de rol van algemeen directeur is moeilijk te vervullen. Van 2000 tot 2013 was ongeveer een kwart van de CEO-vertrek in de Fortune 500 onvrijwillig, volgens de Conference Board. De gevolgen van deze ontslagen kunnen onthutsend zijn: gedwongen omzet aan de top kost aandeelhouders naar schatting $112 miljard aan verloren marktwaarde per jaar, blijkt uit een PwC-studie uit 2014 van ‘ s werelds 2.500 grootste bedrijven. Die cijfers zijn ontmoedigend voor bestuurders die de moeilijke taak hebben om CEO ‘ s te zalven—en ontmoedigend voor elke leider die de C-suite wil. Het is duidelijk dat veel anders capabele leiders en besturen iets mis hebben. De vraag is, wat?
in de meer dan twee decennia dat we raden van bestuur, beleggers en chief executives zelf hebben geadviseerd over CEO-transities, hebben we een fundamenteel verschil gezien tussen wat Raden van bestuur denken dat een ideale CEO is en wat feitelijk leidt tot hoge prestaties. Die loskoppeling begint met een onrealistisch maar doordringend stereotype, dat Voor een groot deel wordt gevormd door de officiële bios van Fortune 500 leiders. Het stelt dat een succesvolle CEO is een charismatische zes-voet-lange witte man met een diploma van een top universiteit, die is een strategische visionair met een schijnbaar direct-naar-de-top carrière pad en de mogelijkheid om perfecte beslissingen te nemen onder druk.
toch zijn we getroffen door hoe weinig van de succesvolle leiders die we hebben ontmoet passen in dit profiel. Die realisatie leidde ons naar een 10-jarige studie, het CEO Genome Project. Het doel is om de specifieke kenmerken te identificeren die onderscheid maken tussen goed presterende CEO’ s (die we definiëren als executives die voldoen aan of de verwachtingen overtreffen in de rol, volgens interviews met bestuursleden en meerderheidsbeleggers die zeer vertrouwd zijn met de prestaties van de CEO ‘ s). Samenwerken met economen aan de Universiteit van Chicago en Kopenhagen Business School en met analisten bij SAS Inc. we maakten gebruik van een database van ons leiderschapsadviesbureau ghSmart, met meer dan 17.000 beoordelingen van C-suite executives, waaronder 2.000 CEO ‘ s. De database bevat diepgaande informatie over de loopbaangeschiedenis, bedrijfsresultaten en gedragspatronen van elke leider. We doorzochten die informatie, op zoek naar welke vooraanstaande kandidaten die werden ingehuurd als CEO ‘ s van degenen die dat niet deden, en degenen die uitblonken in de rol van degenen die onderpresteren.
onze bevindingen betwistten vele wijdverbreide veronderstellingen. Onze analyse toonde bijvoorbeeld aan dat, terwijl besturen vaak aangetrokken worden tot charismatische extraverten, introverten iets meer kans hebben om de verwachtingen van hun besturen en investeerders te overtreffen. We waren ook verbaasd om te horen dat vrijwel alle CEO-kandidaten materiële fouten hadden gemaakt in het verleden, en 45% van hen had ten minste een grote carrière blow-up die een baan eindigde of was extreem duur voor het bedrijf. Toch won meer dan 78% van die subgroep van kandidaten uiteindelijk de toppositie. Bovendien vonden we dat de afstamming (of het ontbreken daarvan) op geen enkele manier correleerde met prestaties: slechts 7% van de goed presterende CEO ‘ s die we bestudeerden, had een undergraduate Ivy League-opleiding, en 8% van hen studeerde helemaal niet af van de universiteit.
en toen we de kwaliteiten vergeleken waarop besturen goed reageren in kandidaat-interviews met degenen die leiders helpen beter te presteren, was de overlap verdwenen klein. Een hoog vertrouwen verdubbelt bijvoorbeeld meer dan de kansen van een kandidaat om als CEO te worden gekozen, maar biedt geen voordeel in prestaties op het werk. Met andere woorden, wat kandidaten er goed uit laat zien voor besturen heeft weinig verband met wat hen in de rol laat slagen.
maar onze belangrijkste ontdekking was dat succesvolle chief executives meestal vier specifieke gedragingen vertonen die van cruciaal belang zijn voor hun prestaties. We ontdekten ook dat wanneer besturen zich richten op dat gedrag in hun selectie-en ontwikkelingsprocessen, ze hun kansen op het inhuren van de juiste CEO aanzienlijk verhogen. En ons onderzoek en onze ervaring suggereren dat wanneer leiders die streven naar het kantoor van de CEO—87% van de leidinggevenden, volgens een onderzoek uit 2014 van Korn Ferry—opzettelijk dit gedrag ontwikkelen, ze de kans dat ze goed presterende chief executives worden dramatisch verhogen.
de vier gedragingen
Het is zeldzaam dat succesvolle leiders uitblinken bij alle vier gedragingen. Maar toen we onze gegevens doorzochten, kijkend naar de ratings die onze consultants kandidaten hadden gegeven bij het beoordelen van hun geschiktheid voor een CEO-baan en de prestaties op 30 managementcompetenties (bijvoorbeeld het verantwoordelijk houden van mensen en het vermogen om een team te motiveren), vonden we een interessante verbinding. Ruwweg de helft van de sterke kandidaten (die een A hadden verdiend op een schaal van A, B of C) had zich onderscheiden in meer dan een van de vier essentiële gedragingen, terwijl slechts 5% van de zwakke kandidaten (die een B of C hadden verdiend) had.
het gedrag dat we gaan beschrijven klinkt bedrieglijk eenvoudig. Maar de sleutel is om ze te oefenen met maniakale consistentie, waarvan ons werk laat zien is een grote uitdaging voor veel leiders.
beslissen met snelheid en overtuiging.
legendes over CEO ‘ s die altijd precies lijken te weten hoe ze hun bedrijven naar wild succes moeten sturen, lijken in overvloed te bestaan. Maar we ontdekten dat goed presterende CEO ‘ s niet per se opvallen voor het nemen van grote beslissingen de hele tijd, maar dat ze opvallen voor het zijn meer beslissende. Ze nemen eerder, sneller en met meer overtuiging beslissingen. Ze doen dit consequent-zelfs te midden van ambiguïteit, met onvolledige informatie, en in onbekende domeinen. In onze gegevens hadden mensen die werden beschreven als “beslissend” 12 keer meer kans om goed presterende CEO ‘ s te zijn.
goede CEO ‘ s realiseren zich dat een verkeerde beslissing beter kan zijn dan helemaal geen beslissing.interessant is dat de hoogste IQ-leidinggevenden die we coachen, degenen die genieten van intellectuele complexiteit, soms het meest worstelen met besluitvaardigheid. Hoewel de kwaliteit van hun beslissingen vaak goed is, vanwege hun streven naar het perfecte antwoord, kunnen ze te lang duren om keuzes te maken of duidelijke prioriteiten te stellen—en hun teams betalen een hoge prijs. Deze slimme maar trage besluitvormers worden bottlenecks, en hun teams groeien gefrustreerd (wat kan leiden tot de uitputting van waardevol talent) of worden zelf te voorzichtig, het vertragen van de hele onderneming. Het is dan ook geen verrassing dat wanneer we de leidinggevenden die slecht beoordeeld werden op daadkracht nader bekeken, we ontdekten dat slechts 6% lage cijfers kreeg omdat ze te snel beslissingen namen. De overgrote meerderheid-94% – scoorde laag omdat ze te weinig en te laat besloten.
hoog presterende CEO ‘ s begrijpen dat een verkeerde beslissing vaak beter is dan helemaal geen beslissing. Zoals voormalig Greyhound CEO Stephen Gorman, die leidde de bus operator door middel van een turnaround, vertelde ons: “een slechte beslissing was beter dan een gebrek aan richting. De meeste beslissingen kunnen ongedaan gemaakt worden, maar je moet leren om met de juiste snelheid te bewegen.”
beslissende CEO ‘ s erkennen dat ze niet kunnen wachten op perfecte informatie. “Zodra ik 65% zekerheid heb over het antwoord, Moet ik bellen”, zegt Jerry Bowe, CEO van de private-label fabrikant Vi-Jon. Maar ze werken actief om meerdere standpunten te vragen en vaak pollen een relatief kleine, zorgvuldig gecultiveerde “Keukenkast” van vertrouwde adviseurs die kunnen worden gerekend op onverbloemde meningen en gezond oordeel.
Bowe motiveert zichzelf om beslissingen te nemen door dingen op deze manier te formuleren: “ik stel mezelf twee vragen: ten eerste, wat is de impact als ik het mis heb? En ten tweede, hoeveel houdt het andere dingen tegen als ik niet verder ga?”Die aanpak, zegt hij, inspireert zijn teamleden ook om hun eigen oordeel over operationele beslissingen te vertrouwen—wat van cruciaal belang is om de CEO vrij te maken om minder maar belangrijkere beslissingen te nemen.
daartoe weten succesvolle CEO ‘ s ook wanneer ze niet moeten beslissen. Stephen Kaufman, voormalig CEO van Arrow Electronics, suggereert dat het maar al te gemakkelijk is om verstrikt te raken in een volley van besluitvorming. Hij adviseert kort te pauzeren om te overwegen of een beslissing eigenlijk lager in de organisatie moet worden genomen en of het uitstellen van het een week of een maand zou toestaan dat belangrijke informatie te voorschijn komen zonder onherstelbare schade te veroorzaken.
maar zodra een pad is gekozen, drukken hoog presterende CEO ‘ s door zonder te wankelen. Art Collins, voormalig voorzitter en CEO van Medtronic, vertelde ons: “Werknemers en andere belangrijke kiesdistricten zullen snel het vertrouwen verliezen in leiders die waffelen of terugkrabbelen zodra een beslissing is genomen.”En als beslissingen niet goed aflopen? Onze analyse suggereert dat terwijl elke CEO fouten maakt, de meeste niet dodelijk zijn. We ontdekten dat onder CEO ‘ s die werden ontslagen vanwege kwesties in verband met besluitvorming, slechts een derde hun baan verloor omdat ze slechte beslissingen hadden genomen; de rest werd afgezet omdat ze besluiteloos waren.
aangrijpend voor impact.
zodra CEO ‘ s een duidelijke koers hebben uitgezet voor het bedrijf, moeten ze een buy-in krijgen bij hun werknemers en andere stakeholders. We ontdekten dat sterke performers een scherp inzicht in de prioriteiten van hun stakeholders combineren met een niet aflatende focus op het leveren van bedrijfsresultaten. Ze beginnen met het ontwikkelen van een scherpzinnig begrip van de behoeften en motivaties van hun stakeholders, en krijgen vervolgens mensen aan boord door te rijden voor prestaties en hen op één lijn te brengen rond het doel van waardecreatie. In onze data waren CEO ‘ s die stakeholders behendig betrokken bij deze resultaatgerichtheid 75% succesvoller in de rol.
CEO ‘ s die uitblinken in het meenemen van anderen plannen en uitvoeren van gedisciplineerde communicatie en het beïnvloeden van strategieën. “Bij elke grote beslissing maak ik een stakeholderkaart van de belangrijkste mensen die aan boord moeten zijn”, legt Madeline Bell, CEO van Children ‘ s Hospital Of Philadelphia, uit. “Ik identificeer de tegenstanders en hun zorgen, en dan denk ik na over hoe ik de energie die ze in verzet kunnen zetten kan nemen en kanaliseren in iets positiefs. Ik maak mensen duidelijk dat ze belangrijk zijn voor het proces en dat ze deel zullen uitmaken van een overwinning. Maar aan het eind van de dag, moet je duidelijk zijn dat je het maken van de oproep en je verwacht ze aan boord.”
bij interactie met stakeholders zijn CEO ‘ s zoals Bell zich scherp bewust van hoe hun stemmingen en lichaamstaal de impact van hun communicatie kunnen beïnvloeden. Hoewel er veel is geschreven over” emotionele besmetting”, zijn nieuwe CEO ‘ s vaak verrast door de onbedoelde schade die kan worden veroorzaakt door een verdwaalde woord of gebaar. “Elke opmerking en gezichtsuitdrukking die je maakt, wordt 10 keer gelezen en vergroot door de organisatie”, zegt Kaufman. “Als je grimas tijdens iemands presentatie vanwege je slechte rug, de persoon die de presentatie denkt dat ze zijn ontslagen.”Kalmte is een vereiste voor een baan, en meer dan driekwart van de sterke CEO-kandidaten in onze steekproef toonde kalmte onder druk.
CEO ‘ s die belanghebbenden betrekken, investeren hun energie niet in geliefd worden of hun teams beschermen tegen pijnlijke beslissingen. In feite, beide gedragingen worden vaak gezien in lager presterende CEO ‘ s. In plaats daarvan krijgen de ervaren CEO ’s de steun van hun collega’ s door het vertrouwen te wekken dat ze het team naar succes zullen leiden, zelfs als dat betekent dat ze ongemakkelijke of impopulaire bewegingen moeten maken. Deze CEO ’s zijn niet bang voor conflicten bij het nastreven van zakelijke doelen; in feite, in onze Analyse twee derde van de CEO’ s die uitblonken in betrokkenheid werden beoordeeld als sterk in conflictmanagement. De mogelijkheid om botsende standpunten te behandelen lijkt ook kandidaten te helpen om door te gaan naar het kantoor van de CEO. Toen we leiders analyseerden die het daar aanzienlijk sneller dan gemiddeld hadden gemaakt, was een van de kwaliteiten die opviel hun bereidheid om in conflict te gaan.
bij het aanpakken van controversiële kwesties geven leiders die goed zijn in engagement iedereen een stem, maar geen stem. Ze luisteren en vragen om standpunten, maar laten zich niet door consensus gedreven besluitvorming. “Consensus is goed, maar te traag, en soms heb je de kleinste gemene deler”, zegt Christophe Weber, CEO van Takeda Pharmaceutical. Weber maakt er een gewoonte van om ongestructureerde vergaderingen te hebben met 20 tot 30 van het grote potentieel van het bedrijf alvorens belangrijke beslissingen te nemen. Het doel van die bijeenkomsten is om hem uit te dagen en hem nieuwe perspectieven te bieden, maar hij is voorzichtig om niet de illusie van democratie te creëren.
Dit betekent niet dat CEO ‘ s zich moeten gedragen als autocraten of eenzame wolven. Meestal zien we” neem geen gevangenen ” CEO ‘ s duren alleen zolang het bedrijf geen andere keuze heeft dan te onderwerpen aan shocktherapie. Deze CEO ‘ s worden vaak verdreven zodra het bedrijf uit de crisismodus komt—ze verliezen de steun van hun teams of van bestuursleden die moe zijn geworden van de bijkomende schade. Het is geen toeval dat de carrières van turnaround CEO ‘ s zijn vaak een reeks van lucratieve twee – tot driejarige stints; ze blussen de branden en vervolgens naar de volgende opdracht.
proactief aanpassen.voor bewijs van hoe belangrijk het is voor bedrijven en leiders om zich aan te passen aan een snel veranderende omgeving, hoeven we niet verder te kijken dan de nasleep van de Brexit en de recente Amerikaanse presidentsverkiezingen. Uit onze analyse blijkt dat CEO ‘ s die uitblinken in aanpassing 6,7 keer meer kans hebben om te slagen. CEO ‘ s zelf vertelden ons keer op keer dat deze vaardigheid cruciaal was. Op de vraag wat effectieve CEO ‘ s onderscheidt, bood Dominic Barton, global managing partner van McKinsey & Company, onmiddellijk aan: “It’ s dealing with situations that are not in the playbook. Als CEO wordt u voortdurend geconfronteerd met situaties waarin een playbook gewoon niet kan bestaan. Je kunt je maar beter aanpassen.”
De meeste CEO ’s weten dat ze hun aandacht moeten verdelen over korte-, middellange-en langetermijnperspectieven, maar de aanpasbare CEO’ s besteedden aanzienlijk meer van hun tijd-tot 50%—aan het denken over de lange termijn. Andere leidinggevenden daarentegen besteedden gemiddeld 30% van hun tijd aan langetermijndenken. Wij geloven dat een focus op de lange termijn helpt omdat het CEO ‘ s meer kans maakt om vroege signalen op te pikken. Zeer aanpasbare CEO ‘ s plug regelmatig in brede informatiestromen: ze scannen brede netwerken en diverse bronnen van gegevens, het vinden van relevantie in informatie die op het eerste lijkt niet gerelateerd aan hun bedrijf. Als gevolg daarvan voelen ze eerder verandering en maken ze strategische stappen om er gebruik van te maken.
aanpasbare CEO ‘ s erkennen ook dat tegenslagen een integraal onderdeel zijn van het veranderen van koers en behandelen hun fouten als mogelijkheden om te leren en te groeien. In onze steekproef hadden CEO ‘ s die tegenslagen als mislukkingen beschouwden 50% minder kans om te bloeien. Succesvolle CEO ‘ s, aan de andere kant, zou bieden ongegeneerd feitenoverzichten van waar en waarom ze tekort waren gekomen en geven specifieke voorbeelden van hoe ze getweaked hun aanpak om beter te doen de volgende keer. Ook aspirant CEO ’s die dit soort houding demonstreerden (wat Stanford’ s Carol Dweck noemt een “groei mindset”) hadden meer kans om het naar de top van de piramide te maken: bijna 90% van de sterke CEO-kandidaten die we beoordeeld scoorden hoog op het omgaan met tegenslagen.
betrouwbaar leveren.hoe alledaags het ook mag klinken, het vermogen om op betrouwbare wijze resultaten te produceren was mogelijk het krachtigste van de vier essentiële CEO-gedragingen. In onze steekproef waren CEO-kandidaten die hoog scoorden op betrouwbaarheid twee keer zo waarschijnlijk om voor de rol te worden gekozen en 15 keer meer kans om erin te slagen. Besturen en investeerders houden van een vaste hand en werknemers vertrouwen op voorspelbare leiders.
leiders negeren het belang van betrouwbaarheid op eigen risico. Simon – een high-potential executive we werden gevraagd om te coachen-stond bekend als een wonderdoener bij zijn bedrijf. In een cultuur waar het overschrijden van plan met 2% als een overwinning werd gezien, had hij net 150% van zijn omzetdoel gehaald. Terwijl hij in het verleden enkele missers had gehad, leidde hij nu met succes de grootste business unit van het bedrijf—het kroonjuweel. Toen Simon zijn hoed in de ring gooide voor een promotie tot CEO, waren de directeuren onder de indruk van zijn recente uitzonderlijke prestaties, maar ze begrepen niet volledig hoe hij het had bereikt, en als gevolg daarvan betwijfelden ze dat het repliceerbaar was. Dus koos het bestuur in plaats daarvan voor een” veiliger ” kandidaat die bekend stond om het leveren van stabiele, voorspelbare resultaten jaar na jaar.
onze gegevens ondersteunen het primordiale belang van betrouwbaarheid. Een verbluffende 94% van de sterke CEO-kandidaten die we analyseerden scoorden hoog op het consequent volgen van hun verplichtingen.
een belangrijke praktijk hier is het vooraf stellen van realistische verwachtingen. In hun eerste weken op het werk kunnen betrouwbare CEO ‘ s de verleiding weerstaan om in de executiemodus te springen. Ze graven in budgetten en plannen, en gaan samen met bestuursleden, medewerkers en klanten om de verwachtingen te begrijpen. Tegelijkertijd beoordelen ze snel het bedrijf om een eigen standpunt te ontwikkelen over wat realistisch is en werken ze aan het afstemmen van verwachtingen.in 2012, toen Scott Clawson het roer overnam van Culligan, het waterzuiveringsbedrijf, erfde hij een bedrijf waarvan iedereen dacht dat het een EBITDA van $60 miljoen had. Na het voltooien van zijn eigen due diligence, moest hij het nieuws aan beleggers dat de echte run rate was dichter bij $45 miljoen. Hoewel hij kreeg pushback over de lagere doelstelling op het eerste, ging hij op om het bedrijfssysteem en talent van het bedrijf te vernieuwen en boven verwachting geleverd—tot vreugde van zijn raad van bestuur en investeerders.
CEO ‘ s die een hoge betrouwbaarheid hadden, gebruikten ook verschillende andere tactieken. Driekwart van hen werd sterk beoordeeld op organisatie-en planningsvaardigheden. Ze hebben bedrijfsmanagementsystemen opgezet die een cadans aan vergaderingen, dashboards met statistieken, duidelijke verantwoording en meerdere kanalen omvatten voor het bewaken van de prestaties en het maken van snelle koerscorrecties. Het belangrijkste was dat ze zich omringden met sterke teams.
helaas Gold dit niet voor alle CEO ‘s: de meest voorkomende fout bij CEO’ s voor het eerst-begaan door een verrassend hoge 60% van hen—was dat het juiste team niet snel genoeg op zijn plaats was. Voor CEO ‘ s die talent kiezen, staat er veel op het spel en de missers liggen voor de hand. De succesvolle gaan resoluut om talent te upgraden. Ze leggen een hoge lat en richten zich op prestaties die relevant zijn voor de rol in plaats van persoonlijk comfort of loyaliteit—twee criteria die vaak leiden tot slechte gesprekken.
conclusie
om duidelijk te zijn, er is geen perfecte mix van de vier gedragingen die werken voor elke CEO positie. De industrie en de bedrijfscontext bepalen welk gedrag en vaardigheden het belangrijkst zijn in een bepaalde situatie. Een CEO in een snel evoluerende industrie-bijvoorbeeld technologie-zal zeker moeten uitblinken in het proactief aanpassen, maar dat gedrag kan minder belangrijk zijn in stabiele sectoren.
je zou je kunnen afvragen, hoe zit het met integriteit en andere” table stakes ” kwaliteiten? Die zijn van cruciaal belang bij het screenen van duidelijk ongeschikte kandidaten, maar ze zullen je niet helpen het beste van de rest te scheiden. Bedenk dat 100% van de slecht presterende CEO ‘ s in onze steekproef hoog scoorden op integriteit en 97% hoog scoorden op werkethiek.
uiteindelijk blijkt uit ons onderzoek dat leiderschapsucces geen functie is van onveranderlijke Eigenschappen of onbereikbare stamboom. Ook is er niets exotisch aan de belangrijkste ingrediënten: daadkracht, het vermogen om stakeholders te betrekken, aanpassingsvermogen en betrouwbaarheid. Hoewel er zeker geen “one size fits all” aanpak is, zal de focus op deze essentiële gedragingen zowel de kans van een Raad van bestuur om de juiste CEO te kiezen verbeteren—als de kans van een individuele leider om te slagen in de rol.