ミネソタ鉱業&製造会社(3M)
3Mセンター
セントポール、ミネソタ55144-1000
米国
(651)733-1110
(800)364-9436fax:(651)736-2133
webサイト:http://www.3M.com
公開会社
incorporated:1929
従業員:75,639
売上高:$15.07億(1997)
証券取引所:ニューヨーク-パシフィック-シカゴ-東京アムステルダム-スイス
ティッカー-シンボル:mmm
sics: 2672紙コーティング&積層、ない
他の分類;2834医薬品製剤;2891
接着剤&シーラント;2899化学製剤、
他の分類;3089プラスチック製品、ない
他の分類;3291研磨製品;3643
3679電子部品、
他の場所に分類されていない;3842外科
アプライアンス&消耗品
ミネソタ州最大のメーカー、89番目に大きい米国 会社全体、およびダウ*ジョーンズのメンバー”30、”ミネソタ*マイニング&製造会社（正式に3Mと略記）は、ハイテク/ローテクビジネスと固体ブルーチッ いくつかの50,000製品のその困難な在庫は、ニトログリセリンの経皮パッチにポストイットノートとスコッチテープから色域を実行します。 その同じように困難なグローバルプレゼンスは、60以上の国とほぼ200の市場の子会社だけでなく、international7の国際事業からの売上高に拡張します。8億、または同社の総売上高の52パーセント1997。 3Mは、大規模な研究に裏打ちされた革新と部門間の協力を快適に促進する珍しい企業文化にその手ごわい強さを負っています&開発予算、1997年に1億ドルを超えました。 このため、3Mは、感圧テープ、サンドペーパー、保護薬品、マイクロフレックス回路、反射材料、プレミアムグラフィックスなど、多くの重要な技術のリーダーとして、多くの場合、その創設者としてランク付けされています。 1998年、同社は産業市場と消費市場、ヘルスケア市場、輸送市場、安全市場、化学市場の三つの組織に再編されました。
サンドペーパーメーカーとしてのラフスタート：1900年代-10年代
3Mは、希少な鉱物コランダムを採掘し、研磨剤としてそれを販売するために、5人の起業家 ミネソタ州北東部での他の形態の鉱業事業の突風によって引き起こされた計画の悪いベンチャーは、その鉱物保有がコランダムではなく、低品位のアノーソサイト、事実上役に立たない火成岩であることが判明したため、会社をほぼ破産させた。 この不安な発見（誰によって、またはいつ不明である）は、会社の記録に開示されたことはなく、何らかの理由で、ダルースにサンドペーパー工場を設立することから所有者を阻止しなかった（3Mは東の研磨剤の競合他社のホストに直面し、すぐに低品質の製品をもたらした国内メーカーが所有するものよりも劣ったガーネットを輸入することを余儀なくされた）。
月に1905エドガー B.オーバーという名前の主要な投資家は、会社を保存することを決定し、友人と仲間のセントを確信しました。 ポール-ルキウス-ポンデスは、3月に13,000ドルの借金を返済し、さらに12,000ドルの資本金を支払うことで、ほぼ確実な終焉から彼を救出することに参加した。 OrdwayとOberは会社の60％を購入し、その後数年間、自作の億万長者であるOrdwayはまだ利益を上げていない会社に250,000ドルを費やし、3Mを監督するようになったOberは給料なしで行った。 オードウェイの支持は続いたが、早い段階で損失を削減したいという強い欲求とセントに会社を移動するという彼の決定にもかかわらず。 1910年のポールは、第一次世界大戦後のブームの間に3Mの最終的な健康を確保しました。
初期のデュアルリーダーシップは、イノベーションの遺産を植え付ける：1920-40年代
会社の基礎と将来の両方に最大の意義は、それぞれ1907年と1909年のWilliam L.McKnightとA.g.BushのWringsでした。 元farmhandsは簿記係として訓練を受け、二人は50年以上にわたってチームとして働き、3Mを成功させるのに役立つシステムを開発しました。 マクナイトは1916年から1966年まで3期務め、1929年から1949年まで社長、1949年から1966年まで取締役会長を務めた。 彼は多様化の一般的なガイドラインを作成しました,値下げを避けます,年に十パーセントの売上高を増加させます,高い従業員の士気,そして、同社の成長を煽った品質管理とそのユニークな企業文化を作成しました. ある意味では、販売システムは指針を影を落とした。 McKnightおよび薮はsalesmanshipの積極的な、顧客指向のブランドを設計した。 営業担当者は、会社の購買代理店を扱うのではなく、製品を使用した人々と話すことができる店に直接進むことが奨励されました。 そうすることで、3Mのセールスマンは、製品をどのように改善することができ、どのような新製品が必要になるかの両方を発見することができます。 これにより、3Mの初期の革新のいくつかがもたらされました。 例えば、ヘンリー-フォードの新しくモーターを備えられた一貫作業が木および静的な目的を砂にするように設計されていた既存のsandpapersのためのたくさんの摩擦を作成したときに、3Mのセールスマンはニュースのセントポールに戻った。 3Mはより堅い紙やすりを案出し、こうして成長する自動車産業内のこのニッチの市場の多くを捕獲した。 別のセールスマンは紙やすりの使用からの塵が店の環境を非常に不健康にさせたことに気づいた。 同じ頃、フィラデルフィアのインクメーカーであるフランシス-G-オキーは、ミネラルグリットサンプルを要求してMcKnightを書いた。 ヴァージニア-ハックによれば、”マクナイトがオキーの要求を処理したことは、3Mの歴史の流れを変えた。 彼は3Mがバルクミネラルを販売していないことをOkieに説明することができました。… 代わりに、彼の好奇心に促されて、McKnightは3Mの東部部門のセールスマネージャー、R.H.Skillmanに、なぜグリットサンプルが欲しいのかを知るためにOkieと連絡を取るよう”その理由はすぐに明らかになりました：Okieは防水を発明し、その結果、ほこりのない、サンドペーパー。 特許を購入した後、様々な欠陥を解決した後、3MはWetorDryサンドペーパーで出てきて、大幅に事業を拡大し、最終的には他の二つのメーカー、CarborundumとBehr-Manningをライセンスして需要に追いつく。 また、最初のフルタイムの研究者として発明者を雇いました。 これにより、国内初の企業研究開発部門の一つが設立されました。
ショップにセールスマンを送ることは、3Mに最初の非研磨剤製品ラインを与えることによって、数年後にさらに重要な方法で報われました。 1923年、自動車のボディ塗装店のセールスマンは、2つのトーンで車を塗装するために使用されるプロセスが不十分に働いたことに気づいた。 彼は3Mが塗料が一緒に走るのを防ぐ効果的な方法を開発することができると画家に約束しました。 2年かけて開発したマスキングテープは、今では900種類以上もの粘着テープのラインの中では初めての成功を収めました。 スコッチテープの発明は、それが呼ばれ、商標登録されるようになったように、アメリカの産業における革新のための力として3Mを確立しました。 紙やすりビジネスからのページを取って、3Mはすぐに新技術の異なった適用を開発し始めた。 その最も有名な適応は、1930年にいくつかの勤勉な3Mの労働者が、デュポンの発明であるセロハンを接着剤に移植する方法を発見し、透明なテープを作成したときに来た。
透明なスコッチテープは、現在は一般的な商品であり、不況の間に大きな棚ぼたを提供し、ほとんどの企業が崩壊するのに苦労した時に3Mが成長 別のセールスマンは携帯用テープディスペンサーを発明し、3Mは最初の大規模な消費者製品を持っていました。 消費者はスコッチテープをさまざまな方法で使用しました：破れた紙製品を修理し、本の製本を強化し、縫製できるまで服を修理し、糸くずを取り除く。 1932年までに新製品はとてもうまくいっていたので、3Mの主な顧客基盤は家具や自動車工場から事務用品店にシフトしました。 1930年代、3Mは利益の約45%を新製品研究に注ぎ込み、その結果、アメリカのビジネスがこれまで耐えてきた最悪の10年の間に会社の規模が3倍になった。
3Mは、多くの米国企業が行ったように、市場を理解し、埋めるためにニッチを見つけることに集中することによって、第二次世界大戦中に成長を続 しかし、戦争は3Mを再構築し、近代化する必要性を残し、そうするために手元に十分な現金はありませんでした。 1947年（昭和20年）、第一次世界大戦が勃発した。 その驚異的な成長率と相まって、最初の株式公開は3Mに追加の注目を集めました。1949年、McKnight大統領が取締役会議長に就任したとき（A.G. ブッシュはまた、毎日の操作から会議室に移動します）、それは3Mのための途方もない時代の終わりをマークしました。McKnightの下で、3Mはほぼ20倍に成長していました。 その50年目までに、それは$100百万マークを超えていたし、いくつかの10,000人を雇用していました。
評判の成長：1950年代
そのような成長は無視できませんでした。 3Mが上場された今、投資銀行家はそれを買いとして推薦し、ビジネス雑誌はそれについて書くために記者を送り、他の企業は3Mがどのように優れていたかを把握しようとしました。 McKnightの社長であるRichard Carltonの後継者であるRichard Carltonは、同社の繁栄への特別な道を、「私たちはお金を稼ぐことができる何かを作るでしょう。”しかし、3Mの方法は、単に作り、販売するだけではなく、多くのことを含んでいました。 そのmetierは、無人の市場を見つけ、その後、高品質の製品で執拗にそれらを充填し、されていた、となり続けていました。 そのため、研究開発は、ほとんどの企業が他の場所で費やしたお金を受け取りました—ほとんどの企業は1950年代初頭までにそのような部門を持っていませんでした—そして、アイデアの追求は激しいものでした。
会社の視点：
3Mでは、優れた品質と価値でお客様に満足し、持続的で質の高い成長を通じて投資家に魅力的なリターンを提供し、社会的、物理的環境を尊重し、従業員が誇りを持っている会社であることを約束しています。
カールトンは、同社が製品研究に焦点を当て続け（今日、3Mはカールトン賞で科学者に報酬を与える）、1950年代に別の技術革新、最初の乾式印刷コピープロセス、ThermoFaxにつながった。 3Mは1950年代を通じて印象的なファッションで、1959年には同社の20年連続の売上増加をマークしました。 しかし、すべての成長と多様性のために、3Mは確立された製品から強い利益を生み出し続けました。 ある意味では、3Mが「無人」市場にいる傾向があることを考えると、これはほとんど予想されていました。 3Mの米国事業社長であるJohn Pitblado氏が指摘したように、「ほとんどすべてが、製造のある段階で被覆研磨剤に依存しています。 あなたの眼鏡、腕時計、テレビにあるプリント回路、編み針。.. すべては紙やすりを要求する。”
1960年代に急増し、1970年代と1980年代に地上の浮き沈みに
1960年代に3Mは別の成長どんちゃん騒ぎに着手し、1963年から1967年の間にサイズが倍増し、その過程で億ドルの会社になった。 既存の製品種目はよくし、磁気媒体への3Mの投機は優秀なリターンを提供した。 1968年の映画”2001:A Space Odyssey”の壮大なシーンのいくつかに使用された背景の一つは、アカデミー賞を受賞しました。 1970年代には多くの障害が3Mの成長のオデッセイのように見えるに干渉しました。 これらの中には、1963年から1975年の間に会社のお金から違法なスラッシュファンドを運営していたことが明らかになったときの会社のトップエグゼクティブの数人の辞任があり、これにはリチャード-ニクソンの1972年のキャンペーンへの30,000ドルの寄付が含まれていた。 特に1974年のオイルショックでは売上高の伸びも鈍化し、3Mの驚異的な成長率は平均15パーセントに終わった。 3Mは、各工場でコストを削減する方法を考案した従業員に目を向けるという特徴的な方法でコストのクランチに対応しました。
同社はまた、消費者製品に困難を抱えていました。 特にカセットテープ市場の損失は、TDKとマクセルの二つの日本企業が価格削減に取り組んで支配していました。 3Mは、独自の価格を設定することができなかった市場を放棄するという伝統に固執し、後退しました。 最終的に、同社は磁気メディアの多くを作るのをやめ、代わりに海外のサプライヤーから購入し、3Mのラベルを付けました（3Mは代わりに、世界のリーダーと 1975年から1980年の間に収益が倍増し、1976年にはダウ-ジョーンズ-インダストリアル30の一つに選ばれた。
残念なことに、3Mが1980年代に入ったときに直面していた唯一の問題は、価格の引き下げだけではありませんでした。 1981年にLewis Lehrが社長に就任したとき、彼は”新しい技術を考え出す必要がないビジネスはない”と指摘しました。”彼は速やかに三つの部門から四つの部門に3Mを再構築しました: 産業および消費者、電子および情報技術、グラフィック技術（後にイメージングと改名され、情報および電子と組み合わせた）、およびライフサイエンス、約40の部門の合計が含まれています。 彼はまた、各部門の収益の25％が5年前に存在しなかった製品から来るという目標を設定しました。 リーマンの懸念は、3Mはまだ25パーセント未満の自己資本比率と成長の合理的なレベルで、尊敬されていたため、会社を続けることではありませんでした。 株主は、あまりにも、文句を言うことはほとんどなかった、1986年のために増加した配当金の18年連続をマークしました。 むしろ、Lehrは3Mが新しいアイデアを開発し続けることを確実にしたかったのです。 1980年代から出てくる主な製品は、art Fryによって作成されたローテクの驚異であるユビキタスなポストイットでした。
1990年代の課題
L.D.DeSimoneは、1958年に製造エンジニアとして3Mに入社し、国際事業で働いている間に経営陣に移り、1991年にCEOに就任しました。 彼は景気後退と厳しい価格競争によってバフェットされている船の舵を取った: 売上高は1991年から1993年までの年間平均でわずか二パーセント増加しました。 ケビン-ケリーは1994年のビジネス-ウィークの記事で、”3Mを革新のパラゴンに変えた創造的なジュースと、ユビキタスな黄色のポスト-イット-ノートから外科用ステープルまでのすべての発明者は、新製品を十分に速く生産していなかったことが判明した。”
DeSimoneは、マーケティング担当者とより密接に協力し、商用製品に既存の技術を変換するために研究スタッフをプッシュしました。 顧客の必要性と接続することはより多くの緊急で取った。 製品のターンアラウンドタイムが削減されました; 製品開発は基礎研究に匹敵した。 新しいシステムから収集された顧客主導の製品には、リサイクルされたペットボトルから作られたNever Rust Wool Soap Padと、重い電池の消耗なしで明るさを高めたノートパソコンスクリーンフィルムが含まれていました。
国際的な面では、外国の売上高は、1992年に会社の歴史の中で初めて合計3Mの売上高の50％以上を生産しました。 アジア太平洋地域では、27億ドルの海外販売量の7％近くが得られました。 欧州事業の大規模な再編は1993年に完了しました: 営業利益の減少に伴い、製造工場を閉鎖-連結し、従業員を削減しました。
同社は1994年に過去最高の売上高、営業利益、当期純利益、一株当たり利益を達成しました。 総売上高の1億ドルのうち15億ドル以上は、初年度の製品から来ました。 将来の売上高の少なくとも30％は、過去四年以内に導入された製品から来ることになっていました。
より陰鬱なノートでは、1994年に3Mは、元子会社McGhan Medical Corporationを通じて運営されている3Mのシリコーン乳房インプラント事業に関する訴訟に関連する可能性のある負債および関連費用に対して35百万ドルの税引前料を取った。 3Mは、インプラントの漏れや破裂による傷害を主張する5,800以上の訴訟で命名されました。
1996年、3Mは事業の五分の一を占める情報、画像、エレクトロニクス部門を解体しました。 これは、会社の歴史の中で最大のリストラの努力でした。 フロッピーディスクなどのデータ記憶媒体、x線フィルム、特殊画像装置を製造する部門は、独立した公開会社として分社化され、音声およびビデオテープ 3Mは電気テープ、コネクター、絶縁材料、頭上式のプロジェクトおよび透明物のフィルムを作るビジネスを保った。 同社は約5,000人の雇用を削減した。デジモネが指揮を執ったため、3Mは1ドルをポンピングした。情報-画像-エレクトロニクス部門に2億ドルを計上しましたが、営業利益率は産業-コンシューマープロダクツ部門とライフサイエンス部門の三分の一に過ぎませんでした。 コダックのような競合他社からの持続的な価格圧力と原材料コストの上昇は、デジモンがオーディオおよびビデオテープ事業にプラグを引くよう促した。 より小さく、よりスリムな操作—新しいIm2億Imation Corporation-同じように激しいデータストレージ市場でより良い見通しを持っていると考えられました。
将来予測
リストラに続いて、3Mは約二ダースのコア技術に製品開発の努力を集中しました。 1997年、同社はデジモンの目標の一つを達成しました：総売上高の30％は、過去四年以内に導入された製品から生成されました。 しかし、3Mの数字は1998年に再び滑り始めました。 ミシェル-コンリンは1998年のフォーブスの記事で、”これらの避けられない下向きのブリップは上昇曲線にあるのですか？ それとも、彼らはより深いトラブルの兆候ですか？ 3Mは、ビジネスの23％を取得するアジアの経済メルトダウンに対応するために氷のように遅くなっています。 米国では、韓国のポリエステルフィルムの衣装SKCやKolonのような競合他社が作った安価な製品の洪水が3Mの売上高にカットしています。”
コンリンは、3Mはすでにパイプラインで、このような曲げ可能な光ファイバケーブルやオゾン破壊クロロフルオロカーボンを交換する流体などの有望な製品を、持っていたことを認めました。 長期的には、3Mは心配することはほとんどありません。 巨大な規模にもかかわらず、同社は独特の起業家の環境を維持し、いくつかの伝説的な”ルール”の一つを通じて、従業員が独立したプロジェクトに会社の時間の15パーセントまで費やすことを可能にします。”卓越性の著者トーマスJ.ピーターズとロバートH.ウォーターマン、ジュニアの検索のように。,書かれています,英雄は3Mでたくさんあるので、,スクラウンジングが奨励されているので、,失敗は大丈夫ですので、,非公式のコミュニケーションが標準であるため、,オーバープランニングや事務処理が顕著に欠けているので、,これらと半ダース以上の要因のために”コンサートで機能-数十年にわたって,”イノベーションは3Mで動作します.アメリカで最も賞賛された企業のフォーチュンの年次リストに近いフィクスチャ,3Mは、コングロマリットの最も珍重されていることです:革新的な文化と経営ドライブを持つ多年生のマネーメーカーは、それがそう残っていることを確認するために.
主要子会社
Dyneon L.L.C.(54%);Eastern Heights State Bank(99%);3M Unitek Corporation;3M Argentina S.A.C.I.F.I.A.;3M Australia pty. (株);3M Oesterreich GmbH(オーストリア);3M Belgium S.A./N.V.;Seaside Insurance Limited(バミューダ);3M do Brazil Limitada;3M Canada Inc.;3M A/S(デンマーク);Suomen3M Oy(フィンランド);3M France,S.A.;3M Deutschland GmbH(ドイツ);3M Hong Kong Limited;3M Italia Finanziaria S.p.A.(イタリア);Sumitomo3M Limited(日本;50%);3M Health Care Limited(日本;75%);3M Korea Limited;3M Mexico S.A.de C.V.;Corporate Services B.V. (オランダ);3M Nederland B.V.(オランダ);3M(ニュージーランド)Limited;3M Norge A/S(ノルウェー);3M Puerto Rico,Inc.;3M Singapore Private Limited;3M South Africa(Proprietary)Limited;3M Espana,S.A.;3M Svenska AB(Sweden);3M(East)A.G.(Switzerland);3M(Schweiz)A.G.(Switzerland);3M Taiwan Limited;3M Thailand Limited;3M United Kingdom Holdings P.L.C.;3M Venezuela,S.A.
主要事業単位
産業および消費者市場;ヘルスケア市場;輸送、安全および化学市場。
さらに読む
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—Jay P.Pederson
—Kathleen Peippoによって更新されました