“Ik ben al meer dan 25 jaar bij Sequoia,” one of them begins, “en er is geen twijfel over mogelijk, we hebben het sensationeel gedaan….Maar ik zou graag een beetje kritisch zijn, als ik mag.”Oren opfleuren-vooral mijn eigen, omdat de aandeelhouder is Bob Steinhardt, neef van mijn vader en altijd een om zijn mening uit te spreken.
“Je hebt het Internet hier vandaag 50 keer genoemd”, vervolgt Bob, nogal sarcastisch. “En er zijn een aantal prachtige aandelen op het Internet. Ik kan ze voor je opnoemen. blauwe chips zoals AOL en Lucent. Ik zou graag aan het bestuur en degenen van jullie daarboven,” sequoia ‘ s managers signaleren, “willen voorstellen dat jullie een internet/technologie persoon inhuren.”
Lucent ’s claim op blue-chip status had zich zelfs verspreid onder sequoia’ s aandeelhouders. Het bedrijf, gelovigen betoogden, was niet een of andere papieren dot com; 60 procent van de Amerikaanse telefoonlijnen waren aangesloten op Lucent switches. In tegenstelling tot Yahoo of WorldCom, Lucent werd beschouwd als een “veilige” New-economy stock – een business-achtige distributeur van digitale schoppen aan al die high-tech mijnwerkers. Dat was voordat het bedrijf verloor $ 16 miljard in een enkel fiscaal jaar (2001), bid adieu aan twee derde van haar personeel, en, niet toevallig, geabsorbeerd een daling van de beurswaarde van $250 miljard, gelijk aan 2 procent van het Amerikaanse bruto binnenlands product.hoe is het allemaal gebeurd, en gezien de financiële euforie van de jaren negentig, had Lucent het beter kunnen doen? Internet mania was zeker buiten de controle van het bedrijf, maar de verwachtingen van Wall Street waren niet. Het instellen en voldoen aan die verwachtingen “subsumed alle andere doelen,” volgens Endlich. Ze keurt dit niet goed, maar ze stelt dat, gezien hoe doordringend de zeepbel was, Lucent weinig keus had dan de golf te berijden. Het bedrijf moest zijn aandelenkoers verhogen, anders zouden werknemers massaal naar Silicon Valley vertrekken. Het moest vrienden winnen op Wall Street, of het zou niet in staat zijn om zijn aandelen te gebruiken om andere vergelijkbare te dure bedrijven te verwerven, zoals zijn concurrenten deden. Als deze strategie uiteindelijk faalde, concludeert Endlich, kunnen de leidinggevenden van Lucent niet worden verweten dat ze de duidelijkheid ontbraken die ” alleen achteraf gezien mogelijk is.”Daarom moet men niet te hard zijn in het beoordelen van hun strategische blunders-want wie had de volslagen ineenstorting van de groei kunnen voorzien die de telecommunicatie-industrie verbijsterde?
echter, als Endlich ‘ s beoordeling Waar zou zijn-als Lucent slechts door een bliksemschicht was geraakt – zou het verhaal geen boosdoeners en weinig om ons te leren hebben. Endlich gelooft natuurlijk dat Lucent ‘ s verhaal leerzaam is. “Misschien kan er wat licht worden geworpen op de boom en bust aan het begin van de eeuw door het aannemen van een micro-standpunt,” suggereert ze voorlopig. Maar hoewel haar boek rijk is aan details, laat ze het aan ons over om precies te bepalen hoe Lucent (wat betekent “gemarkeerd door helderheid” en “gloeien met licht”) de recente periode van dwaasheid verlicht.Lucent ’s Four Acts of Folly Lucent’ s origins waren allesbehalve dramatisch. De voormalige productieafdeling van AT&T leverde verschillende schakelaars en telefoonsystemen aan Ma Bell, haar voormalige klanten en haar nakomelingen, de Baby Bells. Het zou moeilijk zijn om je een minder glamoureuze rol voor te stellen dan die van voetbediende aan een nutsbedrijf – en een gereguleerd nut daarbij. Toen Lucent werd afgesplitst als een onafhankelijke entiteit in een eerste openbare aanbieding in April 1996, investment bankers verwacht dat het een blindganger.
/ >
maar Lucent ‘ s wedergeboorte viel samen met de deregulering van telefonie en de twee revoluties van het Internet en de mobiele telefoon. Carly Fiorina, een executive bekend om haar steely ambitie, beheerd de aandelen aanbod met energie en dash. Door haar pitches stonden institutionele beleggers op hun benen en applaudisseerden. Lucent werd op de markt gebracht als de beste van alle mogelijke investeringen-in de woorden van Endlich, ” een laag risico, high-tech bedrijf.”Het deed geen pijn dat Lucent het grootste deel van Bell Labs hield (bij&t hield de rest), bij&T ‘ s Legendarische maar onderbenutte onderzoeks-en ontwikkelingsafdeling. In het aangename sprookje verteld aan Wall Street, Bell Labs, wiens wetenschappers-verschillende Nobelprijswinnaars onder hen-had genoten van ongeëvenaarde vrijheid om onderzoek op lange termijn na te streven, was de ziel van de nieuwe Lucent. Hier, zo concludeerden de arbitersvan Wall Street gretig, was een groot, gevestigd bedrijf wiens aandeel zo sexy was als een startup. tegen de ochtend van de sequoia vergadering, vier jaar na de beursgang, was het aandeel van Lucent bijna acht keer zo groot geworden. Hoewel dit bleek naast de prestaties van een voorraad als Qualcomm (die ging met een veelvoud van 50 in die tijdspanne), de relatieve bescheidenheid van Lucent ‘ s stijging verleende aan haar aandelen de misleidende aura van redelijkheid. Het was, voor een tijdje, Amerika ‘ s meest gehouden voorraad. in de late jaren 1990 waren Amerikaanse bedrijven in een staat van furieuze transformatie. In toenemende mate werden zij beheerst door markten in plaats van door oude relaties met leveranciers en klanten. Endlich lijkt te denken dat Lucent behoefte had aan een soortgelijke transformatie. Ze merkt op dat voormalige AT&T handen het bedrijf bleven leiden, en verwijt veel van Lucent ‘ s tegenslagen aan het falen om “de cultuur opnieuw uit te vinden.”Dit cliché mag niet onopgemerkt blijven. Het veranderen van de cultuur was niet de remedie voor Lucent; het was de ziekte. Omdat Lucent lange tijd beschermd was geweest door AT&T, voelden de managers de druk acuut toen ze eenmaal een eigen voorraad hadden. De famously inward company werd een extravert, meer geneigd om op buitenstaanders te vertrouwen dan op zichzelf. Elk van Lucent ‘ s grote fouten (Ik telde er vier) waren een functie van het afdwalen van zijn vroegere karakter.
de eerste goof was om de Baby Bells en andere traditionele klanten te verlaten ten gunste van marketing aan zogenaamde concurrerende lokale-exchange carriers, of CLECs-dat wil zeggen, de Honderden nieuwe telefoonbedrijven voortgebracht door deregulering. Deze jonge boompjes hadden weinig kapitaal en geen winst. Omdat ze Lucent ‘ s apparatuur niet konden betalen, leende Lucent hen het geld om het te kopen.
Lucent kon op zichzelf niet voor elk van deze kleine, maar veeleisende klanten zorgen. Bijvoorbeeld, elk drong aan op een modern datanetwerk, maar Lucent, vanwege zijn AT&T voorouders, was zwak op data. Om de gaten te vullen, Endlich zegt, Lucent uitgevoerd een uitslag van fusies en overnames (de tweede fout), met inbegrip van het betalen van $4,5 miljard voor een bedrijf, Chromatis, dat nog een verkoop moest maken. Ondanks het publieke eerbetoon aan Bell Labs, was Lucent te ongeduldig om te wachten tot zijn onderzoekers nieuwe producten ontwikkelden. Integendeel, het maakte 38 overnames in een hectisch tempo, terwijl ze nooit integreren in een naadloos geheel. de derde fout van Lucent was het negeren van de argumenten van zijn eigen technologen door de ontwikkeling van een optisch systeem met een hogere bandbreedte, de OC-192, uit te stellen. Als gevolg daarvan nam Nortel, ooit een bijzaak in optische apparatuur, 90 procent van de OC-192 markt in beslag.
Dit leidt tot de vierde en meest schadelijke daad van dwaasheid: Lucent ‘ s inspanningen om Wall Street tevreden te stellen door de verkoop verkeerd voor te stellen. Carly Fiorina, zegt Endlich, “zet de toon” onder Lucent ’s agressieve verkopers, maar ze verliet het bedrijf (om Hewlett-Packard te leiden) in 1999, voordat Lucent’ s verkooppraktijken uit de hand liep. De schuld ligt bij de CEO van het bedrijf: Endlich Bekwaam laat zien hoe Rich McGinn werd gehuwd met de notie van 20 procent jaarlijkse omzetgroei, een doel dat hij legde uit aan security analisten in 1998. Dit was een buitengewoon tarief voor een bedrijf met bijna $30 miljard in de verkoop. Toen de resultaten onvermijdelijk niet te meten, Lucent toevlucht tot boekhoudkundige games. Inkomsten op mysterieuze wijze verscheen in kwartalen waar het niet thuishoorde. Klanten werden overgehaald ” om de levering van items die ze niet hadden besteld te nemen.”Enzovoort.
het reële risico bij het voorspellen van resultaten is niet dat bedrijven Wall Street kunnen teleurstellen; wanneer verwachtingen onrealistisch zijn, moeten ze teleurstellen. Het gevaar is dat managers hun organisaties onder dodelijke druk zetten om onrealistische doelen te bereiken.
uiteindelijk corrumpeerde de fixatie met de aandelenkoers niet alleen Lucent ‘ s rapportage, maar ook zijn gedrag. “Je beheert wat je Meet” is de stelregel van een oude manager. McGinn gemeten omzet. Zijn verkooptactiek verplaatste zich van agressief naar zelfvernietigend als Lucent zijn producten met absurde bedragen markeerde. Klanten die de rare wanhoop van Lucent aanhingen, zouden het plaatsen van nieuwe bestellingen uitstellen tot het einde van een kwart, toen de druk op Lucent het grootst was. Contracten werden herzien tot 23: 59 op oudejaarsavond. Een sales executive vereist haar troepen om publiekelijk belofte aan specifieke volume doelen, alsof de verkoop van switches was een soort van liefdadigheid drive. om de verkoop verder op te blazen, heeft Lucent een grotesk bedrag van 8 miljard dollar besteed aan de financiering van klanten. Op een gegeven moment verkocht Lucent geen apparatuur meer; het gaf spullen weg en labelde het als verkoop. Toen McGinn ’s controller vertelde hem dat” op de een of andere manier, we zullen het maken “om de verkoopdoelstellingen van het volgende kwartaal, de” andere manier ” opgenomen boekhoudkundige constructies waarvan beleggers zoals mijn neef niet het minste idee hebben. Endlich rapporteert dit alles, maar ze kan zich er niet helemaal toe brengen om Lucent ‘ s executives te censureren. Na het documenteren van tal van gevallen van misleiding, concludeert ze, “het totaal van deze boekhoudkundige manipulaties was geen fraude, maar een minder-dan-volledig-duidelijk beeld van hoe en waar Lucent zijn geld verdiende.”Deze zin is ongelukkig: ontwijkend en legalistisch. ze benadrukt dat de leidinggevenden van Lucent niet strafrechtelijk werden beschuldigd van” wangedrag”, maar het bedriegen van de grootste aandeelhoudersbasis in Amerika lijkt verkeerd genoeg. Erger nog, ze vult haar verslag met de retrospectieve meningen van de grote spelers, die het verhaal verder in een vergevingsgezinde toon. In her-summing-up concludeert Endlich: “tot op de dag van vandaag gelooft McGinn niet dat hij Lucent’ s capaciteiten overtrof in de doelen die hij in 2000 stelde.”Tegen dit punt in het boek, onze interesse in McGinn’ s mening moet vrij klein zijn. Bovendien mist de opmerking het punt. Lucent ’s probleem was niet dat zijn doelen “overtrof”, maar dat McGinn hen gebruikte om operaties te besturen. Uiteindelijk kromp Lucent (en Bell Labs samen met het) onherkenbaar, en de verkoop daalde tot het niveau dat het laatst werd gezien in de jaren 1980. het verhaal van Lucent is echt het verhaal van het Amerikaanse bedrijfsleven in de late jaren 1990, toen leidinggevenden hun vermeende toewijding aan “aandeelhouderswaarde” verraadden om op korte termijn hun aandelen op te pompen – tot de latere ellende van hun aandeelhouders. de keizer zonder schakelaar zien was dit allemaal niet te voorzien? In feite was het voorzien. Carley Cunniff, een officier van Sequoia (sinds gepensioneerd), antwoordde mijn neef op de ochtend van 14 April 2000. “Ik ben geen technologie-analist,” meldde Cunniff, “maar Ik heb Lucent’ s jaarlijkse report….As een financieel analist, ik kan je vertellen dat je Sherlock Holmes moet zijn om erachter te komen wat Lucent verdient.”Die inkomsten waren niet, zei ze, wat een toevallige lezer van Lucent’ s persberichten zou hebben geraden. “Bijvoorbeeld,” vervolgde ze, ” Lucent wordt beschouwd als een grote groei voorraad. Laat me je vragen in deze kamer, wat voor snelheid denk je dat Lucent ‘ s binnenlandse inkomsten groeien op – dit is een van de grote technologie boom perioden van alle tijden?”
het getal dat Cunniff voorstelde was niet de magische 20 procent van McGinn; het was de helft van dat percentage. Ze ging verder met het detail hoe Lucent was de financiering van haar klanten, velen van hen in het buitenland (waar een aantal van haar dubieuze verkopen plaatsvonden). “de balans begint te exploderen,” zei ze. “Zijn vorderingen gaan weg up….So ze krijgen dat geld niet terug.”Onnodig te zeggen, Lucent’ s $ 41 aandelenkoers, beschouwd als depressief op het moment, leek haar niet als ondergewaardeerd. Twee en een half jaar later was de koers van Lucent minder dan een dollar waard.
zelfs na de sequoia-bijeenkomst bleef McGinn een jaarlijkse groei van 20 procent beloven. Nadat McGinn was ontslagen, bleef Henry Schact, die hem opvolgde, “kwartjes roepen”, merkt Endlich op. “Elke keer dat hij een streefdatum, een bepaald kwartaal, en elke keer miste hij het doel.”
De lessen van Lucent zijn niet geleerd. Publieke bedrijven blijven Wall Street begeleiding te geven voorafgaand aan elk kwartaal, dan werken woedend aan de verwachtingen te voldoen. Het ritueel is zo ingebakken dat we vergeten zijn dat het geen nut heeft. Endlich merkt op dat voorspelbaarheid wordt gewaardeerd door beleggers, en dat “men kan alleen maar speculeren” wat er zou kunnen gebeuren een bedrijf dat weigert om het spel te spelen. Maar Berkshire Hathaway speelt het niet, noch Google – beide redelijk succesvolle bedrijven.
Roger Lowenstein is de auteur van Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing and When Genius Failed: De stijging en daling van het kapitaalbeheer op lange termijn.
Sign inSubscribe now