成功したCeoを離れて設定するもの

優れたCeoは、間違った決定が全く決定しないよりも優れている可能性があることを認識しています。興味深いことに、私たちがコーチする最高IQの幹部は、知的な複雑さを楽しむ人たちは、時には決断力で最も苦労します。 彼らの決定の質はしばしば良いですが、完璧な答えを追求するために、彼らは選択をしたり、明確な優先順位を設定するには時間がかかりすぎます。 これらのスマートではあるが遅い意思決定者はボトルネックになり、彼らのチームは欲求不満になるか（貴重な才能の消耗につながる可能性があります）、 したがって、決定性が悪いと評価された幹部をより詳しく見たとき、決定が速すぎたために低い評価を受けたのは6％だけであることがわかりました。 大多数-94％-彼らは遅すぎる、あまりにも少ないことを決めたので、低い得点。

パフォーマンスの高いCeoは、間違った決定は、多くの場合、全く意思決定をしないよりも優れていることを理解しています。 バス事業者をターンアラウンドで導いた元グレイハウンドCEOのスティーブン-ゴーマンは、”悪い決定は方向性の欠如よりも優れていました。 ほとんどの決定は元に戻すことができますが、適切な量の速度で移動することを学ばなければなりません。”

決定的なCeoは、彼らが完璧な情報を待つことができないことを認識しています。 「答えが65％確実になったら、電話をかけなければなりません」と、プライベートレーベルの製造元であるVi-JonのCEOであるJerry Bowe氏は言います。 しかし、彼らは複数の視点を求めるために積極的に働いており、多くの場合、磨かれていない意見や健全な判断のために数えることができる信頼された顧問の比較的小さく、慎重に栽培された「キッチンキャビネット」を世論調査します。

ボウは、物事をこのようにフレーミングすることによって決定に基づいて行動するように自分自身を動機：”私は自分自身に二つの質問をする：まず、私 そして第二に、私がこれを動かさなければ、他のものをどれくらい保持するのでしょうか？”このアプローチは、彼は言う、また、彼のチームメンバーは、運用上の意思決定に自分の判断を信頼するために鼓舞—少ないが、より重要な意思決定に自宅にCEOを放そのために、成功したCeoもいつ決定しないかを知っています。

Arrow Electronicsの元CEOであるStephen Kaufmanは、意思決定のボレーに巻き込まれるのは簡単すぎると示唆しています。 彼は、決定が実際に組織内で下に行われるべきかどうかを検討するために簡単に一時停止し、週または月にそれを遅らせることは、回復不能な害を引き起

しかし、パスが選択されると、パフォーマンスの高いCeoは揺らぐことなく先に押します。 アート*コリンズ、メドトロニックの元会長兼CEOは、私たちに語りました: “従業員やその他の主要な選挙区は、決定が下されると、ワッフルやバックトラックの指導者への信頼をすぐに失うでしょう。”そして、決定がうまくいかない場合は？ 私たちの分析は、すべてのCEOが間違いを犯しているが、そのほとんどは致命的ではないことを示唆しています。 私たちは、意思決定に関連する問題で解雇されたCeoの中で、悪い電話をしたために仕事を失ったのは三分の一だけで、残りは優柔不断であるために失

インパクトのために従事します。

Ceoは、ビジネスのための明確なコースを設定したら、彼らは従業員や他の利害関係者の間でバイインを取得する必要があります。 私達は強い実行者が業績の提供の容赦ない焦点の係争物受寄者の優先順位への鋭い洞察力のバランスをとることが分った。 彼らは彼らの係争物受寄者の必要性および動機の抜け目がない理解の開発によって始まり、次に性能のために運転し、価値創造の目的のまわりで 私たちのデータでは、この結果の方向性に利害関係者を巧みに関与させたCeoは、その役割で75％成功しました。

計画に沿って他を持って来、訓練されたコミュニケーションを実行し、作戦に影響を与えることで勝るCeo。 フィラデルフィア小児病院のCEOであるMadeline Bellは次のように説明しています。「どんな大きな決断でも、私はボードに参加する必要がある主要な人々の利害関係者マップを作成します」とフィラデルフィアの小児病院のCEOであるMadeline Bellは説明しています。 “私は中傷者とその懸念を特定し、彼らが抵抗に入れてそれを肯定的なものに導くかもしれないエネルギーをどのように取ることができるかを考え 私は、彼らがプロセスにとって重要であり、彼らが勝利の一部になることを人々に明確にしています。 しかし、一日の終わりに、あなたはあなたが電話をしていることを明確にする必要があり、あなたはボード上でそれらを期待しています。”

利害関係者と対話するとき、ベルのようなCeoは、彼らの気分や身体言語が彼らのコミュニケーションの影響にどのように影響するかを鋭く認識し 「感情的な伝染」について多くのことが書かれていますが、新しいCeoは、迷走した言葉やジェスチャーによって引き起こされる意図しない損害に驚いてい “あなたが作るすべてのコメントと表情は、組織によって10回読まれ、拡大されます”とKaufman氏は言います。 “あなたの悪い背部のために誰かの提示の間にしかめっ面すれば、提示をする人は解雇されたことを考える。”落ち着きは仕事の要件であり、私たちのサンプルの強力なCEO候補者の四分の三以上は、圧力の下で落ち着いたことを示しました。

利害関係者に従事するCeoは、好きであるか、痛みを伴う意思決定から自分のチームを保護することに彼らのエネルギーを投資しません。 実際、これらの両方の行動は、パフォーマンスの低いCeoによく見られます。 代わりに、熟練したCeoは、たとえそれが不快または不人気な動きをすることを意味していても、チームを成功に導くという自信を植え付けることによっ 実際、当社の分析では、エンゲージメントに優れたCeoの三分の二が紛争管理に強いと評価されました。 競合する視点を処理する能力は、候補者がCEOのオフィスに進むのにも役立つようです。 私たちが平均よりも大幅に速くそこにそれを作った指導者を分析したとき、際立っていた資質の一つは、紛争に従事する意欲でした。

論争のある問題に取り組むとき、関与が得意な指導者は誰にでも声を与えますが、投票はしません。 彼らは意見を聞き、求めるが、コンセンサス主導の意思決定にデフォルトしない。 武田薬品工業のクリストフ-ウェーバー CEOは、”コンセンサスは良いですが、遅すぎると、共通分母が最も低くなることがあります”と述べています。 ウェーバーは、重要な意思決定を行う前に、会社の高い可能性の20から30との非構造化会議を持つ習慣を作ります。 これらの会議の目標は、彼に挑戦し、新しい視点を提示することですが、彼は民主主義の錯覚を作成しないように注意しています。

これは、Ceoが独裁者や一匹狼として行動すべきではないことを意味しません。 通常、私たちは、会社がショック療法に提出する以外に選択肢がない限り、”囚人を取らない”Ceoが最後になるのを見ています。 これらのCeoは、多くの場合、ビジネスが危機モードから出てくるとすぐに追放されます—彼らは彼らのチームや副次的な被害に疲れて成長してきた取締役会 これは、ターンアラウンドCeoのキャリアは、多くの場合、有利な二から三年のスティントのシリーズであることは偶然ではありません。

積極的に適応します。企業や指導者が急速に変化する環境に適応することがいかに重要であるかの証拠については、Brexitの余波と最近の米国大統領選挙よりもさらに調べる必 私たちの分析によると、適応に優れたCeoは6.7倍成功する可能性が高いことがわかりました。 Ceo自身は、このスキルが重要であることを何度も私たちに言いました。 効果的なCeoを区別するものを尋ねられたとき、ドミニク*バートン、マッキンゼーのグローバルマネージングパートナー&会社は、すぐに提供：”それは脚本に CEOとして、あなたは常に脚本は、単に存在することはできません状況に直面しています。 あなたは適応する準備ができている方が良いでしょう。”

ほとんどのCeoは、短期的、中期的、長期的な視点の間で注意を分けなければならないことを知っていますが、適応可能なCeoは、長期的な考えを50％もの時間 他の幹部は、対照的に、長期的な思考に自分の時間の30％の平均を捧げました。 長期的な焦点は、Ceoが早期の信号を拾う可能性が高くなるために役立つと考えています。 幅広いネットワークや多様なデータソースをスキャンし、最初はビジネスとは無関係に見えるかもしれない情報の関連性を見つけます。 その結果、彼らは以前の変化を感知し、それを活用するための戦略的な動きを行います。

適応可能なCeoはまた、挫折はコースを変更するための不可欠な部分であり、学び、成長する機会として自分の過ちを扱うことを認識しています。 私たちのサンプルでは、挫折を失敗と考えたCeoは、繁栄の可能性が50％低くなりました。 一方、成功したCeoは、どこで、なぜ彼らが不足していたのか、そして次回より良いことをするために彼らのアプローチをどのように微調整したかの具体的な例を与えることができます。 同様に、この種の態度（StanfordのCarol Dweckが「成長の考え方」と呼んでいるもの）を実証した意欲的なCeoは、ピラミッドのトップに立つ可能性が高く、私たちがレビューした強力なCEO候補の90％近くが挫折に対処する上で高い得点を記録しました。

確実に配信します。平凡なことに聞こえるかもしれませんが、結果を確実に生み出す能力は、おそらく4つの不可欠なCEOの行動の中で最も強力でした。 私たちのサンプルでは、信頼性が高いと評価されたCEOの候補者は、その役割に選ばれる可能性が2倍、成功する可能性が15倍でした。 取締役会と投資家は安定した手を愛し、従業員は予測可能な指導者を信頼しています。

指導者たちは、危険にさらされている信頼性の重要性を無視しています。 サイモン-私たちがコーチするように頼まれた潜在的な幹部-は、彼の会社で奇跡の労働者として知られていました。 2％の計画を超えることが勝利と見られていた文化では、彼はちょうど彼の収入目標の150％を提供していました。 彼は過去にいくつかのミスをしていましたが、彼は今、同社の最大のビジネスユニット—その王冠の宝石を正常に実行していました。 サイモンがCEOへの昇進のためにリングに帽子を投げたとき、取締役は彼の最近の例外的なパフォーマンスに感銘を受けましたが、彼がそれをどのように達成したかを完全に理解しておらず、その結果、彼らはそれが複製可能であると疑っていました。 そのため、取締役会は、安定した予測可能な結果を毎年提供していることで知られていた「より安全な」候補者を代わりに選びました。

私たちのデータは、信頼性の最も重要な重要性をサポートしています。 私たちが分析した強力なCEO候補者の見事な94％は、一貫して彼らのコミットメントに従うことで高い得点を記録しました。ここでの重要な練習は、現実的な期待を前もって設定することです。

仕事の信頼性の高いCeoの彼らの最初の数週間で実行モードにジャンプする誘惑に抵抗します。 彼らは予算と計画を掘り起こし、取締役、従業員、顧客と関わり、期待を理解します。 同時に、彼らはビジネスを迅速に評価して、現実的なものについて独自の視点を開発し、それに期待を合わせるように努めます。

2012年、Scott Clawsonが水処理会社であるCulliganの実権を握ったとき、彼は誰もが60万ドルのEBITDAを持っていたと信じていた苦労したビジネスを継承しました。 彼自身のデューデリジェンスを完了した後、彼は実際の実行率が4 45百万に近いことを投資家にニュースを破る必要がありました。 彼は最初は低い目標についてプッシュバックを得たが、彼は会社のビジネスシステムと才能を刷新し、期待以上のものを取締役会と投資家の喜びに

信頼性が高いCeoは、他にもいくつかの戦術を採用しました。 それらの四分の三は、組織と計画のスキルに強い評価されました。 彼らは、会議のケイデンス、指標のダッシュボード、明確な説明責任、およびパフォーマンスを監視し、迅速なコース修正を行うための複数のチャネルを含む 最も重要なのは、彼らは強力なチームに囲まれていたことです。

残念ながら、これはすべてのCeoに当てはまるわけではありませんでした：初めてのCeoの中で最も一般的な間違いは、驚くほど高い60％が犯したもので、適切なチームを十分に迅速に配置することができませんでした。 才能を選択するCeoのために、賭け金は高く、ミスは明らかです。 成功したものは、才能をアップグレードするために決定的に移動します。 彼らは高いバーを設定し、役割ではなく、個人的な快適さや忠誠心に関連するパフォーマンスに焦点を当てています—多くの場合、悪い呼び出しにつながる

結論

明確にするために、すべてのCEOの位置のために働く4つの行動の完璧なミックスはありません。 業界と企業の文脈は、特定の状況で最も重要な行動とスキルを決定します。 テクノロジーなど、急速に進化する業界のCEOは、積極的に適応することに優れている必要がありますが、その行動は安定した分野ではあまり重要では

あなたは、整合性や他の”テーブルステークス”の資質について、何を疑問に思うかもしれませんか？ これらは明らかに不適切な候補者をスクリーニングする上で重要ですが、残りの候補者から最高のものを分離するのには役立ちません。 私達のサンプルの低実行Ceoの100%が完全性で高く記録し、97%が仕事倫理で高く記録したことを考慮しなさい。

最後に、私たちの研究は、リーダーシップの成功は、不変の形質や達成不可能な血統の関数ではないことを示しています。 また、重要な要素については、決断力、利害関係者に従事する能力、適応性、信頼性など、エキゾチックなものはありません。 確かに”one size fits all”アプローチはありませんが、これらの本質的な行動に焦点を当てることは、取締役会の適切なCEOを選ぶ可能性と、個々のリーダーの役割に成功す