bij lof voor volgers

Inleiding

leiders zijn belangrijk. Maar door zo ijverig te zoeken naar betere leiders verliezen we de mensen uit het oog die deze leiders leiden. Als u nog niet gehoord van de term “volgeling” voor, of niet twee keer over nagedacht, je bent niet alleen. Het verschijnt meestal als een “non-word” wanneer documenten worden spellingcontrole op de computer. Het is geen nieuw concept—slechts een concept dat vaak over het hoofd wordt gezien of vergeten.

waarom followership over het hoofd wordt gezien is een intrigerend concept. Zouden er zonder volgelingen leiders zijn? Wie zouden ze leiden? Wie zou de leiders worden als ze niet eerst de volgelingen waren? Leiderschap en volgeling is een ondersteunende band: leiders zijn afhankelijk van volgers en vice versa. Denk er eens over na: zonder zijn legers, immers, Napoleon was gewoon een man met gewaagde ambities. Organisaties en projecten slagen of falen deels op basis van hoe goed hun leiders leiden, maar deels ook op hoe goed hun volgelingen volgen. In de woorden van een gerenommeerde projectleider: “Projectbazen zijn niet per se goede leiders; teamleden zijn niet per se effectieve volgelingen. Veel bazen konden een paard niet naar water leiden. Veel ondergeschikten konden geen parade volgen. Sommige mensen vermijden beide rollen. Anderen accepteren de rol die hen wordt opgelegd en voeren het slecht uit.”

leiderschap en volgeling zijn nauw met elkaar verweven. Effectieve volgers kunnen productief leiderschapsgedrag vormgeven, net zoals effectieve leiders medewerkers ontwikkelen tot goede volgers. In deze paper en presentatie onderzoeken we de belangrijke rol van effectief volgerschap, inclusief de aard van de rol van de volgers, verschillende stijlen van volgerschap die individuen uitdrukken, en hoe effectief volgers zich gedragen. We onderzoeken ook hoe volgers persoonlijk potentieel ontwikkelen om effectiever te zijn. We kijken ook naar wat volgers willen van leiders en onderzoeken de rol van de leider in het ontwikkelen van effectieve volgers door middel van feedback en coaching.

volgeling is om verschillende redenen belangrijk in de discussie over leiderschap. Zonder volgelingen zijn er geen leiders. Om een project of organisatie te laten slagen, moeten er mensen zijn die vrijwillig en effectief volgen, net zoals er mensen moeten zijn die vrijwillig en effectief leiden. Leiderschap en volgeling zijn fundamentele rollen die individuen verschuiven in en uit onder verschillende omstandigheden. Iedereen-leiders inbegrepen-is een volgeling op een bepaald moment. Inderdaad, de meeste individuen, zelfs die in posities van gezag, hebben een soort van baas of supervisor. Individuen zijn vaker volgelingen dan leiders.

ons concept over leiderschap is dat het in de eerste plaats een beïnvloedende rol is. Dit betekent dat in een positie van gezag, een individu beïnvloedt anderen en wordt beïnvloed door de acties en de houding van volgelingen. In feite is één leiderschapstheorie gebaseerd op hoe managers hun gedrag aanpassen aan situaties, vooral hun volgers. De aard van de leider–volger relaties impliceert dus wederkerigheid, de wederzijdse uitwisseling van invloed. De invloed van de volgelingen op een leider kan de leider versterken of de tekortkomingen van de leider accentueren.

veel van de competenties die nodig zijn in leiders zijn dezelfde kwaliteiten die nodig zijn in effectieve volgelingen. Naast het bezit van initiatief, onafhankelijkheid, commitment aan gemeenschappelijke doelen en moed, kan een volgeling enthousiaste steun van een leider bieden, maar niet in de mate dat een volgeling er niet in slaagt om een leider uit te dagen die onethisch is of de waarden of doelstellingen van de organisatie bedreigt. Wij geloven dat ineffectieve volgers net zo schuldig zijn aan slechte prestaties, ethische en juridische fouten binnen organisaties als arme en onethische leiders. Volgers hebben de verantwoordelijkheid om te spreken als leiders dingen verkeerd doen.

wie wil een volgeling zijn?

maar wie wil een volgeling zijn? Dit is een voor de hand liggende vraag in discussies over het verhogen van de prestaties in het personeel, omdat de opvatting die wordt gehouden wanneer de term volger wordt gebruikt, is dat volgers onderdanig zijn en een ondergeschikte rol spelen. Het zijn mensen die op de een of andere manier worden gezien als sub-par.filosofisch gezien, vanaf de kindertijd, is onze focus geweest op het zijn van een leider en heeft de aandacht weggestuurd van het belang van het volgen. Maar geen enkel project of georganiseerde inspanning kan slagen of worden volgehouden zonder volgelingen. Denk aan een militair scenario. Zonder goede volgelingen kon het leger hun strategische militaire doelen niet bereiken. Een sportteam kan ook geen wedstrijden winnen als iedereen besluit coach te worden. Elke persoon speelt een vitale rol. De bijdrage van alle volgers, die verschillende vaardigheden kunnen hebben, aan hoog presterende Sport -, Militaire of projectteams is onweerlegbaar. Kwalitatief hoogstaand werk kan niet gedaan worden zonder goede volgers.

waarom inzicht in volgers belangrijk is: Engagement

volgens het onderzoek van Gallup houdt meer dan de helft van de Amerikanen niet van hun baan. (Gallup, 2013) wat erger is, tot één op de ZES is niet alleen ongeïnspireerd op het werk, maar is actief schadelijk voor zijn of haar bedrijf door het aftappen van middelen en het verlagen van het moreel. Gallup ‘ s onderzoek onder ongeveer 150.000 fulltime en parttime werknemers in 2012 geeft aan dat 18% van de werknemers kan worden gekarakteriseerd als “actief ontkoppeld.”Deze werknemers nemen meer ziektedagen, monopoliseren de tijd van hun managers, en misschien nog belangrijker, verspreiden hun ontevredenheid onder het personeel. “Actief ontkoppelde medewerkers zijn niet alleen ongelukkig op het werk; ze zijn druk bezig met het uitspelen van hun ongeluk. Elke dag ondermijnen deze arbeiders wat hun geëngageerde collega ’s bereiken”, concludeert het rapport. Gallup schat dat deze klasse van werknemers de Verenigde Staten tussen de US$450 miljard en US$550 miljard per jaar aan verloren productiviteit kost. (Ibid)

wij zijn van mening dat het onderwerp volgerschap direct verbonden is met het onderwerp werknemersbetrokkenheid. Medewerkersbetrokkenheid als maatstaf voor prestaties en managementstrategieën om de betrokkenheid te vergroten is een hot topic geworden sinds het oorspronkelijke onderzoek van Gallup organisatie werd gepubliceerd. Terwijl de meeste van het onderzoek identificeert lage niveaus van betrokkenheid van werknemers in veel organisaties en strategieën om die betrokkenheid te verhogen met het oog op het verbeteren van de productiviteit, de oorzaak-en-gevolg relatie zijn niet duidelijk te begrijpen. De Gallup organisatie definieerde employee engagement als ” betrokkenheid van een werknemer met, betrokkenheid bij en tevredenheid met het werk.”(Ibid) onderzoek dat in het afgelopen decennium is uitgevoerd, heeft aangetoond dat de betrokkenheid van werknemers in de meeste sectoren aanzienlijk is afgenomen, waarbij sommige onderzoeken slechts 29% van de werknemers actief in hun baan hebben betrokken. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat de volgende factoren de betrokkenheid van werknemers beïnvloeden: betrokkenheid van werkgevers bij en zorg voor het welzijn van werknemers; perceptie van het belang van de baan; duidelijkheid van de verwachtingen van de baan; carrièremogelijkheden; regelmatige dialoog met superieuren; kwaliteit van de werkrelaties met collega’ s en superieuren; perceptie van de ethos en waarden van de organisatie; en beloning en erkenning van werknemers.

verwachtingen van Volgers veranderen

Er was een tijd in het niet al te verre verleden dat volgers je hoofd naar beneden hielden, stil zijn en doen wat je gezegd werd te doen. Volgers werden verwacht om in een eerlijke dag werk en alleen spreken-up wanneer gevraagd. De managers hadden alle formele autoriteit en macht. Dit is niet langer de realiteit in organisaties vandaag. In de afgelopen vijftig jaar zijn de verwachtingen van werkgevers voor werk drastisch veranderd en hebben zij nu hogere verwachtingen van de werknemers. Bovendien hebben de generaties die de arbeidsmarkt betreden een hoger opleidingsniveau en een grotere bereidheid om van bedrijf, baan en zelfs carrière te veranderen. Werknemers willen zinvol werk en worden met waardigheid en respect behandeld. Deze culturele veranderingen hebben niet alleen invloed gehad op de private en publieke sector, maar ook op traditionele organisaties als de militaire en religieuze instellingen.

Defining Followership

onderzoekers erkennen alom dat followership een nieuw concept is. Het lijkt erop dat iedereen die je vraagt zou weten wat een volger is, maar wierp connotaties opzij en overweeg de rol van een volger, en de definitie lijkt niet zo eenvoudig. Volgens Kellerman “zijn volgelingen ondergeschikten die minder macht, autoriteit en invloed hebben dan hun superieuren, en die daarom meestal, maar niet altijd, in de lijn vallen” (Kellerman, 2008). De meerderheid van de mensen, met name in organisaties, zijn vaker volgelingen dan leiders, maar tot voor kort is de rol van de volger niet beschouwd als een inherent waardevolle positie, of een rol met een gespecialiseerde set van vaardigheden, motivaties, en de macht om organisatorische potentieel te verbeteren. (Kelley, 1988) de wereld en de organisaties erin zijn bekeken door de leider-centric lens en er is weinig aandacht besteed aan degenen die niet leiden. (Kelley, 2008) volgers erkennen dat volgers in een positie kunnen zijn om de dagelijkse gebeurtenissen beter te herkennen binnen een organisatie die actief goede volgers kan cultiveren, en dat soms volgen moeilijker is dan leiden. (Bennis, 2010)

in het kader van deze paper en presentatie definiëren we volgerschap als de bereidheid om samen te werken aan het bereiken van de missie, om een hoge mate van teamwork aan te tonen en om cohesie tussen de leden van de organisatie op te bouwen. Effectief volgerschap is een essentiële bouwsteen voor effectief leiderschap. Er zijn tal van bronnen waar men zich kan wenden om nuttige informatie te vinden over effectief leiderschap, leiderschapspraktijken en over het worden van de beste leider die men kan zijn. Minder bronnen bestaan over het begeleiden van een effectieve volgeling, hoewel er een aantal.

de psychologie van Volgers

hoewel de vraag waarom iemand een leider zou willen zijn een interessante vraag is, is een interessantere vraag de vraag waarom iemand een volgeling zou willen zijn. Waarom zou je iemand willen zijn die een volgeling wordt genoemd? Een eenvoudig antwoord is dat mensen volgen omdat ze profiteren. De psychologische terugverdientijd van het volgen overtreft de psychologische kosten van het volgen. Gedurende onze menselijke geschiedenis, waren de meeste mensen in kleine, nomadische clusters. Deze stammen boden bescherming, voedsel en overleving. De groepen met de beste leider en volgers hadden een hogere overlevingskans dan de slecht geleide groepen die uit arme volgers bestonden. De fysieke voordelen voor de volgelingen overtroffen de psychologische kosten en dus zeer waarschijnlijk bleven ze verbonden met de stam. Als sommige volgelingen ontevreden waren met de doelen en agenda van de leider, hadden ze de keuze om te vechten voor de toppositie, of om zich bij andere groepen te voegen.

op de werkplek van vandaag worden leiders geconfronteerd met vergelijkbare omstandigheden. Leiders moeten alles doen wat ze kunnen om volgers op één lijn te houden met de doelen en agenda van de organisatie. Als volgers waarnemen dat de psychologische kosten opwegen tegen de voordelen, kunnen ze ontkoppeld raken, of vertrekken als die ongelijkheid blijft bestaan.

Er is een ander aspect in het spel. Een kosten-baten-analyse verklaart niet volledig waarom mensen ervoor kiezen om followership rollen te spelen. Sociale psychologie geeft aan dat er iets anders dan kosten-baten verkenningen kan gebeuren wanneer mensen ervoor kiezen om volgers rollen te spelen. Er zijn voorwaarden, waar mensen maar al te bereid lijken om goede volgers op te geven om gewoon orders op te volgen, zelfs als het ethisch en moreel verkeerd is. Er zijn vele situaties in de geschiedenis van de mensheid wanneer dit het geval is geweest. Sociale experimenten tonen ook aan dat mensen orders zullen volgen, zelfs tot het punt van het kwetsen van anderen. We zijn getuige van de huidige geschiedenis van de 9/11 aanval, Syrië, irak, egypte, en vele andere wreedheden in het afgelopen decennium. Voor leiders in organisaties toont dit onderzoek aan dat alleen een positie van autoriteit leiders een bepaalde mate van invloed geeft.

stijlen en modellen van Volgers

Robert Kelley onderscheidt volgers in termen van hun gedrag en persoonlijkheidskenmerken en definieert de verschillende stijlen van volgers door twee verschillende gedragsdimensies te overwegen: de ene dimensie meet de mate waarin volgers onafhankelijk en kritisch denken en de andere beoordeelt het niveau van betrokkenheid, actief of passief in de organisatie. Op basis van deze twee dimensies, Kelley definieert vijf basisstijlen van volger: de schapen, de yes mensen, de vervreemde, de pragmatici, en de ster volgelingen. Elk vertoont een andere mate van onafhankelijk denken en organisatorische betrokkenheid en verschilt in hun motivaties. Het volgende is een basisbeoordeling van elk type volger volgens Kelley (op. cit., 2008)

1. de schapen zijn passief in hun denken en betrokkenheid en worden gemotiveerd door hun leider in plaats van zichzelf.de ja-mensen laten hun leider ook het grootste deel van het denken en handelen voor hen doen, maar zijn over het algemeen positief en altijd aan de kant van de leider.
2. daarentegen zijn de vervreemden overwegend negatief, maar denken meer onafhankelijk. Ze denken voor zichzelf, maar dragen niet bij aan de positieve richting van de organisatie.de pragmatische benadering vertoont een minimaal niveau van onafhankelijk denken en engagement omdat zij meer bereid zijn energie uit te oefenen en betrokken te raken wanneer zij zien waar de richting van de situatie naar toe gaat. De pragmatici ontbreken in het demonstreren van kritisch denken en worden gemotiveerd door het handhaven van de status quo.tot slot denken de stervolgers voor zichzelf, hebben ze positieve energie en zijn ze actief betrokken. Ze zijn het eens met en dagen hun leiders uit.Kelley ‘ s model richt zich op de rol van volgers in een organisatie en creëert een raamwerk voor het identificeren van de verschillende types. Door zijn beoordeling zijn organisaties in staat om te herkennen waar de verschillende percepties en negatieve connotaties van volgers zich hebben ontwikkeld en om het belang van de positieve volgstijlen die bestaan te overwegen. Hij conceptualiseert dat effectief volgerschap een verscheidenheid aan kwaliteiten vertoont, waaronder het vermogen van volgelingen om zichzelf te beheren, voort te bouwen op hun eigen competentie, toewijding aan het organisatorische doel vertonen, en moedig, eerlijk en geloofwaardig zijn. Kelley stelt dat dezelfde kwaliteiten die effectieve leiders maken degenen zijn die effectieve volgelingen maken en benadrukt het belang en het doel van volgelingen. Hij stelt dat ” we volgelingen moeten zien als de primaire verdedigers tegen giftige leiders van disfunctionele organisaties.”(Kelley, op. cit., 2008)) in het algemeen legt Kelley aanzienlijke nadruk op de noodzaak en het vermogen van organisaties om effectieve volgelingen te cultiveren, hoe mensen te leren opstaan en hen voor te bereiden om succesvol te zijn.het model van Ira Chaleff (2008) richt zich ook op navolgerschap op de werkplek. Net als Kelley, Chaleff conceptualiseert hoe organisaties kunnen de dagelijkse werknemers uit te rusten met de vaardigheden en mindsets die nodig zijn om effectieve volgelingen te zijn, en het ontwikkelen van een nog sterker kader voor volgership ontwikkeling. Chaleff noemt ook de kracht die volgelingen tentoonstellen in hun verschillende kwaliteiten en onderscheidt die kracht als moed. Zijn moedige volger model onthult vijf verschillende dimensies van houdingen en gedrag (Ibid, p. 87):de moed om de leider te steunen de moed om verantwoordelijkheid te nemen voor een gemeenschappelijk doel de moed om het gedrag van de leider constructief uit te dagen de moed om deel te nemen aan elke transformatie die nodig is en de moed om een moreel standpunt in te nemen wanneer dat gerechtvaardigd is om ethisch misbruik te voorkomen Chaleff onderscheidt vier stijlen van volgerschap op basis van de mate waarin volgers de moed hebben om te steunen of de moed om de leider uit te dagen. (Ibid., p. 82) net als Kelley verdeelt Chaleff deze stijlen in groepen:
   1. De hulpbronstijl van followership vertoont lage ondersteuning en lage uitdaging.
   2. de individualistische stijl vertegenwoordigt een lage ondersteuning en een hoge uitdaging. Deze volgeling zal spreken, maar neemt meestal een standpunt tegenover de meerderheid.
   3. de implementer-stijl toont een hoge ondersteuning en een lage uitdaging.
   4. de stijl van de partner wordt gekenmerkt door een hoge steun en een hoge uitdaging, waarbij zij de volledige verantwoordelijkheid voor hun acties op zich nemen en dienovereenkomstig handelen.

   Challef en Kelley ‘ s modellen zijn zeer vergelijkbaar; elk identificeert de stijlen van volgeling door de niveaus van onafhankelijk denken en organisatorische betrokkenheid te overwegen. Chaleff ’s nadruk op moed is vergelijkbaar met Kelley’ s perceptie dat volgelingen essentieel zijn in het beperken van giftige leiders, maar Chaleff ontwikkelt een sterkere context voor het ontwikkelen en aanmoedigen van volgelingen om effectiever te zijn. Hij benadrukt het potentieel en doel van de volger om “opwaarts te beïnvloeden” om de organisatiecultuur te transformeren. Hij stelt dat “wanneer mensen eenmaal een gevoel hebben van de waaier van volgerstijlen en van hun eigen neiging, ze deze moeten verbinden met situaties die ze tegenkomen in organisatorische omgevingen” (Ibid. 71), en geeft voorbeelden van hoe organisaties deze oefening met succes hebben gebruikt. Bovendien stelt Chaleff meer specifiek vast dat zowel leiders als volgelingen een gemeenschappelijk doel dienen, elk vanuit hun eigen rol. In het algemeen biedt Chaleff ‘ s model een meer diepgaande “how-to” voor organisaties om hun volgelingen te ontwikkelen en hun cultuur te transformeren.

   Barbara Kellerman geeft een meer wereldbeeld van volgers en neemt het concept buiten het organisatorische perspectief. (Op. cit., Kellerman) net als Kelley positioneert Kellerman volgstijlen in een meer hiërarchische methode, waardoor volgers op een continuã1 ⁄ 4m van lage betrokkenheid worden geplaatst bij een absoluut toegewijde volger. Kellerman ‘ s model, echter, biedt een meer holistische kijk op volgelingen door het conceptualiseren van volgelingen in relatie tot leiders en in relatie tot andere volgelingen. Ze identificeert vijf verschillende volgstijlen:

   1. isolaten zijn volledig los van elkaar en kennen of geven niets om hun leiders. Bijvoorbeeld, ” Amerikanen die in aanmerking komen om te stemmen, maar nooit doen “(Kellerman, 2008, p. 86).
   2. de omstanders observeren maar nemen niet deel, ze staan meestal aan de kant. Kellerman (2008) is het krachtige voorbeeld van Duitse volgelingen tijdens de Holocaust.
   3. volgers van deelnemers zijn iets meer betrokken. Ze zijn ofwel voorstander van hun leiders en organisaties of zijn duidelijk tegen.
   4. activisten voelen zich sterk en handelen dienovereenkomstig.
   5. en diehards zijn zeer toegewijd aan hun leiders. Hun volgeling en toewijding bepalen wie ze zijn en bepalen wat ze doen.

   Kellerman richt zich duidelijk op het niveau van betrokkenheid. Ze beweert dat het niveau van betrokkenheid is de belangrijkste factor in het onderscheiden van volgers stijlen. In hun respectievelijke bijdragen geven zowel Kellerman als Chaleff aan dat het verdelen van volgers in types een andere perceptie mogelijk maakt in hoe mensen kunnen transformeren en transformaties kunnen creëren. Vanuit het perspectief van Chaleff kunnen volgers de organisatiecultuur, de normen en het gedrag van een organisatie transformeren, en vanuit het perspectief van Kellerman kunnen mensen met minder gezag in de loop van de tijd een verschil maken in de wereld. Voor Chaleff vereisen deze transformaties moed om leiders te steunen of uit te dagen en voor Kellerman vereisen ze een niveau van betrokkenheid om het systeem te beïnvloeden. Om de vergelijking van de drie verschillende modellen af te ronden, is het belangrijk op te merken dat elke auteur het ermee eens is dat er verschillende stijlen van volgers zijn, dat er een verschil is tussen effectief en ineffectief volgers, en dat volgers hun leiders kunnen en moeten beïnvloeden.

   de effectieve volger

   effectief volgerschap is niet altijd gemakkelijk — het vergt moed. Moed en integriteit tonen geldt zowel voor volgelingen als voor leiders. Volgelingen ervaren soms een nog grotere behoefte aan deze kwaliteiten vanwege hun ondergeschikte positie. Om effectief te zijn, moeten volgers weten waar ze voor staan en bereid zijn om hun eigen ideeën en meningen te uiten aan hun leiders, ook al betekent dit misschien dat ze hun baan riskeren, vernederd worden of zich onvoldoende voelen. Effectieve volgelingen hebben de moed om verantwoordelijkheid te nemen, autoriteit uit te dagen, deel te nemen aan verandering, de behoeften van de organisatie te dienen en de organisatie te verlaten wanneer dat nodig is.

   moed om verantwoordelijkheid te nemen betekent dat de effectieve volger een gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid en eigenaarschap in de organisatie en haar missie voelt. De volger neemt de verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen gedrag en de impact ervan op de organisatie. Effectieve volgers gaan er niet van uit dat een leider of een organisatie hen zal voorzien van veiligheid, toestemming om te handelen of persoonlijke groei. In plaats daarvan, ze initiëren de mogelijkheden waardoor ze persoonlijke vervulling kunnen bereiken, oefenen hun potentieel, en bieden de organisatie met de grootst mogelijke omvang van hun mogelijkheden.moed om uit te dagen betekent dat de effectieve volgelingen hun persoonlijke integriteit of het welzijn van de organisatie niet opofferen om de harmonie te behouden. Als de acties en beslissingen van een leider in tegenspraak zijn met de belangen van de organisatie, nemen effectieve volgelingen een standpunt in.moed om deel te nemen aan transformatie betekent dat effectieve volgelingen de strijd van verandering en transformatie zien als een Wederzijdse ervaring die door alle leden van de organisatie wordt gedeeld. Wanneer een organisatie een moeilijke transformatie ondergaat, ondersteunen effectieve volgelingen de leider en de organisatie. Ze zijn niet bang om de veranderingen onder ogen te zien en te werken aan het hervormen van de organisatie.moed om te dienen en onderdanig te zijn betekent dat een effectieve volgeling de behoeften van de organisatie begrijpt en actief tracht in die behoeften te voorzien. Net zoals leiders anderen kunnen dienen, kunnen volgelingen dat ook. Een volgeling kan de leider kracht geven door de leider te ondersteunen en door bij te dragen aan de organisatie in gebieden die de positie van de leider aanvullen.soms creëren organisatorische of persoonlijke veranderingen een situatie waarin een volgeling zich moet terugtrekken uit een bepaalde leider–volger relatie. Mensen weten bijvoorbeeld dat ze nieuwe uitdagingen nodig hebben, ook al is het moeilijk om een baan te verlaten waar ze veel vrienden en gewaardeerde collega ‘ s hebben. Als volgelingen worden geconfronteerd met een leider of een organisatie die niet bereid is om noodzakelijke veranderingen aan te brengen, is het tijd om hun steun elders te nemen.

   wat leiders nodig hebben van Volgers

   als volgers hun werk niet goed doen, lijden leiders en de organisatie eronder. Een aspect van een goede volgeling is om te begrijpen wat leiders willen en nodig hebben. In onze workshops vragen we projectmanagers om te brainstormen en te bespreken wat ze nodig hebben van teamleden en een samenvatting van vaak kenmerken worden hieronder opgesomd: leiders en organisatorische situaties variëren, maar hier zijn een paar dingen die elke goede leider van zijn of haar volgelingen wil:

   • Een Can-do Attitude. Leiders willen geen resultaten, geen excuses. Het werk van een leider wordt vlotter wanneer hij of zij volgelingen heeft die positief en zelf gemotiveerd zijn, die dingen gedaan kunnen krijgen, die verantwoordelijkheid nemen en die uitblinken in de vereiste taken. Leiders waarderen die mensen die verantwoordelijkheid nemen als ze iets zien dat gedaan moet worden of een probleem dat opgelost moet worden. Leiders zijn afhankelijk van de ideeën en acties van volgelingen.
   • een gezamenlijke aanpak. Leiders zijn verantwoordelijk voor veel meer in de organisatie dan de zorgen, gevoelens en prestaties van een individuele volger. Elke volger maakt deel uit van het grotere systeem van de leider en moet zich realiseren dat zijn of haar acties invloed hebben op de gehele
   • de persoonlijke Drive om actueel te blijven. Leiders hebben volgelingen nodig om te weten wat er gebeurt in de industrie of het gebied van inspanning van de organisatie. Daarnaast willen ze dat mensen hun klanten, concurrentie en cultuur begrijpen en hoe veranderingen in technologie of wereldgebeurtenissen de organisatie kunnen beïnvloeden.de passie om persoonlijke groei te stimuleren. Leiders willen volgelingen die hun eigen groei en ontwikkeling willen verbeteren in plaats van alleen afhankelijk te zijn van de leider om het te doen. Verbeteringsinspanningen kunnen het nemen van lessen of seminars omvatten, maar er zijn vele andere manieren waarop mensen hun professionele groei kunnen stimuleren. Alles wat een individu blootstelt aan nieuwe mensen en ideeën kan persoonlijke en professionele ontwikkeling te verbeteren. Een voorbeeld is wanneer volgers actief netwerken met anderen binnen en buiten de organisatie. Een ander is wanneer volgers moeilijke opdrachten aannemen, wat een bereidheid toont om uitdagingen aan te gaan, hun grenzen te verleggen en te leren.

   naast de hierboven genoemde leader-verwachtingen die consequent worden opgesomd en besproken, noemen projectmanagers in onze workshops ook de volgende gedragingen die effectieve volgers omvatten::

   1. vrijwilligerswerk om taken uit te voeren of doelen te helpen bereiken;
   2. vrijwillig moeilijke opdrachten aanvaarden;
   3. loyaliteit tonen aan de leider, het team, het project en de organisatie;
   4. suggesties voor verbetering bieden;
   5. een positieve houding handhaven, zelfs in deze verwarrende, moeilijke tijden;
   6. effectief werken als teamlid;
   7. een hulpbron zijn voor de leider;
   8. de leider helpen een betere leider te zijn;
   9. het opbouwen van een professionele, vertrouwde relatie met de leider; en
   10. met realistische verwachtingen van de leider

   wat volgelingen nodig hebben van leiders

   In onze workshops wordt de vraag die we stelden over de verwachting van de leiders van volgelingen omgekeerd. We vragen deelnemers om een lijst te maken en te bespreken “wat volgers nodig hebben van leiders.”

   we weten dat goede volgelingen deels worden gecreëerd door leiders die hun verplichtingen voor ontwikkelende mensen begrijpen. Leiders hebben de plicht om een leider–volger relatie die de hele persoon in beslag neemt in plaats van te behandelen volgelingen als passieve schapen die blindelings orders moeten volgen en de manager te ondersteunen creëren. In deze training met projectmanagers horen we consequent dat volgers willen dat hun leiders eerlijk, innovatief, inspirerend en competent zijn. Een leider moet het vertrouwen waard zijn, de toekomst van de organisatie voor ogen houden, anderen inspireren om bij te dragen, en bekwaam en effectief zijn in zaken die de organisatie en de mensen zullen beïnvloeden. Wat competentie betreft, kunnen leidinggevende rollen verschuiven van de formele leider naar de persoon met specifieke expertise op een bepaald gebied. Daarnaast horen we consequent dat volgers het volgende nodig hebben:

   • duidelijke doelen en richting volgers hebben leiders nodig om duidelijk te communiceren waar het team, project of organisatie naartoe gaat en waarom. Het creëren van een inspirerend beeld is slechts één aspect van het instellen van richting. Volgers hebben ook specifieke, eenduidige doelen en doelstellingen nodig, zowel op individueel als op teamniveau. Het hebben van duidelijke doelen laat mensen weten waar ze hun aandacht en energie moeten richten en stelt hen in staat om een gevoel van trots en prestatie te voelen wanneer doelen worden bereikt. Het verstrekken van duidelijkheid van richting stelt volgelingen in staat om hun eigen gedrag te beheren en bijhouden van hun eigen vooruitgang. Daarnaast biedt het een basis voor het begrijpen van leader-beslissingen met betrekking tot bonussen, salarisverhogingen of promoties. Een ander aspect van het verduidelijken van richting is het helpen van volgelingen zien hoe hun eigen individuele project rol banen passen in de grotere context van het team, project, en de onderneming.
   • frequente, specifieke en directe Feedback. Effectieve leiders zien feedback als een route naar verbetering en ontwikkeling, niet als iets om te vrezen of te vrezen. Wanneer een leider feedback geeft, geeft het aan dat de leider geeft om de groei en loopbaanontwikkeling van de volger en wil de persoon helpen zijn of haar potentieel te bereiken.
   • Coaching om potentieel te ontwikkelen. Coaching neemt feedback een stap verder om volgers te helpen hun vaardigheden te verbeteren en hun loopbaanontwikkeling te verbeteren. Coaching is een methode om een volger te sturen of te faciliteren met als doel het verbeteren van specifieke vaardigheden of het bereiken van een specifiek ontwikkelingsdoel, zoals het ontwikkelen van time management vaardigheden, het verbeteren van persoonlijke productiviteit, of het voorbereiden op nieuwe verantwoordelijkheden. In plaats van volgers te vertellen wat ze moeten doen, hun gedrag te sturen en te controleren en hun prestaties te beoordelen, wat een traditionele managementrol is, omvat coaching het empowerment van volgers om te verkennen, hen te helpen begrijpen en te leren, ondersteuning te bieden en obstakels te verwijderen die hun vermogen om te groeien en uit te blinken in de weg staan.

   samenvatting

   • de belangrijke rol van volgers in organisaties wordt steeds meer erkend. Mensen zijn vaker volgers dan leiders, en effectieve leiders en volgers hebben dezelfde kenmerken. Een effectieve volger is zowel onafhankelijk als actief in de organisatie. Het zijn van een effectieve volger hangt af van niet vervreemd, conformeren, passief, of een pragmatische overlevende.
   • effectief volgerschap is niet altijd eenvoudig. Effectieve volgelingen tonen de moed om verantwoordelijkheid te nemen, om hun leiders uit te dagen, om deel te nemen aan transformatie, om anderen te dienen, en om de organisatie te verlaten wanneer dat nodig is. Strategieën om een effectieve volger te zijn omvatten het zijn van een bron, het helpen van de leider een goede leider, het opbouwen van een relatie met de leider, en het bekijken van de leider realistisch.
   • leiders willen volgers die positief en zelf gemotiveerd zijn, die actie ondernemen om dingen gedaan te krijgen, die verantwoordelijkheid nemen en die uitblinken in vereiste taken. Volgers willen dat zowel hun leiders als hun collega ‘ s eerlijk en competent zijn. Ze willen echter ook dat hun leiders vooruitstrevend en inspirerend zijn. De twee laatste kenmerken onderscheiden de rol van leider van volger. Volgers willen geleid worden, niet gecontroleerd. Ze willen ook dat leiders een omgeving creëren die mensen in staat stelt hun beste bijdrage te leveren. Drie specifieke manieren waarop leiders de vaardigheden en bijdragen van volgers verbeteren zijn door het bieden van duidelijkheid van richting, het geven van eerlijke, constructieve feedback en het verstrekken van coaching.
   • volgers hebben feedback nodig die tijdig en specifiek is, zich richt op prestaties in plaats van op de persoon, en zich richt op de toekomst in plaats van fouten uit het verleden op te slepen. Leiders kunnen coaching gebruiken om volgers te helpen specifieke vaardigheden te verbeteren of een specifiek ontwikkelingsdoel te bereiken.