日本の企業文化では、あなたが配られたカードをプレイします

“彼らのトレーニングのアイデアはあなたに机と電話を与えています！”日本の商社のアメリカ人幹部にため息をついた。 “彼らは私たちが浸透によって学ぶことをどのように期待していますか？”日本の会社を持つアメリカの融資担当者を不思議に思います。 日本企業で働くアメリカ人は、構造化された訓練と指導の欠如に憤慨することがよくあります。 これは、従業員がそれをやっているようにタスクを行う方法を学習することにより、オン*ザ*ジョブ*トレーニングのための日本人の好みを反映しています。 経験的学習のこの重点は、タスクのパフォーマンスから分離された集中学習状況の西洋モデルの反対です。 日本の学習スタイルは、日本文化、特に合理的な説明よりも直感の価値を持つ禅仏教に深いルーツを持っています。

日本では、日本企業は年に一度だけ正社員を募集し、最近の大学卒業生のみを採用しています。 採用は、特定の投稿ではなく、会社全体のためのものです。 これらの新しい従業員は、最初は下位レベルのポストに割り当てられます。 出納係であることや預金を収集するために自宅で個々の顧客に呼び出すことを意味する銀行で。 工場で働くか、または後輩の販売員であることを意味する製造会社で。 雇用の最初の数年間は、典型的には、全社的な露出の目的のために訓練とジョブの回転に専念しています。 いくつかは、より魅力的な部門に移動したり、より責任ある割り当てを与えられているように区別は、従業員の間で出現し始めます。 しかし、従業員は、彼らがほぼ十年のために会社にされているまで、最低レベルの管理ポストにも昇進を受け取ることはありません。

彼らのキャリアが進むにつれて、日本の従業員は位置から位置に回転し、螺旋状に上向きに移動します。 ローテーション制度は、従業員が専門家ではなくジェネラリストになることを意味します。 ジョブの割り当ては、従業員自身からのほとんど、あるいはまったく入力して、人事部によって一方的に決定されます。

人事部門からの転送命令を拒否すると、レコードに大きな黒いマークが表示されるため、一般的には行われません。 実際には、彼は彼の会社に滞在する以外のいくつかの選択肢を持っているので、できるだけ少ない波を作るために、日本の従業員の関心にあります。 外部の労働市場が少ないため、日本の従業員は、キャリアが停滞したり、別のことをしたいときに会社を変える選択肢がありません。 会社内でブラックリストに登録され、将来の昇進の機会がない従業員でさえ、彼に利用可能な唯一の他の仕事はより低い給与であり、より少ないセキ 同じように、日本企業は労働力が事実上拘束されているため、個々の従業員の懸念や欲望に反応するインセンティブが少なくなります。 日本文化の深いテーマに基づいて、日本企業とその従業員は、どのような運命や会社が彼を扱っていても、忠実で不平を言わないサラリーマンを大切にすることによって、必要性の美徳を作ってきました。あなたが興味があるかもしれない他の記事

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