In de Japanse bedrijfscultuur, speel je de kaarten die je krijgt

“Hun idee van training is het geven van u een bureau en een telefoon!”zucht een Amerikaanse executive bij een Japans handelsbedrijf. “Hoe verwachten ze dat we leren — door osmose?”vraagt een Amerikaanse lening officier zich af bij een Japanse firma. Amerikanen die werken bij Japanse bedrijven uiten vaak ergernis met het gebrek aan gestructureerde opleiding en instructie. Dit is een weerspiegeling van de Japanse voorkeur voor on-the-job training, waarbij de werknemer leert hoe de taak te doen zoals ze het doen. Deze nadruk op ervaringsgericht leren is het tegenovergestelde van het westerse model van geconcentreerde leersituaties gescheiden van de uitvoering van de taak. De Japanse leerstijl heeft diepe wortels in de Japanse cultuur, vooral het Zen-Boeddhisme met zijn waarde van intuïtie boven rationele uitleg.

In Japan werven Japanse bedrijven slechts eenmaal per jaar vaste functies aan, waarbij ze alleen pas afgestudeerden aannemen. De werving is voor het bedrijf als geheel, in plaats van voor specifieke posten. Deze nieuwe werknemers worden in eerste instantie op lagere posten ingedeeld. In een bank betekent dat een kassier of een beroep op individuele klanten thuis om deposito ‘ s te verzamelen. In een productiebedrijf betekent dat werken in de fabriek of een junior verkoper. De eerste jaren van het dienstverband worden doorgaans besteed aan opleiding en werkroosters met het oog op bedrijfsbrede blootstelling. Er zullen verschillen ontstaan tussen werknemers, omdat sommigen naar meer glamoureuze afdelingen worden verplaatst of meer verantwoordelijke opdrachten krijgen. Echter, werknemers zullen niet promoties ontvangen om zelfs de laagste niveau management post totdat ze zijn met het bedrijf voor bijna een decennium.

naarmate hun carrière vordert, worden Japanse werknemers van positie naar positie geroteerd en in een spiraal naar boven verplaatst. Het roulatiesysteem betekent dat werknemers generalisten worden in plaats van specialisten. Jobopdrachten worden eenzijdig door de personeelsafdeling bepaald, met weinig of geen inbreng van de medewerkers zelf.

het weigeren van overschrijvingsopdrachten van de personeelsdienst zou een enorme zwarte vlek op iemands record betekenen, dus het wordt over het algemeen niet gedaan. In feite is het in het belang van de Japanse werknemer om zo weinig mogelijk golven te maken, omdat hij weinig andere alternatieven heeft dan bij zijn bedrijf te blijven. Omdat er weinig externe arbeidsmarkt is, hebben Japanse werknemers niet de mogelijkheid om van bedrijf te veranderen als hun carrière is gestopt of ze iets anders willen doen. Zelfs een werknemer die is op de zwarte lijst binnen het bedrijf en heeft geen kans op toekomstige promotie zal bij het bedrijf blijven, omdat de enige andere banen beschikbaar voor hem zijn op lagere salarissen en hebben minder zekerheid. Op dezelfde manier, omdat hun beroepsbevolking is vrijwel gevangen, Japanse bedrijven hebben minder stimulans om te reageren op individuele werknemers zorgen en verlangens. Voortbouwend op een diep thema in de Japanse cultuur, hebben Japanse bedrijven en hun werknemers een deugd van de noodzaak gemaakt door waardering te hebben voor de loyale, niet — klagende salaryman die hangt aan het maakt niet uit wat lot — of het bedrijf-hem deelt.

andere artikelen waarin u wellicht geïnteresseerd bent:

GIJUTSU WO NUSUMU – JAPANSE WERKNEMERS “het STELEN van KENNIS” om VOORUIT TE KOMEN

OMZET IN JAPANSE BEDRIJVEN

OVER GEWERKT EN ONDERBETAALD JAPANSE WERKNEMERS VOELEN DE LAST VAN SABISU ZANGYO