University of Washington Human Resources

Azioni correttive

L’obiettivo dell’azione correttiva è correggere e risolvere i problemi di prestazioni dei dipendenti al fine di mantenere il dipendente come membro del personale produttivo.

Quando possibile, il processo di azione correttiva dovrebbe essere una collaborazione positiva tra il supervisore e il dipendente per ottenere il miglioramento necessario piuttosto che un’azione punitiva contro il dipendente.

I supervisori possono incoraggiare il successo del lavoro dei dipendenti:

• Stabilire e comunicare standard chiari per prestazioni di successo
• Identificare le prestazioni lavorative o i comportamenti che non soddisfano gli standard e offrire feedback in modo tempestivo
• Creare piani d’azione chiari per aiutare i dipendenti a raggiungere prestazioni di successo

Questa guida

Questa guida:

• Comprendere lo standard “giusta causa” per l’azione correttiva
• Prendere decisioni eque ed equi in materia di azione correttiva
• Applicare l’approccio di azione correttiva quando si affrontano i problemi di prestazioni dei dipendenti

Dipendenti coperti da questa guida

Il processo di azione correttiva progressiva si applica a

I dipendenti non coperti da questa guida

I professionisti sono impiegati “a volontà” e non sono coperti da questo processo di azione correttiva progressiva. Gli appuntamenti del personale professionale possono essere modificati o interrotti per qualsiasi motivo che non discrimini illegalmente il dipendente o violi l’ordine pubblico. Anche senza passaggi progressivi richiesti, i principi di gestione delle buone prestazioni incoraggiano un feedback e una documentazione tempestivi e appropriati. Contatta il tuo consulente HR quando si considera l’azione correttiva del personale professionale.

I dipendenti classificati ancora nel loro periodo di prova o di prova non sono coperti dal processo di azione correttiva progressiva. Contatta il tuo consulente HR per quanto riguarda i problemi di prestazioni del servizio di prova o di prova che non vengono risolti con la consulenza e il coaching.

Standard”Giusta causa”

L’azione correttiva per il personale classificato non sindacale e contrattuale deve soddisfare lo standard “giusta causa”.

Utilizzare i seguenti sei fattori per valutare se esiste una giusta causa per un’azione correttiva in una determinata situazione:

• la notifica sufficiente di prestazioni o problemi di condotta
• le Ragionevoli aspettative e gli standard
• Equo e obiettivo di indagine
• prove Sostanziali
• trattamento uniforme
• l’Adeguatezza delle misure correttive

Il mancato rispetto di questi sei solo causa di fattori che possono causare una azione correttiva decisione invertita o appello se il contestato.

Notifica adeguata

Un dipendente deve essere:

• Adeguatamente informato che le prestazioni o il comportamento è inaccettabile
• Informati delle possibili conseguenze per il mancato rispetto delle prestazioni o le aspettative di comportamento (ivi comprese le eventuali azioni correttive)

Per esempio, la notifica di condotta inaccettabile potrebbe essere fornita attraverso la produzione di dipendenti a conoscenza di pubblicato prestazioni o gli standard comportamentali (ad esempio una politica Universitaria o la procedura dipartimentale) o attraverso la precedente consulenza e coaching per quanto riguarda il comportamento.

Tuttavia, alcuni comportamenti sono così inaccettabili (come il furto o la violenza) che un’azione correttiva, incluso il licenziamento, può essere giustificata anche senza preavviso.

Aspettative e standard ragionevoli

Le politiche, le procedure, le pratiche, gli standard e le regole di lavoro del dipartimento devono essere ragionevolmente correlate a operazioni efficienti e sicure.

Indagine equa e obiettiva

Le prestazioni o il problema comportamentale devono essere adeguatamente studiati prima di intraprendere azioni correttive.

Un’indagine conoscitiva equa e obiettiva include la raccolta di alcune o tutte le seguenti informazioni:

• Data e l’ora dell’incidente o problema si è verificato
• la Localizzazione dell’incidente o evento
• Elenco delle altre persone che sono stati coinvolti o che hanno assistito all’evento
• Dichiarazioni dei testimoni o dei partecipanti, in così come dal dipendente sotto inchiesta
• i Documenti o i dati relativi all’incidente
• la Valutazione dell’impatto del dipendente insoddisfacenti prestazioni o il comportamento di altre persone, il dipartimento e l’Università

prove Sostanziali

L’indagine deve rivelare prove sostanziali del responsabilità del dipendente per il problema di prestazioni o offesa.

Trattamento coerente

Le aspettative di prestazioni, gli standard e le azioni correttive devono essere applicate in modo uniforme. I dipendenti in situazioni simili dovrebbero essere trattati in modo comparabile. Assicurati di rivedere le pratiche passate in modo da poter rimanere coerenti nella risposta ai problemi di prestazioni con tutti i tuoi dipendenti.

Adeguatezza delle misure correttive

Una misura correttiva deve corrispondere alla gravità del reato. Inoltre, è necessario prendere in considerazione l’occupazione e la storia delle prestazioni dell’individuo. In altre parole, i reati minori e i primi eventi in genere giustificano un’azione meno grave. I reati maggiori e gli eventi ripetuti in genere giustificano un’azione più forte.

Torna all’inizio

Consulenza informale

Il primo passo per correggere le prestazioni è di solito consulenza informale. Nella maggior parte dei casi, è opportuno verificare se il coaching, la consulenza e la riqualificazione possono portare le prestazioni a un livello soddisfacente.

Il feedback è in genere dato parlando direttamente con il dipendente. Si dovrebbe seguire con un semplice piano d’azione scritto o una e-mail che riassume gli elementi di discussione e di azione.

Prendere in considerazione le seguenti domande nella fase iniziale quando un dipendente non sta eseguendo in modo soddisfacente:

• Il dipendente capisce chiaramente le loro mansioni e responsabilità?
• Il dipendente capisce chiaramente le aspettative comportamentali?
• Il dipendente comprende chiaramente le politiche e le procedure universitarie e dipartimentali?
• Il dipendente ha le competenze e le conoscenze necessarie per soddisfare le competenze richieste per la propria posizione?
• Sono state prese in considerazione le preoccupazioni relative al lavoro del dipendente (se tali preoccupazioni sono state espresse a voi)?

Se la risposta a una qualsiasi delle domande di cui sopra è “no”, lavorare con il dipendente per chiarire qualsiasi confusione. Se necessario, aiutare il dipendente a trovare formazione o istruzione per sviluppare le competenze necessarie necessarie nel loro lavoro. Trasformare le risposte” no “in risposte” sì ” può essere tutto ciò che serve per riportare il dipendente in pista per soddisfare le aspettative di prestazioni.

Torna all’inizio

Consulenza formale

La consulenza formale è appropriata se:

• La consulenza informale non ha risolto il problema delle prestazioni
• Il problema è abbastanza serio da giustificare il salto della consulenza informale

Fasi della consulenza formale

1. Lavora con il tuo consulente HR per:
   1. Redigere un piano di azione correttivo Istruzioni e modulo (MS Word) :
      • Identifica ogni performance e problemi comportamentali
      • consente di Specificare le prestazioni desiderate o comportamento
      • Delinea le azioni necessarie per correggere il problema(s)
      • Fornisce un ragionevole lasso di tempo per la correzione
   2. Preparare una Formale Consulenza Memo Pianificazione di Preavviso (MS Word) per il dipendente che conferma la riunione e informa il dipendente del loro diritto alla rappresentanza in assemblea.

1. Invia l’avviso al dipendente e pianifica la riunione di consulenza formale. Anche il tuo consulente HR deve partecipare a questo incontro.

1. Conduci l’incontro di consulenza formale in privato e come sforzo collaborativo tra te e il dipendente per migliorare le prestazioni. In questa conversazione, dovresti:
   1. Concentrarsi sulle prestazioni specifiche o sui problemi comportamentali piuttosto che sull’atteggiamento o sulla personalità del dipendente.
   2. Riassumere i risultati dell’indagine (se è stata condotta un’indagine).
   3. Rivedere qualsiasi politica che è stata violata.
   4. Spiegare chiaramente perché il comportamento o le prestazioni è un problema, compreso il modo in cui sta influenzando le operazioni e gli altri dipendenti. Utilizzare esempi diretti e descrittivi.
   5. Spiegare chiaramente le prestazioni o il comportamento previsto.
   6. Descrivi cosa succederà dopo se la performance non viene corretta.
   7. Consenti al dipendente l’opportunità di rispondere ai tuoi commenti.
   8. Rivedere il piano d’azione redatto e consentire al dipendente di dare input sul piano d’azione. Rivedere il piano secondo necessità.
   9. Pianificare riunioni regolari di check-in per fornire un feedback durante la timeline del piano d’azione.

1. Seguire la riunione di consulenza formale con una sessione di consulenza formale Follow-Up Memo (MS Word) e piano d’azione finalizzato. Il memo e il piano devono essere esaminati dal consulente HR prima di inviarli al dipendente.

1. Rivedere il piano d’azione del dipendente continuamente e dare un feedback sui progressi del dipendente verso il miglioramento delle prestazioni. Documentare tutti i feedback.

Torna all’inizio

Consulenza finale

La consulenza finale è l’ultimo passo di azione correttiva prima del licenziamento. La consulenza finale può essere appropriata se:

• La consulenza formale non ha risolto il problema delle prestazioni
• Il problema è abbastanza serio da giustificare il salto della consulenza formale

Fasi della consulenza finale

1. Lavora con il tuo consulente HR per:
   1. Rivedere il piano d’azione di consulenza formale del dipendente (se questa riunione di consulenza finale è Identificare eventuali problemi di prestazioni continue e le azioni necessarie per correggerli.
   2. Sviluppare un piano d’azione finale – o rivedere il piano d’azione di consulenza formale (se ce n’era uno).
   3. Preparare un avviso di pianificazione Memo consulenza finale (MS Word) per il dipendente che conferma la riunione e informa il dipendente del loro diritto alla rappresentanza alla riunione.

1. Invia l’avviso di riunione al dipendente e pianifica la riunione di consulenza finale. Anche il tuo consulente HR deve partecipare a questo incontro.

1. Conduci l’incontro di consulenza finale in privato e come sforzo collaborativo tra te e il dipendente per migliorare le prestazioni. In questa conversazione, dovresti:
   1. Spiegare chiaramente il comportamento o le prestazioni che continua ad essere una preoccupazione.
   2. Spiegare chiaramente le prestazioni o il comportamento previsto.
   3. Consenti al dipendente l’opportunità di rispondere ai tuoi commenti.
   4. Rivedere il piano d’azione e consentire al dipendente di dare input. Rivedere il piano secondo necessità.
   5. Fornire un lasso di tempo ragionevole per il dipendente per migliorare le loro prestazioni o il comportamento, se applicabile. (Alcuni comportamenti semplicemente non devono essere ripetuti, quindi il lasso di tempo è “immediato e sostenuto.”)
   6. Spiegare chiaramente che se il dipendente non riesce a soddisfare le aspettative entro il lasso di tempo designato, il passo successivo è il licenziamento.

1. Redigere una nota finale di follow-up di consulenza (MS Word) e un piano d’azione finale. Il memo e il piano d’azione devono essere esaminati dal consulente HR prima di finalizzarli e inviarli al dipendente.

1. Pianificare riunioni regolari di check-in per fornire un feedback durante la timeline del piano d’azione.

1. Rivedere il piano d’azione del dipendente e dare continuamente un feedback sui progressi del dipendente verso il miglioramento delle prestazioni. Documentare tutti i feedback.

torna all’inizio

Licenziamento

il Licenziamento è opportuno che le prestazioni del dipendente o di comportamento:

• non migliora con progressiva azione correttiva
• È così grave o inaccettabile che la progressiva azione correttiva non è appropriato

Contattare il proprio consulente di risorse umane, quando si stabilisce che il licenziamento può essere appropriato. Lavora a stretto contatto con il tuo consulente HR in ogni fase del processo di licenziamento.

Passi per il licenziamento

1. Lavora con il tuo consulente HR per:
   1. Prepara una lettera di raccomandazione per il licenziamento (MS Word), indicando i motivi per cui stai raccomandando il licenziamento del dipendente. Il tuo consulente HR è responsabile per ottenere un’adeguata revisione legale e interna della lettera di raccomandazione di licenziamento.
   2. Prepara il memo della riunione di predeterminazione (MS Word) al dipendente, consigliando loro il licenziamento raccomandato. Il memo dovrebbe anche indicare che il dipendente può:
      • Portare la rappresentanza con loro alla riunione
      • Presentare informazioni oralmente o per iscritto sul motivo per cui non dovrebbero essere licenziati

1. Inviare il memo della riunione di predeterminazione al dipendente. Assicurarsi di seguire le tempistiche di preavviso richieste dal contratto collettivo di contrattazione del dipendente, se applicabile.

1. Inoltrare la raccomandazione per la lettera di licenziamento all’autorità che ha il potere di nomina (decano, vicepresidente, vice prevosto, CEO del centro medico o funzionario delegato).

1. Condurre la riunione di predeterminazione. Voi (o la vostra autorità che ha il potere di nomina o designato), il vostro consulente HR, il dipendente, e il rappresentante del dipendente di scelta dovrebbero tutti partecipare. Durante la riunione, consentire al dipendente o al rappresentante del dipendente di fornire qualsiasi informazione che il dipendente ritiene che l’autorità che ha il potere di nomina (o designato) dovrebbe prendere in considerazione prima di prendere una decisione sulla raccomandazione di licenziamento.

1. Rivedere la risposta scritta o orale del dipendente alla raccomandazione di licenziamento dopo la riunione. Con il vostro consulente HR, determinare se procedere con il licenziamento. Se la decisione è di licenziare, il consulente HR prepara una lettera di azione. Una lettera di azione è l’avviso ufficiale di licenziamento e deve essere firmata dall’autorità che ha il potere di nomina.

1. Consegnare la lettera di azione di persona al dipendente. Disporre di avere un altro individuo presente per assistere alla consegna della lettera. Documentare i nomi sia della persona che consegna la lettera di azione al dipendente che della persona che assiste alla consegna, nonché la data e l’ora della consegna. Se una consegna di persona non è possibile perché il dipendente non è al lavoro, la lettera di azione deve essere inviata per posta ordinaria certificata all’indirizzo di registrazione più recente del dipendente.

1. Lavora con il tuo consulente HR per completare tutti i passaggi rimanenti relativi alla separazione del dipendente.

Torna all’inizio

Risorse aggiuntive

Politiche UW

• APS 43.16 Politica di azione correttiva per il personale permanente classificato non sindacale coperto dalle regole del Dipartimento di Stato del Personale
• APS 43.13 Politica di servizio di prova e prova per il personale classificato non sindacale
• APS 43.14 la Gestione delle Prestazioni di Criteri per Classificare i Non-Unione Personale
• gestione delle Prestazioni supervisore guida
• Dipendente prestazioni di lavoro

servizio Civile regole (classificati come non-unione personale)

• WAC 357-40 (disciplina)
• WAC 357-19 (prova di servizio e periodi di prova)
• WAC 357-37 (performance management)

gli accordi di contrattazione Collettiva

Professionale del Personale Programma.

Dipendenti che necessitano di sostegno per quanto riguarda l’azione correttiva può contattare il proprio consulente di risorse umane o all’Ufficio di Ombud.

Benefici-i dipendenti idonei che hanno problemi personali che influenzano le loro prestazioni lavorative possono contattare UW CareLink, il programma di assistenza ai dipendenti dell’Università, che fornisce consulenza riservata.

Torna all’inizio