catturato gran parte di questo mercato di nicchia all’interno dell’industria automobilistica in crescita. Un altro venditore ha notato che la polvere dall’uso della carta vetrata ha reso l’ambiente del negozio estremamente malsano. Intorno allo stesso tempo, un produttore di inchiostri di Philadelphia di nome Francis G. Okie ha scritto McKnight con una richiesta di campioni di graniglia minerale. Secondo Virginia Huck, ” La gestione di McKnight della richiesta di Okie ha cambiato il corso della storia di 3M. Avrebbe potuto spiegare a Okie che 3M non vendeva minerali sfusi…. Invece, spinto dalla sua curiosità, McKnight ha incaricato il direttore vendite della divisione orientale di 3M, R. H. Skillman, di mettersi in contatto con Okie per scoprire perché voleva i campioni di grana.”Il motivo divenne presto chiaro: Okie aveva inventato una carta vetrata impermeabile e di conseguenza priva di polvere. Dopo aver acquistato il brevetto e poi risolto vari difetti, 3M è uscito con carta vetrata WetorDry e notevolmente ampliato la propria attività, alla fine licenze altri due produttori, Carborundum e Behr-Manning, per tenere il passo con la domanda. Ha anche assunto l’inventore come primo ricercatore a tempo pieno. Ciò ha segnato la creazione di una delle prime divisioni di ricerca e sviluppo aziendali della nazione.
L’invio di venditori nei negozi ha ripagato alcuni anni dopo in modo ancora più significativo, dando a 3M la sua prima linea di prodotti non abrasivi. Nel 1923 un venditore in un negozio di verniciatura per auto notò che il processo usato per dipingere le auto in due toni funzionava male. Ha promesso il pittore che 3M potrebbe sviluppare un modo efficace per evitare che le vernici di correre insieme. Ci sono voluti due anni, ma la divisione ricerca e sviluppo ha inventato un nastro adesivo di successo—il primo di una linea di nastri sensibili alla pressione che ora si estende a oltre 900 varietà. L’invenzione del nastro Scotch, come è stato chiamato e poi registrato, ha stabilito 3M come una forza per l’innovazione nell’industria americana. Prendendo una pagina dalla sua attività di carta vetrata, 3M ha immediatamente iniziato a sviluppare diverse applicazioni della sua nuova tecnologia. Il suo adattamento più famoso avvenne nel 1930, quando alcuni laboriosi lavoratori della 3M trovarono un modo per innestare il cellophane, un’invenzione di Du Pont, sull’adesivo, creando così un nastro trasparente.
Lo scotch trasparente, ora un prodotto generico, ha fornito una grande manna durante la depressione, aiutando 3M a crescere in un momento in cui la maggior parte delle aziende ha lottato per pareggiare i conti. Un altro venditore ha inventato un distributore di nastro portatile e 3M ha avuto il suo primo prodotto di consumo su larga scala. I consumatori usavano lo scotch in vari modi: per riparare i prodotti di carta strappati, rafforzare gli attacchi dei libri, riparare i vestiti fino a quando non potevano essere cuciti e persino rimuovere la lanugine. Nel 1932 il nuovo prodotto stava andando così bene che la principale base di clienti di 3M si spostò dalle fabbriche di mobili e automobili ai negozi di forniture per ufficio. Durante il 1930, 3M incanalato circa il 45 per cento dei suoi profitti nella ricerca di nuovi prodotti; di conseguenza, la società triplicato in termini di dimensioni durante il peggior decennio di business americano aveva mai sopportato.
3M ha continuato a crescere durante la seconda guerra mondiale concentrandosi sulla comprensione dei suoi mercati e trovando una nicchia da riempire, piuttosto che passare alla produzione di beni militari, come hanno fatto molte società statunitensi. Tuttavia, la guerra ha lasciato 3M con la necessità di ristrutturare e modernizzare, e non abbastanza denaro a disposizione per farlo. Per soddisfare le sue esigenze di costruzione, nel 1947 3M ha emesso le sue prime offerte obbligazionarie. La sua prima offerta pubblica di azioni, unita al suo enorme tasso di crescita, attirò ulteriore attenzione su 3M. Nel 1949, quando il presidente McKnight divenne presidente del consiglio di amministrazione (con A. G. Bush passando anche dalle operazioni quotidiane alla sala del consiglio), ha segnato la fine di un’era tremenda per 3M. Sotto McKnight, 3M era cresciuto quasi 20 volte. Con il suo 50 ° anno, aveva superato il marchio $100 milioni e stava impiegando circa 10.000 persone.
Reputazione crescente: 1950
Tale crescita non poteva essere ignorata. Ora che 3M è stato quotato in borsa, i banchieri d’investimento hanno preso a raccomandarlo come acquisto, le riviste commerciali hanno inviato i giornalisti a scrivere su di esso, e altre aziende hanno cercato di capire come 3M ha continuato a eccellere. L’immediato successore di McKnight come presidente, Richard Carlton, ha incapsulato il percorso speciale della società verso la prosperità con la frase: “faremo qualsiasi dannata cosa su cui possiamo fare soldi.”Eppure il metodo 3M ha coinvolto molto di più che semplicemente fare e vendere. Il suo metier era stato, e continua ad essere, trovando mercati disabitati e poi riempiendoli inesorabilmente con prodotti di alta qualità. Pertanto, la ricerca e lo sviluppo hanno ricevuto denaro che la maggior parte delle aziende ha speso altrove—la maggior parte delle aziende non aveva ancora tali dipartimenti nei primi anni 1950—e la ricerca di idee è stata intensa.
Prospettive aziendali:
A 3M, ci impegniamo a soddisfare i nostri clienti con qualità e valore superiori; fornire agli investitori un rendimento attraente attraverso una crescita sostenuta e di alta qualità; rispettare il nostro ambiente sociale e fisico; ed essere un’azienda di cui i dipendenti sono orgogliosi.
Carlton ha mantenuto l’azienda focalizzata sulla ricerca di prodotti (oggi, 3M premia i suoi scienziati con Carlton Awards), che ha portato ad un’altra innovazione negli anni ‘ 50, il primo processo di fotocopia a secco, ThermoFax. 3M breezed attraverso il 1950 in modo impressionante, con il 1959 segna il 20 ° anno consecutivo di aumento delle vendite della società. Eppure, per tutta la sua crescita e diversità, 3M ha continuato a produrre forti profitti dai suoi prodotti consolidati. In un certo senso, questo era quasi prevedibile, data la propensione di 3M per essere in mercati “disabitati”. Come notato da John Pitblado, presidente delle operazioni statunitensi di 3M ,” quasi tutto dipende da un abrasivo rivestito durante alcune fasi della sua fabbricazione. Gli occhiali, gli orologi da polso, il circuito stampato in un televisore, i ferri da maglia… tutti richiedono carta vetrata.”
Skyrocketing 1960s a terrene alti e bassi nel 1970 e 1980
Nel 1960 3M ha intrapreso un altro binge crescita, raddoppiando in termini di dimensioni tra il 1963 e il 1967 e diventando una società di miliardi di dollari nel processo. Le linee di prodotti esistenti hanno funzionato bene e le iniziative di 3M nei supporti magnetici hanno fornito rendimenti eccellenti. Un’impresa, i fondali utilizzati per alcune delle scene spettacolari del film del 1968 2001: Odissea nello spazio, ha guadagnato un Oscar. Durante il 1970 una serie di ostacoli interferito con 3M apparente odissea di crescita. Tra questi vi furono le dimissioni di molti dei massimi dirigenti della compagnia quando fu rivelato che avevano gestito un fondo illegale di granita dai soldi della compagnia tra il 1963 e il 1975, che includeva un contributo di circa $30.000 alla campagna di Richard Nixon del 1972. Anche la crescita delle vendite ha rallentato durante il decennio, in particolare nella crisi petrolifera del 1974, ponendo fine alla fenomenale serie di 3M di una media di un tasso di crescita percentuale 15. 3M ha risposto alla sua crisi dei costi in modo caratteristico: si è rivolta ai suoi dipendenti, che hanno escogitato modi per ridurre i costi in ogni stabilimento.
La società ha avuto anche difficoltà con i prodotti di consumo. Particolarmente irritante è stata la perdita del mercato delle cassette, che due aziende giapponesi, TDK e Maxell, dominato da impegnarsi in taglio dei prezzi. 3M attaccato alla sua tradizione di abbandonare i mercati in cui non poteva impostare i propri prezzi, e marcia indietro. Alla fine, l’azienda ha smesso di produrre gran parte dei suoi supporti magnetici, acquistando invece da un fornitore estero e mettendo l’etichetta 3M su di esso (3M ha invece focalizzato l’attenzione sui supporti di memorizzazione dei dati per il mercato dei computer, in cui continua come leader mondiale). La perdita del mercato delle cassette non fu schiacciante: i ricavi raddoppiarono tra il 1975 e il 1980, e nel 1976 3M fu nominato uno dei Dow Jones Industrial 30.
Sfortunatamente, il taglio dei prezzi non era l’unico problema che affrontava 3M quando entrò negli anni ‘ 80. I principali concorrenti sembravano affrontare l’azienda su tutti i fronti: le nicchie dei decenni passati sembravano estinte. Quando Lewis Lehr è diventato presidente della società nel 1981, ha osservato che ” non c’è un business in cui non dobbiamo trovare una nuova tecnologia.”Ha prontamente ristrutturato 3M da sei divisioni in quattro settori: Le tecnologie industriali e di consumo, le tecnologie elettroniche e dell’informazione, le tecnologie grafiche (in seguito rinominate Imaging e combinate con l’informazione e l’elettronica) e le scienze della vita, per un totale di circa 40 divisioni. Ha anche stabilito un obiettivo di avere 25 per cento dei guadagni di ogni divisione provengono da prodotti che non esistevano cinque anni prima. La preoccupazione di Lehr non era quella di mantenere l’azienda in corso, poiché 3M era ancora ben rispettato, con un rapporto debito-capitale inferiore al 25% e livelli ragionevoli di crescita. Anche gli azionisti avevano poco da lamentarsi, poiché il 1986 ha segnato il 18 ° anno consecutivo di aumento dei dividendi. Piuttosto, Lehr voleva garantire che 3M continuasse a sviluppare nuove idee. Il prodotto principale a venire fuori del 1980 è stato l’onnipresente Post-it, una meraviglia low-tech creato da Art Fry.
Sfide degli anni 1990
L. D. DeSimone, che è entrato in 3M nel 1958 come ingegnere di produzione e si è trasferito in gestione mentre lavorava in operazioni internazionali, è stato nominato CEO nel 1991. Ha preso il timone di una nave di essere tamponata dalla recessione economica e la concorrenza dei prezzi rigida: dal 1991 al 1993 le vendite sono aumentate in media annua di appena il due per cento. Kevin Kelly ha scritto in un articolo della Business Week del 1994, ” Si è scoperto che i succhi creativi che avevano trasformato 3M in un esempio di innovazione e l’inventore di tutto, dalle note post-it gialle onnipresenti alle graffette chirurgiche, non stavano producendo nuovi prodotti abbastanza velocemente.”
DeSimone ha spinto il personale di ricerca a lavorare più a stretto contatto con i marketer e trasformare la tecnologia esistente in prodotti commerciali. La connessione con le esigenze dei clienti ha assunto maggiore urgenza. Il tempo di consegna del prodotto è stato ridotto; lo sviluppo del prodotto rivaleggiava con la ricerca di base. Prodotti customer-driven raccolte dal nuovo sistema incluso il pad Never Rust lana sapone fatto da bottiglie di plastica riciclata e una pellicola di schermo del computer portatile che ha migliorato la luminosità senza pesante consumo della batteria.
Sul fronte internazionale, le vendite estere hanno prodotto oltre il 50% delle vendite totali di 3 milioni per la prima volta nella storia dell’azienda nel 1992. La regione Asia-Pacifico ha prodotto quasi il 27% del volume delle vendite estere di billion 7 miliardi. Nel 1993 è stata completata un’importante ristrutturazione delle operazioni europee: gli impianti di produzione sono stati chiusi e consolidati e la forza lavoro è stata ridotta in risposta al calo del reddito operativo.
Nel 1994 la società ha realizzato vendite record, risultato operativo, utile netto e utile per azione. Più di billion 1 miliardo dei billion 15 miliardi di vendite totali provenivano da prodotti del primo anno. DeSimone ha alzato l’asticella: almeno il 30 per cento delle vendite future dovevano provenire da prodotti introdotti negli ultimi quattro anni.
Su una nota più cupa, in 1994 3M ha preso una pretassa di pret 35 milioni contro probabili passività e spese associate relative al contenzioso sull’attività di protesi mammaria in silicone di 3M operata attraverso l’ex controllata McGhan Medical Corporation. 3M è stato nominato in più di 5.800 cause legali che sostengono lesioni causate da perdite o rottura degli impianti.
Nel 1996, 3M ha smantellato il settore dell’informazione, dell’imaging e dell’elettronica, che rappresentava un quinto della sua attività. È stato il più grande sforzo di ristrutturazione nella storia dell’azienda. Le divisioni che realizzavano floppy disk e altri supporti di memorizzazione dei dati, pellicole a raggi X e apparecchiature speciali per l’imaging sono state scorporate come società pubblica indipendente e le operazioni audio e videocassette sono state completamente interrotte. 3M ha mantenuto le aziende che realizzano nastri elettrici, connettori, materiali isolanti, progetti aerei e film di trasparenza. La società ha tagliato circa 5.000 posti di lavoro.
Da quando DeSimone ha preso il comando, 3M aveva pompato $1.2 miliardi nella divisione Information, Imaging and Electronics, ma i margini di profitto operativi sono rimasti solo un terzo delle divisioni Industrial, Consumer Products e Life Sciences. Le persistenti pressioni sui prezzi da parte di concorrenti come Kodak e l’aumento dei costi delle materie prime hanno spinto DeSimone a staccare la spina nel settore audio e videocassette. Un’operazione più piccola e più snella, la nuova Imation Corporation da billion 2 miliardi, è stata ritenuta avere prospettive migliori nell’altrettanto feroce mercato dell’archiviazione dei dati.
Previsioni future
In seguito alla ristrutturazione, 3M ha concentrato gli sforzi di sviluppo del prodotto su circa due dozzine di tecnologie di base. Nel 1997 l’azienda ha raggiunto uno degli obiettivi di DeSimone: il 30 per cento del fatturato totale è stato generato da prodotti introdotti negli ultimi quattro anni. Ma i numeri di 3M hanno iniziato a scivolare di nuovo nel 1998. Michelle Conlin ha scritto in un articolo Forbes ottobre 1998, ” Sono questi inevitabili blips verso il basso su una curva in aumento? O sono segni di guai più profondi? 3M è stato glacialmente lento a rispondere alla crisi economica in Asia, dove ottiene il 23% della sua attività. Negli Stati Uniti una marea di prodotti più economici realizzati da concorrenti come i film coreani in poliestere SKC e Kolon hanno tagliato le vendite di 3M.”
Conlin ha ammesso che 3M aveva prodotti promettenti, come il cavo in fibra ottica pieghevole e un fluido per sostituire i clorofluorocarburi che riducono l’ozono, già in cantiere. A lungo termine, 3M ha poco di cui preoccuparsi. Nonostante le sue dimensioni gigantesche, l’azienda mantiene un ambiente tipicamente imprenditoriale e, attraverso una delle sue numerose “regole” leggendarie, consente ai suoi dipendenti di trascorrere fino al 15% del tempo aziendale in progetti indipendenti, un processo chiamato “bootlegging” o “scrounging.”Come In Search of Excellence autori Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, Jr. hanno scritto, perché gli eroi abbondano a 3M, perché arriva è incoraggiato, perché il fallimento è bene, perché di comunicazione informale sono la norma, perché overplanning e le pratiche burocratiche sono vistosamente assenti, a causa di questi e di una mezza dozzina di più fattori di “funzionamento in concerto—nel corso di un periodo di decenni,” l’innovazione funziona a 3M. Un vicino di fissaggio della Fortuna lista annuale delle aziende più ammirate in America, 3M è che più pregiato dei conglomerati: un perenne creatore di soldi con la cultura innovativa e gestionale di unità per garantire che rimanga così.
Principali controllate
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3M Australia Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Austria); 3M Belgium S.A. / N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3M do Brazil Limitada; 3M Canada Inc.; 3M A/S (Danimarca); Suomen 3M Oy (Finlandia); 3M France, S.A.; 3M Deutschland GmbH (Germania); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S.p.A. (Italia); Sumitomo 3M Limited (Giappone; 50%); 3M Health Care Limited (Giappone; 75%); 3M Korea Limited; 3M Mexico S.A. de C. V.; Corporate Services B. V. (Paesi Bassi); 3M Nederland B. V. (Paesi Bassi); 3M (Nuova Zelanda) Limited; 3M Norge A / S (Norvegia); 3M Puerto Rico, Inc.; 3M Singapore Private Limited; 3M South Africa (Proprietary) Limited; 3M Espana, S.A.; 3M Svenska AB (Svezia); 3M (Est) A. G. (Svizzera); 3M (Schweiz) A. G. (Svizzera); 3M Taiwan Limited; 3M Thailand Limited; 3M United Kingdom Holdings P. L. C.; 3M Venezuela, S.A.
Principali unità operative
Mercati industriali e di consumo; Mercati chimici.
Ulteriori letture
“E poi ce n’erano due,” Economist, 18 novembre 1995, pp. 74-75.
Conlin, Michelle, ” Troppo scarabocchio?”Forbes, 19 ottobre 1998, pp. 54-55.
DeSilver, Drew, “Licenziamenti Aftershock visto per Spin-off di 3M,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17 novembre 1995, pp. 1, 45.
Dubashi, Jagannath,”Trasferimento tecnologico: Minnesota Mining& Manufacturing,” Financial World, September 17, 1991, pp. 40-41.
Fredrickson, Tom, “3M unifica il suo impero in Europa”, Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13-19 agosto 1993, pp. 1, 29.
Gilyard, Burl, “Tale of the Tape”, Corporate Report Minnesota, gennaio 1998, pp. 35-38.
Goldman, Kevin, “I rivali di Purga-Pad affrontano la sfida 3M”, Wall Street Journal, 11 gennaio 1993, p. B5.
Houston, Patrick, “Come Jake Jacobson sta accendendo un incendio sotto 3M,” Business Week, luglio 21, 1986, pp. 106-07.
Huck, Virginia, Brand of the Tartan: The 3M Story, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin, “La siccità è finita a 3M,” Business Week, novembre 7, 1994, pp. 140-41.
______, “Può davvero pagare per ripulire il tuo atto”, Business Week, novembre 7, 1994, p. 141.
______, ” 3M Correre paura? Dimenticatevene”, Business Week, 16 settembre 1991, pp. 59, 62.
Larson, Don, Land of the Giants: A History of Minnesota Business, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
“La produzione di massa di idee e altre impossibilità”, Economist, 18 marzo 1995, p. 72.
Mattera, Philip, “Minnesota Mining and Manufacturing Company”, World Class Business: A Guide to the 100 Most Powerful Global Corporations, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.
McSpadden, Wyatt,” 3M Fights Back”, Fortune, 5 febbraio 1996, pp. 94-99.
Meyers, Mike, “3M riporta un aumento del 9% del reddito netto sul guadagno delle vendite in tutto il mondo del 2,3 per cento”, Star Tribune, 4 maggio 1993, p. ID.
Mitchell, Russell, “Masters of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming,” Business Week, April 10, 1989, pp. 58-63.
Moskowitz, Milton, et al, “3M,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990.
La nostra storia finora: Appunti dai primi 75 anni di 3M Company, St. Paul, Minn.: 3M Dipartimento Relazioni pubbliche, 1977.
Peters, Thomas J. e Robert H. Waterman, Jr., Alla ricerca dell’eccellenza, New York: Harper and Row, 1982.
“3M Co., “Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17 febbraio 1995, p. 26.
“3M Co., “Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13 dicembre 1996, p. 24.
“3M Co., “Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 7 novembre 1997, p. 36.
“3M: nuovi talenti e prodotti superano i costi elevati”, Financial World, 18 febbraio 1992, p. 19.
“3M: 60,000 and Counting,” Economist, November 30, 1991, pp. 70-71.
Weinberger, Betsy, “3M Breaking New Ground with Plan for China Plant,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 9 aprile 1993, pp. 1, 24.
Weiner, Steve, “A Hard Way to Make a Buck”, Forbes, 29 aprile 1991, pp. 134-35, 137.
— – Jay P. Pedersonr— – aggiornato da Kathleen Peippo