rola dyrektora naczelnego jest trudna do obsadzenia. W latach 2000-2013, około jedna czwarta odejścia CEO w Fortune 500 były mimowolne, według Zarządu konferencji. Skutki tych zwolnień mogą być oszałamiające:wymuszone obroty na najwyższych kosztach akcjonariusze szacują 112 miliardów dolarów utraconej wartości rynkowej rocznie-wynika z badania PwC z 2500 największych firm na świecie. Te liczby zniechęcają dyrektorów, którzy mają trudne zadanie namaszczania prezesów-i zniechęcają każdego lidera aspirującego do C-suite. Oczywiście, wielu zdolnych do tego liderów i zarządów robi coś nie tak. Pytanie brzmi: co?
w ciągu ponad dwóch dekad, które spędziliśmy na doradzaniu zarządom, inwestorom i samym dyrektorom zarządzającym w zakresie zmiany prezesa, zauważyliśmy zasadniczą różnicę między tym, co według zarządów czyni idealnego dyrektora generalnego, a tym, co faktycznie prowadzi do wysokiej wydajności. To rozłączenie zaczyna się od nierealistycznego, ale wszechobecnego stereotypu, który w dużej mierze kształtuje oficjalny bios liderów Fortune 500. Twierdzi, że odnoszący sukcesy CEO to charyzmatyczny, wysoki na 180 cm biały mężczyzna z dyplomem z najlepszej uczelni, który jest strategicznym wizjonerem z pozornie bezpośrednią ścieżką kariery i zdolnością do podejmowania doskonałych decyzji pod presją.
jednak uderzyło nas, jak niewielu liderów, z którymi się spotkaliśmy, pasuje do tego profilu. Ta realizacja doprowadziła nas do rozpoczęcia 10-letniego badania, CEO Genome Project. Jego celem jest zidentyfikowanie specyficznych cech, które wyróżniają wysokowydajnych Prezesów (których definiujemy jako menedżerów spełniających lub przekraczających oczekiwania w roli, zgodnie z wywiadami z członkami zarządu i inwestorami większościowymi dobrze znającymi wyniki Prezesów). Współpraca z ekonomistami z University of Chicago i Copenhagen Business School oraz z analitykami z SAS Inc., skorzystaliśmy z bazy danych stworzonej przez naszą wiodącą firmę doradczą ghSmart, zawierającej ponad 17 000 ocen dyrektorów zarządzających C-suite, w tym 2 000 dyrektorów generalnych. Baza danych zawiera szczegółowe informacje na temat historii kariery każdego lidera, wyników biznesowych i wzorców zachowań. Przejrzeliśmy te informacje, szukając wyróżniających się kandydatów, którzy zostali zatrudnieni jako prezesi od tych, którzy tego nie zrobili, i tych, którzy wyróżniali się w tej roli od tych, którzy osiągali gorsze wyniki.
nasze ustalenia podważyły wiele powszechnie przyjętych założeń. Na przykład nasza analiza ujawniła, że podczas gdy deski często przyciągają charyzmatycznych ekstrawertyków, introwertycy są nieco bardziej skłonni przekroczyć oczekiwania swoich zarządów i inwestorów. Byliśmy również zaskoczeni, gdy dowiedzieliśmy się, że praktycznie wszyscy kandydaci do CEO popełnili istotne błędy w przeszłości, a 45% z nich miało co najmniej jeden poważny wybuch kariery, który zakończył pracę lub był niezwykle kosztowny dla firmy. Jednak ponad 78% z tej podgrupy kandydatów ostatecznie zdobyło czołową pozycję. Ponadto odkryliśmy, że rodowód edukacyjny (lub jego brak) w żaden sposób nie koreluje z wynikami: tylko 7% dyrektorów generalnych, których studiowaliśmy, miało wykształcenie licencjackie z Ivy League, A 8% z nich w ogóle nie ukończyło college ’ u.
i kiedy porównaliśmy cechy, na które Rady dobrze reagują w rozmowach kwalifikacyjnych z tymi, które pomagają liderom lepiej działać, nakładanie się było znikome. Na przykład wysoka pewność siebie podwaja szanse kandydata na stanowisko dyrektora generalnego, ale nie zapewnia korzyści w wydajności na stanowisku. Innymi słowy, to, co sprawia, że kandydaci wyglądają dobrze na radach, ma niewielki związek z tym, co sprawia, że odnoszą sukces w tej roli.
ale naszym najważniejszym odkryciem było to, że odnoszący sukcesy szefowie mają tendencję do wykazywania czterech konkretnych zachowań, które okazują się kluczowe dla ich wydajności. Odkryliśmy również, że gdy zarząd skupia się na tych zachowaniach w swoich procesach selekcji i rozwoju, znacznie zwiększa swoje szanse na zatrudnienie odpowiedniego prezesa. A nasze badania i doświadczenie sugerują, że kiedy liderzy, którzy aspirują do biura dyrektora generalnego-87% kadry kierowniczej, zgodnie z sondażem Korna Ferry ’ ego z 2014 roku—celowo rozwijają te zachowania, dramatycznie zwiększają szanse, że staną się wysokowydajnymi dyrektorami.
cztery zachowania
rzadko zdarza się, aby liderzy odnoszący sukcesy wyróżniali się we wszystkich czterech zachowaniach. Jednak kiedy przeglądaliśmy nasze dane, patrząc na Oceny, które nasi konsultanci Dali kandydatom, oceniając ich pod kątem dopasowania do stanowiska CEO i wydajności w zakresie 30 kompetencji menedżerskich (na przykład rozliczanie ludzi i umiejętność motywowania zespołu), znaleźliśmy interesujące połączenie. Mniej więcej połowa silnych kandydatów (którzy zdobyli A w skali A, B lub C) wyróżniała się w więcej niż jednym z czterech podstawowych zachowań, podczas gdy tylko 5% słabych kandydatów (którzy zdobyli B lub C) miało.
zachowania, które zamierzamy opisać brzmią zwodniczo prosto. Ale kluczem jest praktykowanie ich z maniakalną konsekwencją, co nasza praca ujawnia, że jest wielkim wyzwaniem dla wielu liderów.
podejmowanie decyzji z szybkością i przekonaniem.
legendy o prezesach, którzy zawsze wiedzą dokładnie, jak kierować swoje firmy do dzikiego sukcesu, wydają się obfitować w biznesie. Ale odkryliśmy, że wysocy prezesi niekoniecznie wyróżniają się podejmowaniem wielkich decyzji przez cały czas, a raczej są bardziej zdecydowani. Podejmują decyzje wcześniej, szybciej i z większym przekonaniem. Robią to konsekwentnie-nawet wśród niejednoznaczności, z niepełnymi informacjami i w nieznanych dziedzinach. Z naszych danych wynika, że osoby, które zostały określone jako „decydujące”, były 12 razy bardziej narażone na wysokie wyniki Prezesów.
dobrzy prezesi zdają sobie sprawę, że zła decyzja może być lepsza niż żadna decyzja.
Co ciekawe, trenerzy o najwyższym IQ, którzy lubią złożoność intelektualną, czasami najbardziej zmagają się z zdecydowaniem. Podczas gdy jakość ich decyzji jest często dobra, ze względu na dążenie do idealnej odpowiedzi, mogą oni zbyt długo podejmować decyzje lub ustalać jasne priorytety—a ich zespoły płacą wysoką cenę. Ci inteligentni, ale powolni decydenci stają się wąskimi gardłami, a ich zespoły albo stają się sfrustrowane (co może prowadzić do wyczerpania cennych talentów), albo same stają się zbyt ostrożne, opóźniając całe przedsiębiorstwo. Nie jest więc zaskoczeniem, że kiedy przyjrzeliśmy się bliżej kierownictwu, które zostało źle ocenione pod względem decyzji, okazało się, że tylko 6% otrzymało niskie oceny, ponieważ podjęło decyzje zbyt szybko. Zdecydowana większość—94 proc. – uzyskała niskie oceny, ponieważ zdecydowali się zbyt mało, zbyt późno.
wysocy prezesi rozumieją, że zła decyzja jest często lepsza niż żadna decyzja. Jak powiedział były dyrektor generalny Greyhound Stephen Gorman, który poprowadził operatora autobusu przez zwrotnicę, ” zła decyzja była lepsza niż brak kierunku. Większość decyzji można cofnąć, ale musisz nauczyć się poruszać z odpowiednią szybkością.”
decydujący prezesi zdają sobie sprawę, że nie mogą się doczekać idealnych informacji. „Gdy mam 65% pewności co do odpowiedzi, muszę zadzwonić”, mówi Jerry Bowe, dyrektor generalny producenta marek prywatnych Vi-Jon. Ale działają aktywnie, aby uzyskać wiele punktów widzenia i często sondują stosunkowo niewielką, starannie uprawianą „szafkę kuchenną” zaufanych doradców, na których można liczyć za niezachwiane opinie i zdrowy osąd.
bowe motywuje się do działania na decyzje, formułując rzeczy w ten sposób: „zadaję sobie dwa pytania: po pierwsze, jaki jest wpływ, jeśli się mylę? A po drugie, jak bardzo utrzyma to inne rzeczy, jeśli się tym nie zajmę?”Takie podejście, jak mówi, inspiruje również członków jego zespołu do zaufania własnej ocenie decyzji operacyjnych—co ma kluczowe znaczenie dla uwolnienia dyrektora generalnego od podejmowania mniejszej liczby, ale ważniejszych decyzji.
w tym celu prezesi z sukcesami również wiedzą, kiedy nie decydować. Stephen Kaufman, były prezes Arrow Electronics, sugeruje, że zbyt łatwo jest dać się złapać w salwę podejmowania decyzji. Doradza pauzowanie na krótko, aby zastanowić się, czy decyzja powinna być rzeczywiście podjęta niżej w organizacji i czy opóźnienie jej o tydzień lub miesiąc pozwoliłoby na pojawienie się ważnych informacji bez powodowania nieodwracalnych szkód.
ale po wybraniu ścieżki, wysocy prezesi naciskają do przodu bez wahania. Art Collins, były prezes i dyrektor generalny firmy Medtronic, powiedział nam: „Pracownicy i inne kluczowe okręgi wyborcze szybko tracą wiarę w liderów, którzy po podjęciu decyzji wycofują się lub wycofują.”A jeśli decyzje nie pójdą dobrze? Z naszych analiz wynika, że chociaż każdy prezes popełnia błędy, większość z nich nie jest śmiertelna. Okazało się, że wśród prezesów, którzy zostali zwolnieni z powodu problemów związanych z podejmowaniem decyzji, tylko jedna trzecia straciła pracę, ponieważ wykonywała złe telefony; reszta została wyrzucona za niezdecydowanie.
gdy prezesi ustalą jasny kurs dla firmy, muszą uzyskać buy-in wśród swoich pracowników i innych interesariuszy. Odkryliśmy, że silni wykonawcy równoważą wnikliwy wgląd w priorytety swoich interesariuszy z nieustającym skupieniem się na dostarczaniu wyników biznesowych. Zaczynają od wnikliwego zrozumienia potrzeb i motywacji interesariuszy, a następnie angażują ludzi, dążąc do wydajności i dostosowując ich do celu, jakim jest tworzenie wartości. Z naszych danych wynika, że prezesi, którzy zręcznie zaangażowali interesariuszy w tę orientację na wyniki, odnosili o 75% większe sukcesy w tej roli.
prezesi, którzy przodują w sprowadzaniu innych, planują i realizują zdyscyplinowaną komunikację i strategie wpływania. „Przy każdej ważnej decyzji tworzę mapę interesariuszy kluczowych osób, które muszą być na pokładzie”, wyjaśnia Madeline Bell, dyrektor generalny Szpitala Dziecięcego w Filadelfii. „Identyfikuję przeciwników i ich obawy, a następnie myślę o tym, jak mogę wykorzystać energię, którą mogliby przeznaczyć na opór i skierować ją na coś pozytywnego. Wyjaśniam ludziom, że są ważni dla procesu i będą częścią zwycięstwa. Ale na koniec dnia, musisz mieć jasność, że dzwonisz i oczekujesz ich na pokładzie.”
podczas interakcji z interesariuszami prezesi tacy jak Bell są w pełni świadomi tego, jak ich nastroje i mowa ciała mogą wpływać na wpływ ich komunikacji. Chociaż wiele zostało napisanych o „emocjonalnej contagion”, nowi prezesi są często zaskoczeni niezamierzonymi szkodami, które mogą być spowodowane przez bezpańskie słowo lub gest. „Każdy komentarz i wyraz twarzy zostanie przeczytany i powiększony 10 razy przez organizację”, mówi Kaufman. „Jeśli grymasujesz podczas czyjejś Prezentacji z powodu złego kręgosłupa, osoba wykonująca prezentację myśli, że została zwolniona.”Opanowanie jest wymogiem pracy, a ponad trzy czwarte silnych kandydatów na CEO w naszej próbie wykazało spokój pod presją.
prezesi, którzy angażują interesariuszy, nie inwestują energii w bycie lubianym lub ochronę swoich zespołów przed bolesnymi decyzjami. W rzeczywistości oba te zachowania są powszechnie spotykane u dyrektorów generalnych o niższych wynikach. Zamiast tego doświadczeni prezesi zyskują wsparcie swoich kolegów, wpajając pewność, że poprowadzą zespół do sukcesu, nawet jeśli oznacza to wykonywanie niewygodnych lub niepopularnych ruchów. Prezesi Ci nie stronią od konfliktów w dążeniu do celów biznesowych; w naszej analizie dwie trzecie prezesów, którzy wyróżnili się zaangażowaniem, zostało ocenionych jako silni w zarządzaniu konfliktami. Umiejętność radzenia sobie ze zderzającymi się punktami widzenia pomaga również kandydatom awansować do biura prezesa. Kiedy przeanalizowaliśmy przywódców, którzy dotarli tam znacznie szybciej niż przeciętnie, jedną z cech, które wyróżniały się, była chęć zaangażowania się w konflikt.
Kiedy zajmujemy się kwestiami spornymi, liderzy, którzy są dobrzy w zaangażowaniu, dają każdemu głos, ale nie głos. Słuchają i zabiegają o poglądy, ale nie domyślają się podejmowania decyzji opartych na konsensusie. „Konsensus jest dobry, ale jest zbyt wolny, a czasami kończy się na najniższym wspólnym mianowniku”, mówi Christophe Weber, CEO Takeda Pharmaceutical. Weber ma zwyczaj organizowania niestrukturalnych spotkań z 20-30 dużymi potencjałami firmy przed podjęciem kluczowych decyzji. Celem tych spotkań jest rzucenie mu wyzwania i zaprezentowanie mu nowych perspektyw, ale jest ostrożny, aby nie stworzyć iluzji demokracji.
nic z tego nie oznacza, że prezesi powinni zachowywać się jak autokraci lub samotne wilki. Zazwyczaj widzimy” nie brać więźniów ” prezesi trwają tylko tak długo, jak firma nie ma wyboru, jak poddać się terapii szokowej. Ci prezesi często są usuwani, gdy tylko firma wychodzi z kryzysu-tracą wsparcie swoich zespołów lub członków zarządu, którzy znudzili się stratami ubocznymi. To nie przypadek, że kariera dyrektorów generalnych to często seria lukratywnych dwu-lub trzyletnich staży; gasili pożary, a następnie przechodzili do następnego zadania.
aby udowodnić, jak ważne jest, aby firmy i liderzy dostosowali się do szybko zmieniającego się otoczenia, nie musimy szukać dalej niż następstwa Brexitu i ostatnich wyborów prezydenckich w USA. Z naszej analizy wynika, że dyrektorzy generalni, którzy są najlepsi w adaptacji, są 6,7 razy bardziej skłonni do sukcesu. Sami prezesi powtarzali nam w kółko, że ta umiejętność jest krytyczna. Dominic Barton, Globalny partner zarządzający McKinsey &, zapytany o to, co wyróżnia efektywnych dyrektorów generalnych, natychmiast zaproponował: „to radzenie sobie z sytuacjami, których nie ma w playbooku. Jako CEO stale masz do czynienia z sytuacjami, w których playbook po prostu nie może istnieć. Lepiej przygotuj się na adaptację.”
Większość Prezesów wie, że muszą podzielić swoją uwagę na perspektywy krótko -, średnio-i długoterminowe, ale elastyczni prezesi spędzili znacznie więcej czasu-nawet 50%—myśląc o perspektywie długoterminowej. Inni menedżerowie natomiast poświęcili średnio 30% swojego czasu na myślenie długoterminowe. Uważamy, że długoterminowa koncentracja pomaga, ponieważ sprawia, że prezesi częściej odbierają wczesne sygnały. Wysoce elastyczni prezesi regularnie włączają się w szeroki przepływ informacji: skanują szerokie sieci i różne źródła danych, znajdując istotne informacje, które z początku mogą wydawać się niezwiązane z ich działalnością. W rezultacie wcześniej wyczuwają zmianę i podejmują strategiczne kroki, aby ją wykorzystać.
Dyrektorzy generalni również uznają, że niepowodzenia są integralną częścią zmieniającego się kursu i traktują swoje błędy jako okazję do nauki i rozwoju. W naszej próbie prezesi, którzy uznali niepowodzenia za porażki, mieli o 50% mniejsze szanse na rozkwit. Z drugiej strony, odnoszący sukcesy prezesi oferowaliby bezdyskusyjnie istotne informacje na temat tego, gdzie i dlaczego wpadli na krótkie podsumowanie i podali konkretne przykłady tego, jak poprawili swoje podejście, aby następnym razem zrobić lepiej. Podobnie, początkujący prezesi, którzy wykazali się taką postawą (co Carol Dweck ze Stanford nazywa „nastawieniem na wzrost”), byli bardziej skłonni dotrzeć na szczyt piramidy: prawie 90% silnych kandydatów na CEO, których oceniliśmy, uzyskało wysokie wyniki w radzeniu sobie z niepowodzeniami.
niezawodne dostarczanie.
choć może się to wydawać przyziemne, zdolność do niezawodnego generowania wyników była prawdopodobnie najpotężniejszym z czterech podstawowych zachowań CEO. W naszej próbie kandydaci na dyrektora generalnego, którzy uzyskali wysoką wiarygodność, byli dwukrotnie częściej wybierani na tę funkcję i 15 razy częściej odnosili w niej sukcesy. Zarząd i inwestorzy uwielbiają stabilną rękę, a pracownicy ufają przewidywalnym liderom.
Liderzy ignorują znaczenie niezawodności na własne ryzyko. Simon-potencjalny dyrektor, którego zostaliśmy poproszeni o trenowanie – był znany jako cudotwórca w swojej firmie. W kulturze, w której przekroczenie planu o 2% było postrzegane jako wygrana, właśnie dostarczył 150% swojego celu przychodów. Chociaż w przeszłości miał pewne braki, teraz z powodzeniem prowadzi największą jednostkę biznesową firmy-jej klejnot w koronie. Kiedy Simon rzucił swój kapelusz na ring w celu awansu na stanowisko dyrektora generalnego, dyrektorzy byli pod wrażeniem jego niedawnego wyjątkowego występu, ale nie do końca rozumieli, jak to osiągnął, iw rezultacie wątpili, że można go powtórzyć. Więc zarząd wybrał zamiast tego” bezpieczniejszego ” kandydata, który był znany z dostarczania stabilnych, przewidywalnych wyników rok po roku.
nasze dane wspierają najważniejsze znaczenie niezawodności. Oszałamiające 94% silnych kandydatów na CEO, których analizowaliśmy, uzyskało wysokie wyniki konsekwentnie wypełniając swoje zobowiązania.
kluczową praktyką jest ustawianie realistycznych oczekiwań z góry. W pierwszych tygodniach pracy niezawodni prezesi opierają się pokusie przejścia do trybu egzekucji. Analizują budżety i plany oraz współpracują z członkami zarządu, pracownikami i klientami, aby zrozumieć ich oczekiwania. Jednocześnie szybko oceniają firmę, aby rozwinąć własny punkt widzenia na to, co jest realistyczne i pracują nad dostosowaniem oczekiwań do tego.
w 2012 roku, kiedy Scott Clawson objął ster Culligan, firmy uzdatniania wody, odziedziczył trudną firmę, która według wszystkich miała EBITDA w wysokości 60 milionów dolarów. Po zakończeniu własnej due diligence, musiał przekazać inwestorom wiadomość, że rzeczywisty kurs run był bliższy 45 milionom dolarów. Chociaż na początku dostał pushback o niższym celu, przeszedł do reorganizacji systemu biznesowego i talentu firmy i dostarczył ponad oczekiwania—ku uciesze jego zarządu i inwestorów.
prezesi, którzy wysoko ocenili niezawodność, zastosowali również kilka innych taktyk. Trzy czwarte z nich oceniano jako silne pod względem umiejętności organizacji i planowania. Stworzyli systemy zarządzania biznesowego, które obejmowały kadencję spotkań, pulpity wskaźników, jasną odpowiedzialność i wiele kanałów monitorowania wydajności i dokonywania szybkich korekt kursu. Co najważniejsze, otoczyli się silnymi zespołami.
Niestety nie dotyczy to wszystkich dyrektorów generalnych: najczęstszym błędem wśród dyrektorów generalnych po raz pierwszy-popełnionym przez zaskakująco wysokie 60% z nich—nie było wystarczająco szybkie pozyskanie odpowiedniego zespołu. Dla prezesów wybierających talenty stawka jest wysoka, a chybienia oczywiste. Ci, którzy odnieśli sukces, zdecydowanie dążą do ulepszenia talentu. Stawiają wysokie poprzeczki i koncentrują się na wydajności związanej z rolą, a nie na osobistym komforcie lub lojalności—dwa kryteria, które często prowadzą do złych połączeń.
wniosek
aby było jasne, nie ma idealnego połączenia czterech zachowań, które działają na każde stanowisko prezesa. Branża i kontekst firmy określają, które zachowania i umiejętności są najważniejsze w danej sytuacji. Dyrektor generalny w szybko rozwijającej się branży—na przykład technologii—z pewnością będzie musiał przodować w proaktywnej adaptacji, ale takie zachowanie może mieć mniejsze znaczenie w stabilnych sektorach.
można się zastanawiać, co z uczciwością i innymi” stawkami stołowymi”? Są one krytyczne w Przesiewaniu wyraźnie nieodpowiednich kandydatów, ale nie pomogą Ci oddzielić najlepszych od reszty. Weź pod uwagę, że 100% dyrektorów generalnych o niskich wynikach w naszej próbie uzyskało wysokie wyniki w zakresie uczciwości, a 97% uzyskało wysokie wyniki w zakresie etyki pracy.
w końcu nasze badania pokazują, że sukces przywództwa nie jest funkcją niezmiennych cech ani nieosiągalnego rodowodu. Nie ma też nic egzotycznego w kluczowych składnikach: determinacji, zdolności do angażowania interesariuszy, zdolności adaptacyjnych i niezawodności. Chociaż z pewnością nie ma podejścia „uniwersalnego”, skupienie się na tych podstawowych zachowaniach zwiększy zarówno prawdopodobieństwo wyboru właściwego prezesa zarządu, jak i indywidualne szanse lidera na sukces w tej roli.