Op de Yale School of Management ‘ s summer school for Chinese executives, de bigwig investment speaker had een boodschap: probeer niet wat we deden. Charles Ellis, de docent, hield 17 jaar lang toezicht op het beroemde investeringsbureau van Yale als voorzitter van het investeringscomité, en kent het effect dat het succes ervan heeft op mensen. Sommigen zien de buitengewone uitkomst, willen het dupliceren, en negeren wat hun situaties uniek maakt. “Ik denk aan een van de grote lijnen in de geschiedenis van het maken van films,” Ellis vertelt institutionele investeerder in een interview, verwijzend naar de nep-orgasme scene In When Harry Met Sally. Ik neem wat zij heeft.terwijl Billy Beane baseball veranderde door het gebruik van analytics, zorgde Yale ‘ s endowment voor een revolutie in investeren. Niet alleen door beter te zijn, hoewel dat wel zo was, maar door een geheel nieuw model te creëren — dat op zijn beurt een beweging creëerde. de architect van Yale ‘ s model is David Swensen. Chief investment officer van de universiteit voor bijna 35 jaar, Swensen heeft een hele generatie van schenking CIO ‘ s in zijn beeld, en legde de strategie van Yale aan de wereld in zijn hit boek. Toch is de grootste institutionele investeringsmachine van de moderne tijd, hoewel veel nagebootst, bijna nooit gerepliceerd. Legioenen van Amerikaanse non-profit CIO ‘ s beweren dat ze “het endowment model doen.”Dat zijn ze niet.
“David nam de tijd en zijn talent om erachter te komen — op een manier die nog niemand had ontdekt-wat endowment investing was alles over: eeuwigdurende instellingen en hun gezondheid op lange termijn, ” merkt Ellis op. Als CIO vond Swensen het juiste antwoord voor Yale ‘ s voortdurende vitaliteit. Volgens zijn voormalige leerstoel ” was het nieuw, onconventioneel en aanvankelijk moeilijk voor veel mensen. Maar hij legde het zo goed uit dat al snel de hele context van endowment management voor altijd werd veranderd. in zijn zomerschoolpresentatie argumenteerde Ellis krachtig tegen de actieve investeringsstijl die, onder zijn toezicht, van Yale billions en Swensen een icoon maakte. “Onaangename Gegevens: Verliezers verliezen twee keer zoveel als winnaars winnen, ” verklaarde een dia, waarbij werd opgemerkt dat de meeste beleggingsfondsen en instellingen verliezers zijn. “Keer de vraag om,” een andere dia lezen. “Zou je ooit overwegen om actief te gaan, wetende: hogere kosten, lagere rendementen, meer portefeuillerisico, meer manager risico, kost meer tijd, meer onzekerheid?”Nadat hij de Chinese leidinggevenden ervan had weerhouden om te streven naar Yale’ s portfolio, gaf Ellis hen een kijkje binnen.
“wat maakt Yale Endowment uniek:”
- Discipline te allen tijde
- Alle eigen vermogen
- huiswerk voor vergaderingen
- Liquiditeitslimieten
- rigoureuze Beleidsportefeuille
- nieuwe Managers
- Voorraadverleningsbeleid
- YALE
- Weekend van dank
- 35 jaar bouwen network
dat is slechts een voorbeeld van Ellis ‘ lijst. Hij sloot af met de drie laatste ingrediënten in de buitengewone resultaten van Yale:
- David Swensen
- David Swensen
- David Swensen
- David Swensen
en toch, bij schenkingen en goede doelen in het hele land, investment chiefs en trustees hebben Yale ’s returns gezien en besloten,” I ‘ll have what they’ re having.”
het meest voor de hand liggende en afgeworpen element van Yale ‘ s strategie is haar radicale inzet op particuliere markten. Toen Swensen Wall Street verliet en Yale ‘ s schenking in 1985 overnam, werd volgens de organisatie bijna driekwart van de portefeuille van $1 miljard geïnvesteerd in Amerikaanse aandelen, obligaties en contant geld. Drie decennia later, Yale ’s $30 miljard schenking trails alleen Harvard’ s in omvang, en traditionele binnenlandse activa maken minder dan een tiende van de portefeuille. Dat kapitaal gaat in plaats daarvan naar de financiering van leveraged buy-outs en venture capitalists, naar het kopen van natuurlijke hulpbronnen en onroerend goed, en naar hedge fund managers. En waar Yale ’s portfolio is gebleven, zijn Amerika’ s schenkingen en stichtingen gevolgd.
van de talloze dingen van Yale naar mimic, waarom deze? “Mensen zijn stimulus-respons dieren”, legt econoom Paul O ‘ Brien, voormalig plaatsvervangend CIO van de Abu Dhabi Investment Authority, uit. “Je vraagt je niet af of het gewerkt heeft — je doet er waarschijnlijk meer van.”Vergeleken met passief of zelfs traditioneel lang alleen investeren, voegt hij toe, “het is ook leuker. iShares neemt je niet mee uit eten of nodigt je niet uit voor conferenties.”
het aandeel van de totale Amerikaanse non-profit geld geïnvesteerd in alternatieven is verdubbeld in de afgelopen 15 jaar, volgens de National Association of College and Business Officers, de sector ‘ s longtime surveyor. Private equity, hedge funds, venture capital, real estate, en dergelijke goed voor 27,7 procent van de schenkingen’ en stichtingen’ belegde activa in 2003. Op 30 juni 2018 bestond meer dan de helft van de alternatieven (52 procent) uit alternatieven. Swensen wees vast inkomen af en de gemeenschap kopieerde hem. In 2003 belegde non-profitorganisaties één van de vijf dollar in obligaties (21,4 procent van de naar dollar gewogen gemiddelde toewijzing van instellingen). Sindsdien hebben ze het vast inkomen met meer dan de helft verminderd. De gemiddelde toewijzing is 7 procent onder de fondsen met een opwaartse van $1 miljard.
instellingen hebben doorgaans specifiek investeringspersoneel ter waarde van ongeveer 1 miljard dollar — de drie-komma club — terwijl kleinere fondsen vaak ad hoc worden beheerd door trustees of CFO ‘ s. Niet toevallig, dat is ook het punt waarop fondsen beginnen te proberen Yale te zijn. “met name het’ Yale-Model ‘ dat Ivy-schenkingen de afgelopen tien jaar domineerde, is door grote schenkingen met hetzelfde groeitempo aangenomen, met activa van meer dan $ 1 miljard, en de rest van de Ivies,” aldus onderzoek van Markov Processes International. De kwantitatieve analyse bedrijf heeft een methode voor back-solving portefeuilles met behulp van rendementen in plaats van squishy zelf-gerapporteerde toewijzingen, en produceerde een studie voor institutionele belegger. “We zien dat het Yale-Model buiten de Ivies wordt aangenomen”, zegt CEO Michael Markov. “De trend is er.”Instellingen boven de $ 1 miljard zijn verhuisd naar particuliere activa tegen dezelfde snelheid-hals over kop —” maar de grotere fondsen domineren rendement-wise over kleinere fondsen, ” legt hij uit. “De Ivy gemiddelde domineert de $ 1 miljard-plus gemiddelde, en Yale domineert iedereen. Of de analisten de wereldwijde financiële crisis hebben opgenomen of niet, de trend is precies hetzelfde. Hoe groter het fonds, hoe groter het rendement; kleinere schenkingen, kleinere opbrengsten.”
instellingen kunnen ruziën met deze schattingen, maar gegevens en logica ondersteunen MPI ‘ s conclusie. Als je probeert een Maserati te bouwen van fietsonderdelen, gaat het niet erg snel en het is geen Maserati. En misschien heb je een fiets nodig. Consultant Anna Dunn Tabke heeft gedurende haar hele carrière gewerkt met non-profit instellingen, en heeft geworsteld met deze mismatch van ambitie en bekwaamheid. “Yale heeft een merk”, zegt ze. “Zelfs schenkingen en stichtingen die geen blue-chip-merk hebben, willen hetzelfde soort deals als Yale, wat natuurlijk een aantal uitdagingen oplevert.”Haar rol als consultant is natuurlijk om klanten te helpen krijgen wat ze willen.
maar kan het endowment model werken met $ 2 miljard en een klein intern team? Tabke aarzelt.
” Het is . . . heel moeilijk, ” zegt ze. “Er zijn maar een beperkt aantal echt goede alternatieven managers, en ze worden overgeschreven. Mensen slaan hun deuren in.”De beste en vaak enige manier om langs die Heilige deuren te komen is om al binnen te zijn. Yale ‘ s gemiddelde manager relatie duurt 17 jaar, Ellis merkt op. In staat zijn om grote cheques te schrijven helpt ook, net als het hebben van een gewaardeerde institutionele merk. Maar zonder een van beide, allocators gewoon kloppen op deur na deur totdat een manager laat ze in, dan herhalen het proces totdat ze raken hun doel toewijzing. Met zoveel geld stroomt in alternatieven managers, instellingen doen veel kloppen.
toewijzing uit bostel is inherent gevaarlijker in particuliere markten, aldus Tabke. “In private equity is er een enorme kloof tussen de bottom – en best presterende fondsen. Als je het mis hebt, kan dat erg duur zijn. Je kunt jezelf in een groot gat plaatsen ten opzichte van je collega ‘ s. Ook, zwaar gaan in illiquide activa helpt niet als de publieke portfolio instort. Als een universiteit afhankelijk is van de schenking, zal het geen salaris opleveren. Kinderen krijgen geen beurzen.”
voor al deze goed gedocumenteerde valkuilen, kunnen instellingen zichzelf niet helpen. David Swensen heeft de markt verslagen, en anderen willen dat ook. Culturele momentum is verzameld rond het endowment model-gestript tot de particuliere markten kantelen — en herding biedt werkzekerheid, volgens Tabke. “Of het nu werkt of niet, je gaat bijna het gevoel hebben dat je het moet proberen. Degenen die ervoor kiezen om iets anders na te streven, nemen een loopbaanrisico. Ironisch genoeg is dat precies wat David Swensen deed. Hij bewees dat als je bereid bent om de menigte te verslaan, je het verbazingwekkende kunt bereiken.”
maar je zou ook ontslagen kunnen worden. David Swensen schreef financiële geschiedenis voordat hij een universiteit aanraakte. Tijdens zijn zes jaar op Wall Street na het afronden van een economie Ph.D., Swensen orkestreerde de allereerste derivaten swap. IBM had een tekort aan contant geld in Amerikaanse dollars en een surfeit van Zwitserse Franken en Duitse Marken na de uitgifte van obligaties, volgens Gillian Tett ’s boek Fool’ s Gold. Swensen leerde dit in 1979 van zijn nieuwe baars aan de Salomon Brothers trading desk en had een idee. Als een tegenpartij de Europese obligaties matcht met een in dollar luidende uitgifte, zou het in theorie gewoon de handel kunnen drijven, waardoor IBM van de fysieke valutamarkt zou worden gered. Hij deed het na twee jaar onderhandelen, en Wall Street liep met de nieuwe techniek. volgens Ellis zijn IBM en de Wereldbank twee werkelijk uitstekende intellectuele krachten, en dat ze— door David ‘ s uitleg — begrepen waarom de deal voor hen zinvol was, is verbluffend.”Swensen paste dezelfde methodische creativiteit toe op het investeren van Yale’ s portfolio toen de taak een paar jaar later in zijn schoot belandde.Yale economics professor William Brainard belde Swensen, volgens een insider: “‘ David, je gaat de grootste loonsverlaging nemen die iemand ooit heeft genomen, en je gaat de schenking beheren.’En David zei,’ Kom op. Ik weet niets over het beheren van een schenking.’Bill zei,’ Je weet en ik weet dat je het uit te vinden, en als je het uit te vinden, zult u de beste schenking manager de wereld ooit heeft gezien.”Brainard had op beide punten gelijk. Swensen nam de loonsverlaging-80 procent, naar verluidt – en verhuisde naar New Haven. de jonge econoom-geworden-handelaar had een betovering van bedrieglijk syndroom. “Ik was sceptisch omdat ik had geen portfolio management ervaring,” Swensen zei tijdens een 2009 Lunch met de FT interview. “Ik herinner me dat ik me afvroeg, zelfs nadat ik naar Yale ging, of ze echt serieus waren om mij de leiding te geven over deze miljardenportefeuille, omdat het een enorme hoeveelheid geld en een grote verantwoordelijkheid leek, en ik weet niet helemaal zeker waarom ze mij zouden hebben gekozen om het te doen.”Hij dook niettemin in de onderneming, en bracht twee of drie jaar door met het doen van zijn huiswerk over wat werkt voor een schenking en waarom.
het systeem dat hij ontwikkelde reikt veel verder dan het alternatives-heavy allocation template dat sommigen het “Yale Model” noemen.”Inderdaad, mensen intiem met het fonds besteden veel meer tijd praten over risicobeheer, manager relaties, en portfolio bouw dan ze doen over hoe groot een emmer venture capital moet zijn. Het bespreken van Yale ‘ s werk alsof het een portfolio recept maakt Swensen gek, volgens een oude medewerker.
” hij kan er echt niet tegen als mensen nemen wat hij gedaan heeft en het samenvatten en het daarom bagatelliseren. Het is echt ingewikkeld spul, ” zegt de medewerker. Dan imiteren ze iemand die het bagatelliseert: “‘ het Yale-Model: Wat je moet doen is veel hedge funds en venture en private equity en onroerend goed. De percentages zouden ongeveer zo moeten zijn.’Dat is niet het uitgangspunt. Dat is bijna het einde! Het uitgangspunt is om te begrijpen wat uniek is aan deze specifieke instelling.”
uitgavenbeleid, bijvoorbeeld, komt voor elke discussie over het investeren in Swensen ‘ s baanbrekende portefeuillebeheer. Het boek is in wezen een gids voor Yale ’s model, die Swensen schreef met tegenzin, volgens Ellis’ s Inleiding. Swensen was bang dat kleinere schenkingen zou kunnen lust na Yale ‘ s terugkeer zonder de middelen om ze te bereiken. Dat is precies wat er gebeurd is, natuurlijk, maar het boek is niet schuldig. Elke kleine instelling met Swensen ambities waarschijnlijk overgeslagen de sectie over consultants, bijvoorbeeld. “Consultants uiten conventionele standpunten en doen veilige aanbevelingen”, stelt Swensen. “Het selecteren van managers uit de intern goedgekeurde aanbevelingslijst van de consultant is een slecht uitgangspunt. . . . Klanten eindigen met opgeblazen, fee-driven investment management bedrijven in plaats van wendbare, return-georiënteerde ondernemende bedrijven.”Onder-resourced CIO’ s leunen vaak zwaar op consultants en verwijzen naar hen als “een uitbreiding van het personeel.”Voor Swensen, die de privileges van zijn budget erkent, zijn ze een “disfunctionele filter” die een kortere weg naar hard werken verkoopt. “Zoals het geval is met veel shortcuts, de eindresultaten teleurstellen.”
maar misschien wel het meest over het hoofd gezien principe van Yale ‘ s beleggingsstrategie is de koude en bescheiden beoordeling van de eigen instelling. “Alleen dwaze beleggers streven naar toevallige pogingen om de markt te verslaan, als dergelijke toevallige pogingen bieden het voer voor de geschoolde beleggers’ markt verslaan resultaten, ” schrijft hij. “Zelfs met voldoende aantallen hoogwaardig personeel, vereisen actieve managementstrategieën niet-institutioneel gedrag van instellingen, waardoor een paradox ontstaat die weinigen met succes ontrafelen. Brian Neale is er trots op dat hij het Yale-Model niet volgt. Als hoofd van investeringen voor de Universiteit van Nebraska $2.5 miljard portfolio, hij prijst Swensen ’s succes en innovatie, maar zegt dat zijn organisatie heeft andere doelen dan Yale’ s, een lagere risicotolerantie, en de “intestinal fortitude” om een derivaten-zware strategie die goed is voor Nebraska, maar ver van de norm. “ik denk dat we onszelf voor de gek zouden houden — bijna tot het punt van waanvoorstellingen — dat we zouden kunnen doen wat Yale doet,” zegt Neale via de telefoon van Lincoln. “Zo veel schenkingen en stichtingen hebben lukraak of off-the-cuff besloten dat ze gaan repliceren wat Yale doet. Dat zie je niet op andere gebieden van institutioneel beleggen. Zo zal de beslissing van een pensioenregeling om al dan niet een LDI aan te nemen voor die instelling zeer eigenaardig zijn.”
voor veel CIO’ s en besturen is hun prestatiegraad versus peers belangrijker dan het voldoen aan de specifieke behoeften van hun instellingen, meent hij. Concurrerende mensen massaal om te investeren, en non-profit instellingen trekken het hoogste niveau van het land. (Schenkingen en stichtingen betalen rijkelijk. David Swensen heeft vier dollar verdiend.7 miljoen in 2017, terwijl de CIO van New York City $199 miljard pensioenfonds verdiende $ 350.000.) De Luchtspiegeling van het overtreffen van Yale — slechts voor een jaar — motiveert velen om te proberen Swensen te verslaan in zijn eigen spel. Betrouwbare financiering voor facultaire loonlijsten zal het ego misschien niet aanwakkeren, maar dat is wat er op het spel staat.
” Je gaat uiteindelijk het blokkeren van kapitaal voor een echt lange tijd, het betalen van exorbitante vergoedingen aan managers die uiteindelijk blijken te zijn teleurstellend, ” Neale merkt op. Degenen die het model tevergeefs proberen, houden zich er ook aan. “Ik denk dat er een aarzeling is om nederlaag toe te geven. Het is vrij moeilijk, als dit je carrière is, om te zeggen: ‘we hebben dit tien jaar geprobeerd, en ik leidde de inspanning en we waren niet succesvol.”Als je eenmaal binnen bent, ben je binnen.
het endowment model werkt — en werkt-bij instellingen buiten New Haven, wat zijn aantrekkingskracht vergroot. Een privé database van U. S. endowment en foundation returns onthult een top deciel gevuld met toegewijden. De vangst: ze trainden allemaal onder Swensen. MIT, Princeton University, Bowdoin College, en de Packard Foundation worden geleid door voormalige Yalies, en dit zijn slechts de beste performers. Maar anderen in deze elitegroep — universiteits-en liefdadigheidsfondsen die jockying voor top — tien posities–stegen op zonder directe banden met Mekka, via strategieën die afwijken van die van Swensen.
toen Ana Marshall CIO werd van de nu-$9,8 miljard William & Flora Hewlett Foundation in 2012, had ze daar meer dan tien jaar besteed aan het opbouwen van een schenking-achtige portefeuille. Maar Hewlett is een stichting, begiftigd door de” H “in computer maker HP, en Marshall Nam Swensen’ s advies serieus. “Ik moest nemen wat er was-het endowment-model dat Dave correct creëerde voor de behoeften van Yale — en het vervolgens aanpassen aan wat we probeerden op te lossen bij Hewlett.”De lange termijn rendement rivaal Yale en, belangrijker, vervullen de missie van de stichting.
nergens in die missie is beter dan haar collega ‘ s, hoewel Marshall doet met bijna alle van hen. “Het is cultureel,” zegt ze over intra-endowment jockying. “Er zijn nog steeds veel endowment CIO’ s die peer performance hebben in hun compensatie.”Toen Marshall 15 jaar geleden bij Hewlett aankwam, was ze verbaasd over de gecodificeerde concurrentie. “Er was een opvatting dat als iemand een undergrad aan Stanford was maar naar Harvard ging, dan als Harvard Stanford verslaat, ze meer kans hadden om de dollar aan Harvard te geven dan Stanford.”Dit is gewoon een theorie, Marshall wijst. Harvard heeft niet alleen de slechtste tien jaar rendement in de Ivy League, maar het staat op de 113e plaats van 118 grote Amerikaanse non-profits, volgens de database. Harvard doet geen pijn voor donaties. Niettemin, “het is nog steeds springlevend en goed in het Yale-model van endowment management om peer performance te hebben” in pay-pakketten.
teamgrootte en make-up scheiden verder Marshall ‘ s taak van Swensen. een schenking van $10 miljard zou vrijwel zeker een grotere investering personeel, gevoed door een pijplijn van de slimste financiële geleerden van de universiteit. Yale ‘ s track record van het maken van institutionele leiders is ongeëvenaard. Gevraagd om Swensens nalatenschap te definiëren, antwoordt Marshall: “ik denk dat zijn vermogen om investeerders te maken. Hij neemt hele slimme mensen, en hij geeft ze een heel gezond begrip van alle aspecten van investeren. Ik heb geprobeerd dat meer te modelleren dan de portfolio zelf. Marshall investeert waar de nakomelingen van Yale en Swensen dat niet doen, en het werkte voor Hewlett. “Ik kijk naar grote bedrijven”, zegt ze. “We hebben een aantal enorm getalenteerde mensen binnen PIMCO gevonden die individuele mandaten voor ons uitvoeren. Ik heb vast inkomen. Geen van hen doet dat omdat ze hun geld niet willen verspillen aan vast inkomen, maar ik denk dat het belangrijk is.”Volgens Marshall sluiten Yalies ook relative-value strategies uit-met uitzondering van Bracebridge Capital, Nancy Zimmerman ’s Boston hedge fund, en” maybe Bridgewater ” Associates. “Iedereen vindt Nancy leuk. Maar ze zullen naar niets anders kijken in de absolute-terugkeer ruimte, want Dave doet het niet.”
Het Hoeden rond Yale opent zakken van kansen voor investeerders als Marshall, maar het creëert ook een veel grotere bedreiging voor Hewlett en Yale gelijk. Enorme publieke pensioenfondsen en staatsinvesteringsfondsen hebben de private markten bug gevangen, en hun enorme controles concurreren met het vermogen van zelfs elite vermogensbeheerders om rendement te maken.
” het echt grote geld dat 20 of 30 procent toewijst aan privépersonen — dat is waar het model breekt, ” zegt Marshall. “Schenkingen en stichtingen willen het gevoel hebben dat ze groot zijn, maar dat zijn ze niet. De Canadese pensioenfondsen en grote staatsfondsen hebben hun eigen interne teams, die steeds meer in directe concurrentie staan met onze private equity managers. Ironisch genoeg, als al dit geld binnenstroomt, stroomt het naar de activaklassen die het meest capaciteitbeperkt zijn.”
de drijfveer voor het binnendringen van particuliere activa is volgens Marshall hetzelfde voor grote en kleine instellingen. “FOMO. Ze kijken naar de opbrengsten die we hebben gepost, en hun bazen zeggen, ‘ Waarom heb je dat niet? Ze zijn verdrietig.”Veel publieke pensioenleiders hebben te maken met een wiskundeprobleem waarbij private equity de enige oplossing is. Zoals een publiek fonds staflid onlangs vertelde Marshall, het uitbetalen van gepensioneerden zoals beloofd vereist een 7 procent jaarlijks rendement, en de enige manier waarop het verwachte rendement model spuugt 7 procent is door het zetten van 30 procent in private equity. “Persoonlijk vind ik het gek”, zegt Marshall. “Maar ik denk dat dat hun taak is. Of ze denken dat het gek is of niet is totaal irrelevant.”
als een goed doel van $ 2 miljard Yale probeert te zijn en faalt, is het het probleem van het goede doel. Als vijf 100 miljard dollar plus publieke pensioenfondsen dat doen, is dat ieders probleem.
deze miljarden komen eraan, en ze zullen onvermijdelijk de hoge opbrengsten omlaag duwen die Yale en anderen al tientallen jaren hebben geoogst. Dit compounds de schaal probleem dat Yale en andere mega-schenkingen al worstelen met. Marshall geeft toe dat haar eigen strategie ‘sweet spot’ is $8 miljard tot $10 miljard. Ze heeft een maximum van 9,8 miljard dollar. Maar in tegenstelling tot Swensen, Stanford chief Robert Wallace, en MIT ‘ s Seth Alexander, Marshall heeft geen overvloed aan donaties om voortdurend aan het werk te zetten. “Voor $ 30 miljard, ik weet gewoon niet hoe je het doet,” zegt ze. “Het is een schaalvraag. Maar als iemand een kans heeft om het te kraken, zijn het Rob en Dave en Seth. Charles Ellis kent misschien de innerlijke werking van meer beleggingsinstellingen dan wie dan ook. Voordat hij Yale adviseerde, hielp hij het fortuin van de Rockefeller-familie te investeren, werkte hij op Wall Street en richtte hij Greenwich Associates op, een strategisch bedrijf dat vermogensbeheerders adviseert. Swensen, in zijn ervaring, is “gemakkelijk in de top 1 procent” van de leiders. Ellis kent veel uitstekende organisaties, “maar ik ken niemand die het beter heeft gedaan,” zegt hij. “David is een buitengewoon rigoureuze denker, en hij is een goede competitieve atleet.”
Swensen inspireert Loyaliteit-tot een verbazingwekkende mate. Zoals een van zijn medewerkers half grapte, “als je niet het beste doen wat je kunt op dit verhaal, vergeet je knieën niet.”Swensen staat bekend als een aardige vent, maar zijn vrienden zijn niet boven knieschijven in zijn verdediging. Draag je scheenbeschermers.”