Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)
3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
website: http://www.3M.com
Public Company
Opgenomen: 1929
Medewerkers: 75,639
Verkoop: $15.07 miljard (1997)
– de Beurzen in New York Pacific Chicago, Tokyo, Amsterdam Zwitserse
Ticker Symbool: MMM
SICs: 2672 Papier Gecoat & Gelaagd, Niet
Elders Geclassificeerd; 2834 Farmaceutische Preparaten; 2891
Lijmen & Sealants; 2899 Chemische Preparaten,
Niet Elders Geclassificeerd; 3089 Producten van Kunststof, Niet
Elders Geclassificeerd; 3291 Schurende Producten; 3643
stroomvoerende Bedrading Bedenkt; 3679 Elektronische Componenten,
Niet Elders Geclassificeerd; 3842 Chirurgische
Apparaten & Benodigdheden
De grootste fabrikant in Minnesota, de 89e grootste AMERIKAANSE Minnesota Mining & Manufacturing Company (officieel afgekort als 3M) is Wall Street ‘ s belichaming van high-tech/low-tech business en solid blue chip performance. De ontmoedigende inventaris van zo ‘ n 50.000 producten loopt van Post-it Notes en Scotch tape tot transdermale pleisters van nitroglycerine. De even ontmoedigende wereldwijde aanwezigheid strekt zich uit tot dochterondernemingen in meer dan 60 landen en markten in bijna 200, evenals de netto-omzet van internationale activiteiten van $7.8 miljard, of 52 procent van de totale omzet van het bedrijf in 1997. 3M dankt zijn formidabele kracht aan zijn ongebruikelijke bedrijfscultuur, die op comfortabele wijze innovatie en interdepartementale samenwerking bevordert, ondersteund door een enorm onderzoek & ontwikkelingsbudget, dat in 1997 meer dan 1 miljard dollar bedroeg. Hierdoor is 3M toonaangevend in—en in veel gevallen oprichter van-een aantal belangrijke technologieën, waaronder drukgevoelige tapes, schuurpapier, beschermende chemicaliën, microflexcircuits, reflecterende materialen en premium graphics. In 1998 werd het bedrijf omgevormd tot drie organisaties: industriële en consumentenmarkten; Gezondheidszorgmarkten; en transport, veiligheid en chemische markten.
ruwe Start als Schuurpapiermaker: 1900s-10s
3M werd in 1902 opgericht in Two Harbors, Minnesota, een bloeiend dorp aan de oevers van Lake Superior, door vijf ondernemers om het zeldzame mineraal korund te ontginnen en op de markt te brengen als schuurmiddel. De slecht geplande onderneming-aangewakkerd door een vlaag van andere vormen van mijnbouwactiviteiten in het noordoosten van Minnesota—bijna failliet het bedrijf, voor zijn minerale holdings bleek niet korund maar low-grade anorthosite, een vrijwel nutteloos stollingsgesteente. Deze verontrustende ontdekking (door wie of wanneer is onduidelijk) werd nooit bekendgemaakt in het bedrijf records en, om welke reden dan ook, heeft de eigenaren niet af te schrikken van de oprichting van een schuurpapier fabriek in Duluth, een andere min of meer misvormde regeling die het bedrijf verder in gevaar gebracht (3M geconfronteerd met een groot aantal Schuurmiddelen concurrenten in het Oosten en werd al snel gedwongen om een granaat inferieur aan die van binnenlandse fabrikanten importeren, wat resulteerde in een lagere kwaliteit product).
In mei 1905 overtuigde een hoofdinvesteerder, Edgar B. Ober, vastbesloten om het bedrijf te redden, friend and fellow St. Paul zakenman Lucius Pond Ordway om samen met hem in het redden van 3M van bijna zekere ondergang door het afbetalen van $13.000 in schuld en pompen in een extra $12.000 in kapitaal. Ordway en Ober kochten samen 60 procent van het bedrijf; in de komende jaren gaf Ordway, een zelfgemaakte miljonair, een extra $250.000 uit aan een bedrijf dat nog winst moest maken, en Ober, die 3M overzag, ging zonder salaris. Ordway ‘ s voortdurende steun, ondanks een sterke wens om zijn verliezen vroeg te snijden en zijn beslissing om het bedrijf te verhuizen naar St. Paul in 1910 zorgde voor 3M ‘ s uiteindelijke gezondheid tijdens de boomjaren na de Eerste Wereldoorlog.vroege Dual Leadership introduceert een erfenis van innovatie: 1920-40s
van het grootste belang voor zowel de oprichting als de toekomst van het bedrijf waren de Wrings in 1907 en 1909 van William L. McKnight en A. G. Bush, respectievelijk. Voormalige boeren werden opgeleid als boekhouders, de twee werkten meer dan 50 jaar als team en ontwikkelden het systeem dat 3M tot een succes maakte. McKnight liep 3M tussen 1916 en 1966, diende als president van 1929 tot 1949 en voorzitter van de Raad van bestuur van 1949 tot 1966. Hij creëerde de algemene richtlijnen van diversificatie, het vermijden van prijsverlagingen, het verhogen van de omzet met tien procent per jaar, een hoog moreel van de werknemers, en kwaliteitscontrole die de groei van het bedrijf aangewakkerd en creëerde zijn unieke bedrijfscultuur. In sommige opzichten, de verkoop systeem overschaduwd de richtlijnen. McKnight en Bush ontwierpen een agressief, klantgericht verkoopmerk. Vertegenwoordigers, in plaats van te maken met de inkoop agent van een bedrijf, werden aangemoedigd om direct naar de winkel waar ze konden praten met de mensen die de producten gebruikt. Daarbij konden 3M-verkopers ontdekken hoe producten kunnen worden verbeterd en welke nieuwe producten nodig kunnen zijn. Dit resulteerde in enkele van de eerste innovaties van 3M. Bijvoorbeeld, toen Henry Ford ‘ s nieuw gemotoriseerde assemblagelijnen te veel wrijving creëerden voor bestaande schuurpapier, die werden ontworpen om hout en statische objecten te schuren, ging een 3M verkoper terug naar St.Paul met het nieuws. 3M bedacht een hardere schuurpapier, en dus gevangen veel van deze niche markt binnen de groeiende auto-industrie. Een andere verkoper merkte op dat stof van schuurpapier de winkelomgeving extreem ongezond maakte. Rond dezelfde tijd, een Philadelphia inkt fabrikant genaamd Francis G. Okie schreef McKnight met een verzoek voor minerale grit monsters. Volgens Virginia Huck, “McKnight’ s behandeling van Okie ’s verzoek veranderde de loop van 3M’ s geschiedenis. Hij had aan Okie kunnen uitleggen dat 3M geen bulk mineraal verkocht…. In plaats daarvan, gevraagd door zijn nieuwsgierigheid, McKnight geïnstrueerd 3m ‘ s Eastern Division sales manager, R. H. Skillman, om in contact te komen met Okie om erachter te komen waarom hij wilde de grit monsters.”De reden werd al snel duidelijk: Okie had een waterdicht en dus stofvrij schuurpapier uitgevonden. Na de aankoop van het patent en vervolgens het oplossen van verschillende gebreken, 3M kwam met WetorDry schuurpapier en aanzienlijk uitgebreid haar activiteiten, uiteindelijk licentie twee andere fabrikanten, Carborundum en Behr-Manning, om gelijke tred te houden met de vraag. Het huurde ook de uitvinder in als zijn eerste fulltime onderzoeker. Dit markeerde de oprichting van een van de natie ‘ s eerste corporate onderzoek en ontwikkeling divisies.het sturen van verkopers naar de winkels leverde enkele jaren later nog veel meer op, door 3M zijn eerste productlijn voor niet-abrasieve producten te geven. In 1923 merkte een verkoper in een auto bodypainting winkel dat het proces dat wordt gebruikt om auto ‘ s in twee tinten te schilderen slecht werkte. Hij beloofde de schilder dat 3M een effectieve manier kon ontwikkelen om te voorkomen dat de verven samen zouden werken. Het duurde twee jaar, maar de afdeling onderzoek en ontwikkeling vond een succesvolle masking tape uit—de eerste in een lijn van drukgevoelige tapes die zich nu uitstrekt tot meer dan 900 variëteiten. De uitvinding van Scotch tape, zoals het werd genoemd en vervolgens handelsmerk, gevestigd 3M als een kracht voor innovatie in de Amerikaanse industrie. Het nemen van een pagina uit haar schuurpapier business, 3M begon onmiddellijk verschillende toepassingen van haar nieuwe technologie te ontwikkelen. Zijn beroemdste aanpassing kwam in 1930, toen enkele ijverige 3M arbeiders een manier vonden om cellofaan, een uitvinding van Du Pont, te lijmen en zo een transparante tape te creëren.
transparant Scotch tape, nu een generiek product, zorgde voor een belangrijke meevaller tijdens de depressie, waardoor 3M groeide op een moment dat de meeste bedrijven moeite hadden om quitte te spelen. Een andere verkoper vond een draagbare tape dispenser uit en 3M had zijn eerste grootschalige consumentenproduct. Consumenten gebruikten Scotch tape op verschillende manieren: om gescheurde papierproducten te repareren, boekbanden te versterken, kleding te repareren totdat ze konden worden genaaid, en zelfs pluisjes te verwijderen. In 1932 deed het nieuwe product het zo goed dat 3M ‘ s belangrijkste klantenbestand zich verplaatste van meubelfabrieken en autofabrieken naar kantoorwinkels. Tijdens de jaren 1930, 3M sluisde zo ‘ n 45 procent van haar winst in nieuw productonderzoek; bijgevolg verdrievoudigde het bedrijf in omvang tijdens het ergste decennium Amerikaanse business ooit had doorstaan.
3M bleef groeien tijdens de Tweede Wereldoorlog door zich te concentreren op het begrijpen van de markten en het vinden van een niche te vullen, in plaats van te verschuiven naar het maken van militaire goederen, zoals veel Amerikaanse bedrijven deden. Echter, de oorlog liet 3M met een behoefte om te herstructureren en te moderniseren, en niet genoeg geld bij de hand om dit te doen. Om aan de bouwbehoeften te voldoen, heeft 3M in 1947 haar eerste obligatie-aanbod uitgegeven. Zijn eerste openbare aandelenaanbod, gekoppeld aan zijn enorme groei, trok extra aandacht aan 3M. in 1949, toen President McKnight voorzitter van de Raad werd (met A. G. Bush ook verplaatsen van de dagelijkse activiteiten naar de bestuurskamer), het markeerde het einde van een enorm tijdperk voor 3M. onder McKnight, 3M was gegroeid bijna 20-voudig. Door zijn 50ste jaar, had het de $100 miljoen mark overtroffen en had ongeveer 10.000 mensen in dienst.
groeiende reputatie: jaren 1950
dergelijke groei kon niet worden genegeerd. Nu dat 3M werd beursgenoteerd, investment bankers nam om het aan te bevelen als een buy, zakelijke tijdschriften stuurde verslaggevers om erover te schrijven, en andere bedrijven probeerden erachter te komen hoe 3M bleef uitblinken. McKnight ‘ s onmiddellijke opvolger als president, Richard Carlton, ingekapseld speciale pad van het bedrijf naar welvaart met de zin: “we’ ll make any damn thing we can make money on.”Toch ging het bij de 3M-methode om veel meer dan alleen maar maken en verkopen. Zijn metier was en blijft onbewoonde Markten Zoeken en deze vervolgens meedogenloos vullen met producten van hoge kwaliteit. Daarom kregen onderzoek en ontwikkeling geld dat de meeste bedrijven elders besteedden—de meeste bedrijven hadden dergelijke afdelingen begin jaren vijftig nog steeds niet—en het streven naar ideeën was intens.
Bedrijfsperspectieven:
bij 3M zetten we ons in om onze klanten tevreden te stellen met superieure kwaliteit en waarde; beleggers een aantrekkelijk rendement te bieden door duurzame, hoogwaardige groei; onze sociale en fysieke omgeving te respecteren; en een bedrijf te zijn waar medewerkers trots op zijn.
Carlton hield het bedrijf gericht op productonderzoek (vandaag beloont 3M zijn wetenschappers met Carlton Awards), wat leidde tot een andere innovatie in de jaren 1950, het eerste fotokopieproces voor droogdruk, ThermoFax. 3M breezed door de jaren 1950 op indrukwekkende wijze, met 1959 markeert het bedrijf de 20e opeenvolgende jaar van de toegenomen verkoop. Toch bleef 3M ondanks al zijn groei en diversiteit sterke winsten maken met zijn gevestigde producten. In zekere zin, Dit was bijna te verwachten, gezien 3M ‘ s voorliefde voor het zijn in “onbewoonde” markten. Zoals opgemerkt door John Pitblado, 3M ‘ s president of U. S. Operations, “bijna alles hangt af van een gecoate Schuurmiddel tijdens een bepaalde fase van de productie. Je bril, Polshorloges, het printcircuit in een TV, breinaalden… alle vereisen schuurpapier.”
torenhoog van de jaren 1960 tot aardse Ups en Downs in de jaren 1970 en 1980
in de jaren 1960 begon 3M aan een nieuwe groei binge, een verdubbeling in omvang tussen 1963 en 1967 en werd een miljard dollar bedrijf in het proces. Bestaande productlijnen deden het goed, en 3M ‘ s ondernemingen in magnetische media zorgde voor uitstekende rendementen. One venture, de achtergronden gebruikt voor een aantal van de spectaculaire scènes uit de 1968 film 2001: A Space Odyssey, verdiende een Academy Award. Tijdens de jaren 1970 een aantal obstakels interfereerde met 3M ‘ s ogenschijnlijke Odyssee van de groei. Onder deze waren de aftreden van een aantal van de top executives van het bedrijf toen bleek dat ze een illegale slush fonds van bedrijf geld tussen 1963 en 1975 had geëxploiteerd, die een bijdrage van ongeveer $30.000 aan Richard Nixon ‘ s 1972 campagne opgenomen. De omzetgroei vertraagde ook tijdens het decennium, met name in de oliecrisis van 1974, waardoor 3M ‘ s fenomenale reeks van gemiddeld een groeipercentage van 15 procent eindigde. 3M reageerde op zijn kostencrisis op karakteristieke wijze: zij wendde zich tot haar medewerkers, die manieren bedachten voor het bedrijf om kosten te besparen in elke fabriek.
het bedrijf had ook problemen met consumentenproducten. Bijzonder pijnlijk was het verlies van de markt voor cassetteband, die door twee Japanse ondernemingen, TDK en Maxell, werd gedomineerd door prijsverlagingen. 3M hield vast aan zijn traditie om markten te verlaten waar het zijn eigen prijzen niet kon bepalen, en trok zich terug. Uiteindelijk stopte het bedrijf met het maken van een groot deel van zijn magnetische media, in plaats daarvan het kopen van een buitenlandse leverancier en het plaatsen van de 3M-label op het (3M in plaats daarvan richtte de aandacht op data-opslagmedia voor de computermarkt, waarin het blijft als een wereldleider). Het verlies van de cassettemarkt was niet overweldigend: de omzet verdubbelde tussen 1975 en 1980, en in 1976 werd 3M uitgeroepen tot een van de Dow Jones Industrial 30.
helaas was prijsverlaging niet het enige probleem waarmee 3M in de jaren tachtig te maken kreeg. grote concurrenten leken het bedrijf op alle fronten te confronteren: de niches van de afgelopen decennia leken uitgestorven. Toen Lewis Lehr in 1981 president van het bedrijf werd, merkte hij op dat “er geen bedrijf is waar we niet met een nieuwe technologie hoeven te komen.”Hij herstructureerde 3M prompt van zes divisies in vier sectoren: Industriële en consumententechnologieën, elektronische en informatietechnologieën, grafische technologieën (later omgedoopt tot Imaging en gecombineerd met informatie en elektronische), en biowetenschappen, die in totaal ongeveer 40 afdelingen omvatten. Hij stelde ook een doel van het hebben van 25 procent van de inkomsten van elke divisie komen uit producten die vijf jaar eerder niet bestonden. Lehr ‘ s zorg was niet om het bedrijf gaande te houden, want 3M was nog steeds goed gerespecteerd, met een minder dan 25 procent schuld-to-equity ratio en redelijke niveaus van groei. Ook de aandeelhouders hadden weinig te klagen, want 1986 was het 18e opeenvolgende jaar van verhoogde dividenden. Lehr wilde er eerder voor zorgen dat 3M nieuwe ideeën zou blijven ontwikkelen. Het belangrijkste product uit de jaren 1980 was de alomtegenwoordige Post-it, een low-tech marvel gemaakt door Art Fry.
Challenges of the 1990s
L. D. DeSimone, die in 1958 bij 3M kwam als manufacturing engineer en in het management stapte terwijl hij in internationale operaties werkte, werd benoemd tot CEO in 1991. Hij nam het roer over van een schip dat werd geteisterd door economische recessie en stijve prijsconcurrentie: de omzet steeg van 1991 tot 1993 met gemiddeld slechts twee procent per jaar. Kevin Kelly schreef in een Business Week artikel uit 1994: “het bleek dat de creatieve sappen die 3M hadden getransformeerd tot een toonbeeld van innovatie en de uitvinder van alles, van alomtegenwoordige gele Post-it notes tot chirurgische nietjes, niet snel genoeg nieuwe producten produceerden.”
DeSimone zette onderzoekspersoneel ertoe aan nauwer samen te werken met marketeers en bestaande technologie om te zetten in commerciële producten. Verbinding maken met de behoeften van klanten nam meer urgentie. Productomlooptijd werd onderbroken; productontwikkeling rivaliseerde fundamenteel onderzoek. Klantgerichte producten die uit het nieuwe systeem zijn afgeleid, omvatten De Never roest wol Zeep Pad gemaakt van gerecyclede plastic flessen en een laptop computer screen film die de helderheid verbeterde zonder zware batterij drain.op internationaal vlak produceerde de buitenlandse verkoop in 1992 voor het eerst in de geschiedenis van de onderneming meer dan 50% van de totale omzet van 3 miljoen. De regio Azië-Pacific leverde bijna 27 procent van de $7 miljard buitenlandse verkoop volume. Een belangrijke herstructurering van de Europese operaties werd in 1993 voltooid.: fabrieken werden gesloten en geconsolideerd en het personeelsbestand werd ingekrompen als gevolg van de dalende bedrijfsinkomsten.
het bedrijf behaalde in 1994 recordomzet, bedrijfsresultaat, nettoresultaat en winst per aandeel. Meer dan $1 miljard van de $ 15 miljard in de totale omzet kwam uit eerste jaar producten. DeSimone legde de lat hoger: ten minste 30 procent van de toekomstige verkoop zou afkomstig zijn van producten die in de afgelopen vier jaar zijn geïntroduceerd.in 1994 nam 3M een pre-belasting van $ 35 miljoen op voor mogelijke aansprakelijkheden en bijbehorende kosten in verband met rechtszaken over de siliconen borstimplantaten van 3M die werden beheerd door de voormalige dochteronderneming McGhan Medical Corporation. 3M werd genoemd in meer dan 5.800 rechtszaken claimen verwondingen veroorzaakt door lekkage of breuk van de implantaten.in 1996 heeft 3M de sector informatie, beeldvorming en elektronica ontmanteld, die een vijfde van haar activiteiten voor zijn rekening nam. Het was de grootste herstructurering in de geschiedenis van het bedrijf. De divisies die floppy disks en andere data-opslagmedia, x-ray film en speciale imaging-apparatuur maakten, werden afgesplitst als een onafhankelijk, openbaar bedrijf en de audio-en videobandactiviteiten werden volledig stopgezet. 3M behield de bedrijven die elektrische tapes, connectoren, isolatiematerialen, overheadprojecten en transparantiefilms maakten. Het bedrijf sneed ongeveer 5.000 banen.
sinds DeSimone het commando overnam, had 3M $1 gepompt.2 miljard in de divisie informatie, beeldvorming en elektronica, maar de operationele winstmarges bleven slechts een derde van de divisies industriële en consumentenproducten en Life Sciences. Aanhoudende prijsdruk van concurrenten zoals Kodak plus stijgende grondstofkosten leidde DeSimone ertoe de stekker uit de audio-en videobandsector te trekken. Een kleinere, slanker operatie—de nieuwe $2 miljard Imation Corporation-werd geacht betere vooruitzichten te hebben in de even felle data-opslag markt.
toekomstvoorspelling
na de herstructurering concentreerde 3M zich op ongeveer twee dozijn kerntechnologieën. In 1997 bereikte het bedrijf een van de doelstellingen van DeSimone: 30 procent van de totale omzet werd gegenereerd uit producten die in de afgelopen vier jaar werden geïntroduceerd. Maar 3M ‘ s nummers begonnen opnieuw te slippen in 1998. Michelle Conlin schreef in een Oktober 1998 Forbes artikel, ” zijn deze onvermijdelijke neerwaartse blips op een stijgende curve? Of zijn het tekenen van diepere problemen? 3M is glashelder traag om te reageren op de economische crisis in Azië, waar het krijgt 23% van haar activiteiten. In de VS een vloed van goedkopere producten gemaakt door concurrenten zoals Koreaanse polyester film outfits SKC en Kolon hebben gesneden in 3m ‘ s verkoop.Conlin gaf toe dat 3M veelbelovende produkten, zoals buigbare glasvezelkabel en een vloeistof ter vervanging van ozonafbrekende chloorfluorkoolstoffen, reeds in de pijplijn had. Op de lange termijn, 3M heeft weinig zorgen over. Ondanks zijn enorme omvang, het bedrijf behoudt een uitgesproken ondernemersomgeving en, door middel van een van de verschillende Legendarische “regels,” stelt haar werknemers in staat om tot 15 procent van de bedrijfstijd besteden aan onafhankelijke projecten, een proces genaamd “bootlegging” of “scrounging.”Als In Search of Excellence auteurs Thomas J. Peters en Robert H. Waterman, Jr., hebben geschreven, omdat helden in overvloed op 3M, omdat scrounging wordt aangemoedigd, omdat mislukking is oke, omdat informele communicatie zijn de norm, omdat overplanning en papierwerk zijn opvallend afwezig, vanwege deze en een half dozijn meer factoren ” functioneren in overleg – over een periode van decennia,” innovatie werkt op 3M. een bijna armatuur op Fortune ‘ s jaarlijkse lijst van de meest bewonderde bedrijven in Amerika, 3M is dat meest gewaardeerde van conglomeraten: een eeuwige geld-maker met de innovatieve cultuur en bestuurlijke drive om ervoor te zorgen dat het zo blijft.
belangrijkste dochterondernemingen
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3m Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Australia Pty. Ltd.; 3m Oesterreich GmbH (Oostenrijk); 3m Belgium S. A. / N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3M do Brazil Limitada; 3m Canada Inc.; 3M A/S (Denemarken); Suomen 3m Oy (Finland); 3m France, S. A.; 3M Deutschland GmbH (Duitsland); 3m Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S. p.a. (Italië); Sumitomo 3M Limited (Japan; 50%); 3M Health Care Limited (Japan; 75%); 3m Korea Limited; 3M Mexico S. A. de C. V.; Corporate Services B. V. (Nederland); 3M Nederland B. V. (Nederland); 3M (New Zealand) Limited; 3m Norge A/S (Noorwegen); 3m Puerto Rico, Inc.; 3m Singapore Private Limited; 3m South Africa (Proprietary) Limited; 3m Espana, S. A.; 3M Svenska AB (Zweden); 3M (East) A. G. (Zwitserland); 3M (Schweiz) A. G. (Zwitserland); 3m Taiwan Limited; 3M Thailand Limited; 3m United Kingdom Holdings P. L. C.; 3m Venezuela, S. A.
verder lezen
“And Then There Were Two,” Economist, 18 November 1995, blz. 74-75.
Conlin, Michelle, ” Too Much Doodle?”Forbes, 19 oktober 1998, pp. 54-55.DeSilver, Drew,” Aftershock Layoffs Seen for 3M ’s Spin-Off,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17 November 1995, blz. 1, 45.Dubashi, Jagannath, “Technology Transfer: Minnesota Mining & Manufacturing, ” Financial World, 17 September 1991, blz. 40-41.Fredrickson, Tom, “3M Unifies Its Empire in Europe,” Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 13-19 augustus 1993, blz. 1, 29.Gilyard, Burl,” Tale of the Tape, ” Corporate Report Minnesota, januari 1998, pp. 35-38.Goldman, Kevin, “Scouring-Pad Rivals Face 3M Challenge,” Wall Street Journal, 11 januari 1993, p. B5.Houston, Patrick, “How Jake Jacobson is Lighting a Fire Under 3M,” Business Week, 21 juli 1986, pp. 106-07.Huck, Virginia, Brand of the Tartan: The 3M Story, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.Kelly, Kevin, “the Drought Is Over at 3M,” Business Week, November 7, 1994, pp. 140-41.
______,” It Really Can Pay to Clean Up Your Act, ” Business Week, 7 November 1994, blz. 141.
______, ” 3m Run Scared? Vergeet het, ” Business Week, 16 September 1991, blz. 59, 62.Larson, Don, Land of the Giants: A History of Minnesota Business, Minneapolis: Dorn Books, 1979.”The massaproductie of Ideas, and Other Impossibilities,” Economist, 18 maart 1995, p. 72.Mattera, Philip,” Minnesota Mining and Manufacturing Company, ” World Class Business: A Guide to the 100 Most Powerful Global Corporations, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.McSpadden, Wyatt, “3M Fights Back,” Fortune, 5 februari 1996, pp. 94-99.
Meyers, Mike, “3m rapporteert 9% toename van het netto-inkomen op de wereldwijde omzet winst van 2,3 procent,” Star Tribune, 4 mei 1993, P. ID.Mitchell, Russell, “Masters of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming,” Business Week, 10 April 1989, blz. 58-63.Moskowitz, Milton, et al, “3M,” Everybody ‘ s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990.
ons verhaal tot nu toe: Notities uit de eerste 75 jaar van 3M Company, St. Paul, Minn.: 3M Public Relations Department, 1977.Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence, New York: Harper and Row, 1982.
” 3M Co.”Minneapolis / St. Paul CityBusiness, February 17, 1995, p. 26.
” 3M Co.”Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13 December 1996, p. 24.
” 3M Co.”Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 7, 1997, p. 36.
“3M: New Talent and Products overweegt High Costs,” Financial World, 18 februari 1992, blz. 19.
“3M: 60.000 and Counting,” Economist, 30 November 1991, blz. 70-71.Weinberger, Betsy, “3M Breaking New Ground with Plan for China Plant,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 9 April 1993, blz. 1, 24.Weiner, Steve,” a Hard Way to Make a Buck, ” Forbes, 29 April 1991, pp. 134-35, 137.
—Jay P. Pederson
– bijgewerkt door Kathleen Peippo