w Yale School of Management ’ s summer school for Chinese executives, the bigwig investment speaker miał wiadomość: nie próbuj tego, co zrobiliśmy.
Charles Ellis, wykładowca, nadzorował słynne Biuro inwestycyjne Yale przez 17 lat jako przewodniczący komitetu inwestycyjnego i wie, jaki wpływ ma jego sukces na ludzi. Niektórzy widzą Nadzwyczajny wynik, chcą go powielać i ignorują to, co sprawia, że ich sytuacja jest wyjątkowa. „Myślę o jednej z wielkich linijek w historii kręcenia filmów” – opowiada Ellis w wywiadzie, odnosząc się do sfałszowanej sceny orgazmu, w której Harry poznał Sally. „’Wezmę to, co ona.””
gdy Billy Beane przekształcił baseball za pomocą analityki, fundusz Yale zrewolucjonizował inwestowanie. Nie tylko przez bycie lepszym, chociaż tak było, ale przez stworzenie zupełnie nowego modelu-który z kolei stworzył ruch.
architektem modelu Yale jest David Swensen. Dyrektor ds. inwestycji na Uniwersytecie od prawie 35 lat, Swensen wychował całe pokolenie dyrektorów ds. funduszy na swój wizerunek i wyjaśnił światu strategię Yale w swojej książce o hitach. Jednak największa instytucjonalna maszyna inwestycyjna współczesnych czasów, choć bardzo naśladowana, prawie nigdy nie została powtórzona. Legiony amerykańskich organizacji non-profit twierdzą, że ” wykonują model finansowania.”Nie są.
„David poświęcił czas i swój talent, aby dowiedzieć się — w sposób, którego nikt jeszcze nie domyślił-o co chodzi w inwestowaniu: wieczyste instytucje i ich długoterminowe zdrowie ” – zauważa Ellis. Jako CIO, Swensen znalazł właściwą odpowiedź na ciągłą żywotność Yale. Według jego byłego przewodniczącego ” był nowy, niekonwencjonalny i początkowo trudny dla wielu osób. Ale wyjaśnił to tak dobrze, że wkrótce cały kontekst zarządzania funduszami został zmieniony na zawsze.”
w swojej prezentacji w szkole letniej Ellis stanowczo sprzeciwiał się aktywnemu stylowi inwestowania, który pod jego okiem uczynił z Yale ’ a miliardy i Swensena ikonę. „Nieprzyjemne Dane: Przegrani tracą dwa razy tyle, ile wygrywają zwycięzcy – oświadczył jeden z nich, zauważając, że większość funduszy inwestycyjnych i instytucji to przegrani. „Odwróć pytanie”, kolejny slajd. „Czy kiedykolwiek rozważyłbyś aktywną wiedzę: wyższe opłaty, niższe zyski, większe ryzyko portfela, większe ryzyko menedżera, zajmuje więcej czasu, więcej niepewności?”Po odwiedzeniu chińskich menedżerów od dążenia do portfolio Yale’ a, Ellis dał im wgląd do środka.
” co czyni Yale Endowment wyjątkowym:”
- dyscyplina w każdym czasie
- wszystkie akcje
- zadania domowe przed spotkaniami
- limity płynności
- rygorystyczna Polityka portfela
- nowi menedżerowie
- Polityka kredytowa na akcje
- YALE
- Weekend Dziękczynienia
- 35 lat budowania sieć
to tylko próbka listy Ellis. Zakończył z trzema końcowymi składnikami nadzwyczajnych wyników Yale ’ a:
- David Swensen
- David Swensen
- David Swensen
„
najbardziej oczywistym i powalającym elementem strategii Yale ’ a jest jego radykalne postawienie na rynki prywatne. Kiedy Swensen opuścił Wall Street i przejął darowiznę Yale ’ a w 1985 roku, prawie trzy czwarte portfela o wartości 1 miliarda dolarów zainwestowano w amerykańskie akcje, obligacje i gotówkę, według organizacji. Trzy dekady później 30-miliardowe fundusze Yale ’ a tracą tylko wielkość Harvardu, a tradycyjne aktywa krajowe stanowią mniej niż jedną dziesiątą portfela. Ten kapitał idzie zamiast tego do finansowania lewarowanych wykupów i inwestorów venture capital, do zakupu zasobów naturalnych i nieruchomości oraz do zarządzających funduszami hedgingowymi. I gdzie portfolio Yale poszedł, Amerykańskie fundacje i fundacje poszły.
„Ludzie są zwierzętami reagującymi na bodźce”, wyjaśnia ekonomista Paul O ’ Brien, były zastępca dyrektora ds. „Nie kwestionujesz, czy to działa — prawdopodobnie robisz więcej.”W porównaniu z pasywnymi lub nawet tradycyjnymi inwestycjami długoterminowymi, dodaje,” jest to również bardziej zabawne. iShares nie zabiera Cię na kolację ani nie zaprasza na konferencje.”
udział wszystkich amerykańskich funduszy non-profit zainwestowanych w alternatywy podwoił się w ciągu ostatnich 15 lat, według National Association of College and Business Officers, wieloletniego geodety sektora. Fundusze Private equity, fundusze hedgingowe, venture capital, nieruchomości i tym podobne stanowiły 27,7% aktywów zainwestowanych przez fundacje i fundacje w 2003 roku. Według stanu na 30 czerwca 2018 r.alternatywy stanowiły ponad połowę (52 proc.). Swensen odrzucił stałe dochody, a społeczność go skopiowała. W 2003 r. organizacje non-profit zainwestowały w obligacje co piąty Dolar (21,4% średniej alokacji instytucji ważonej dolarem). Od tego czasu zmniejszyli stałe dochody o ponad połowę. Średnia alokacja wynosi 7 procent wśród funduszy z wzrost o 1 miliard dolarów.
instytucje mają zwykle dedykowany personel inwestycyjny na poziomie około miliarda dolarów — klub z trzema przecinkami-podczas gdy mniejsze fundusze są często zarządzane ad hoc przez powierników lub dyrektorów finansowych. Nieprzypadkowo, to również moment, w którym fundusze zaczynają próbować być Yale.
„szczególnie” Model Yale”, który zdominował fundacje Ivy w ciągu ostatnich dziesięciu lat, został przyjęty z takim samym tempem wzrostu przez duże fundacje, z aktywami powyżej 1 miliarda dolarów, a reszta Ivies”, zgodnie z badaniami Markov Processes International. Firma zajmująca się analizą ilościową ma metodę back-solving portfeli wykorzystującą Zwroty, a nie zgniatające self-reported alokacje, i przygotowała badanie dla inwestora instytucjonalnego. „Widzimy, że Model Yale został przyjęty poza Ivies”, mówi dyrektor generalny Michael Markov. „Trend jest tam.”Instytucje powyżej 1 mld dolarów przeniosły się do aktywów prywatnych z taką samą stopą-headlong-ale większe fundusze dominują pod względem zwrotu nad mniejszymi funduszami” – wyjaśnia. „Średnia Ivy dominuje ponad miliard dolarów, a Yale dominuje nad wszystkimi . Niezależnie od tego, czy analitycy uwzględnili globalny kryzys finansowy, czy nie, trend jest dokładnie taki sam. Im większy fundusz, tym większe zyski; mniejsze dotacje, mniejsze zyski.”
instytucje mogą kłócić się z tymi szacunkami, ale Dane i logika potwierdzają wniosek MPI. Jeśli spróbujesz zbudować Maserati z części rowerowych, nie pójdzie zbyt szybko i to nie jest Maserati. A może potrzebujesz roweru.
konsultantka Anna Dunn Tabke przez całą swoją karierę współpracowała z instytucjami non-profit i zmagała się z niedopasowaniem ambicji i możliwości. „Yale ma markę”, mówi. „Nawet fundacje i fundacje, które nie mają marki blue-chip, chcą dostać się do tego samego rodzaju transakcji, co Yale, co oczywiście stwarza pewne wyzwania.”Jej rolą jako konsultanta jest oczywiście pomaganie klientom w uzyskaniu tego, czego chcą.
ale czy model finansowania może działać z 2 miliardami dolarów i małym zespołem wewnętrznym? Tabke się waha.
” jest . . . bardzo trudne”, mówi. „Jest tylko tak wiele naprawdę dobrych menedżerów alternatyw, a oni są zbyt subskrybowani. Ludzie wyważają drzwi.”Najlepszym i często jedynym sposobem, aby ominąć te święte drzwi, jest już Przebywanie w środku. Przeciętny związek menedżera Yale ’ a trwa 17 lat, zauważa Ellis. Umiejętność pisania dużych czeków również pomaga, podobnie jak posiadanie cenionej marki instytucjonalnej. Ale bez nich alokatory po prostu pukają do drzwi po drzwiach, dopóki menedżer ich nie wpuści, a następnie powtarzają proces, dopóki nie trafią w cel przydziału. Przy tak dużej ilości pieniędzy płynących do menedżerów alternatywnych, instytucje robią dużo pukania.
alokacja z resztek jest z natury bardziej niebezpieczna na rynkach prywatnych, zaznacza Tabke. „W private equity istnieje ogromna przepaść między funduszami o najniższych i najlepszych wynikach. Jeśli się pomylisz, może to być bardzo kosztowne. Możesz umieścić się w Wielkiej dziurze w stosunku do swoich rówieśników. Ponadto znaczne wejście w aktywa niepłynne nie pomoże, jeśli portfel publiczny upadnie. Jeśli uczelnia opiera się na darowiźnie, nie będzie zarabiać. Dzieci nie dostaną stypendiów.”
w przypadku tych wszystkich dobrze udokumentowanych pułapek instytucje nie mogą sobie pomóc. David Swensen pokonał rynek, a inni również chcą. Kulturowy pęd zebrał się wokół modelu obdarowywania-rozebranego na rynki prywatne – i oferuje bezpieczeństwo pracy, według Tabke. „Niezależnie od tego, czy działa, czy nie, prawie poczujesz, że musisz spróbować. Ci, którzy zdecydują się na coś innego, podejmą ryzyko zawodowe. Jak na ironię, dokładnie to zrobił David Swensen. Udowodnił, że jeśli chcesz zbić tłumy, możesz osiągnąć niesamowite.”
ale ty też możesz zostać zwolniony.
David Swensen przeszedł do historii finansów, zanim dotknął stypendium uniwersyteckiego. Podczas sześciu lat spędzonych na Wall Street po ukończeniu doktoratu z ekonomii, Swensen zorganizował pierwszą w historii wymianę instrumentów pochodnych. IBM miał niedobór gotówki w dolarach amerykańskich i nadmiar franków szwajcarskich i marek niemieckich po emisji obligacji, zgodnie z książką Gillian Tett Fool ’ s Gold. Swensen nauczył się tego w 1979 roku od swojego nowego okonia w biurze handlowym Salomon Brothers i wpadł na pewien pomysł. Gdyby kontrahent dopasował obligacje Europejskie do emisji denominowanej w dolarach, teoretycznie mógłby po prostu handlować, ratując IBM od fizycznego rynku walutowego. Udało mu się to po dwóch latach negocjacji, a Wall Street pobiegł z nową techniką.
zdaniem Ellisa, „IBM i Bank Światowy to dwie naprawdę wybitne siły intelektualne, i że zrozumieli— dzięki wyjaśnieniu Davida — dlaczego umowa miała dla nich sens, jest oszałamiająca.”Swensen zastosował tę samą metodyczną kreatywność do inwestowania portfela Yale’ a, gdy zadanie wylądowało na jego kolanach kilka lat później.
profesor Yale economics William Brainard nazwał Swensena, zgodnie z informatorem: „’David, weźmiesz największą obniżkę płac, jaką ktokolwiek kiedykolwiek wziął, i będziesz zarządzał funduszem. David powiedział: Nie wiem nic o zarządzaniu funduszem. Bill powiedział: „Ty wiesz i ja wiem, że to rozgryziesz, a kiedy to rozgryziesz, będziesz najlepszym menadżerem, jakiego świat kiedykolwiek widział.”Brainard miał rację w obu sprawach. Swensen wziął cięcia płac-80 procent, podobno-i przeniósł się do New Haven.
prywatnie Młody ekonomista-handlarz miał czar syndromu oszusta. „Byłem sceptyczny, ponieważ nie miałem doświadczenia w zarządzaniu portfelem”, powiedział Swensen podczas wywiadu z FT w 2009 roku. „Pamiętam, że zastanawiałem się, nawet po tym, jak dotarłem do Yale, czy naprawdę poważnie chcieli powierzyć mi zarządzanie tym miliardowym portfelem, ponieważ wydawało się to ogromną ilością pieniędzy i dużą odpowiedzialnością i nie jestem całkiem pewien, dlaczego wybrali mnie do tego.”Mimo to zanurzył się w tym przedsięwzięciu i spędził dwa lub trzy lata odrabiając pracę domową na temat tego, co działa na darowiznę i dlaczego.
opracowany przez niego system wykracza daleko poza alternatywny szablon alokacji, który niektórzy nazywają „modelem Yale’ a.”Rzeczywiście, ludzie związani z funduszem spędzają znacznie więcej czasu na rozmowach o zarządzaniu ryzykiem, relacjach z menedżerami i budowie portfela, niż o tym, jak duży powinien być kapitał wysokiego ryzyka. Dyskusja o pracy Yale ’ a, jakby to był przepis na portfolio, doprowadza Swensena do szaleństwa, według wieloletniego współpracownika.
” on naprawdę, naprawdę nie może tego znieść, gdy ludzie biorą to, co zrobił i podsumowują to, a zatem trywializują. To naprawdę skomplikowane ” – mówi współpracownik. Potem naśladują kogoś trywializującego: „” Model Yale: To, co musisz zrobić, to wiele funduszy hedgingowych, venture, private equity i nieruchomości. Procenty powinny być mniej więcej takie. To nie jest punkt wyjścia. To już prawie koniec! Punktem wyjścia jest zrozumienie, co jest unikalne w tej konkretnej instytucji.”
Polityka wydatków, na przykład, jest przed jakąkolwiek dyskusją na temat inwestowania w pionierskie zarządzanie portfelem Swensen. Książka jest zasadniczo przewodnikiem po modelu Yale ’ a, który Swensen napisał niechętnie, zgodnie ze wstępem Ellisa. Swensen obawiał się, że mniejsze dotacje mogą pożądać po powrocie Yale ’ a bez środków do ich osiągnięcia. Dokładnie tak się stało, oczywiście, ale książka nie jest winna. Każda mała instytucja z ambicjami Swensena prawdopodobnie pominęła sekcję o konsultantach, na przykład.
„konsultanci wyrażają konwencjonalne poglądy i wydają bezpieczne rekomendacje” – przekonuje Swensen. „Wybór menedżerów z wewnętrznie zatwierdzonej listy rekomendacji konsultanta stanowi kiepski punkt wyjścia. . . . Klienci kończą w nadętych, opartych na opłatach firmach zarządzających inwestycjami zamiast zwinnych, zorientowanych na zwrot firm przedsiębiorczych.”CIO z niedostatecznymi zasobami często opierają się na konsultantach i określają ich jako” rozszerzenie personelu.”Dla Swensena, który uznaje przywileje swojego budżetu, są „dysfunkcyjnym filtrem” sprzedającym skrót do ciężkiej pracy. „Podobnie jak w przypadku wielu skrótów, wyniki końcowe rozczarowują.”
ale chyba najbardziej pomijaną strategią inwestycyjną Yale jest zimna i skromna ocena własnej instytucji. „Tylko głupi inwestorzy podejmują przypadkowe próby pokonania rynku, ponieważ takie przypadkowe próby zapewniają pożywkę dla wyników rynkowych wykwalifikowanych inwestorów”, pisze. „Nawet przy odpowiedniej liczbie wysokiej jakości personelu, aktywne strategie zarządzania wymagają zachowania nieinstytucjonalnego od instytucji, tworząc paradoks kilka z powodzeniem rozwikłać.”
Brian Neale z dumą mówi, że nie podąża za modelem Yale. Jako kierownik inwestycji na University of Nebraska ’ s $2.5 miliardów portfolio, chwali sukces i innowacyjność Swensena, ale mówi, że jego organizacja ma inne cele niż Yale, niższą tolerancję ryzyka i „męstwo jelitowe”, aby prowadzić strategię opartą na instrumentach pochodnych, która jest odpowiednia dla Nebraski, ale daleka od normy.
” myślę, że oszukalibyśmy samych siebie — prawie do tego stopnia, że mamy urojenia — że możemy robić to, co Yale-mówi Neale przez telefon z Lincoln. „Tak wiele fundacji i Fundacji przypadkowo lub off-the-cuff zdecydowało, że zamierzają powtórzyć to, co robi Yale. Nie widać tego w innych obszarach inwestowania instytucjonalnego. Na przykład decyzja w sprawie przyjęcia LDI w planie emerytalnym będzie dla tej instytucji bardzo osobliwa.”
dla wielu dyrektorów i zarządów, ich ranga wydajności w porównaniu z rówieśnikami ma większe znaczenie niż dopasowanie do konkretnych potrzeb ich instytucji, uważa. Konkurencyjni ludzie skupiają się na inwestowaniu, a instytucje non-profit przyciągają najwyższy poziom w kraju. (Fundacje i fundacje sowicie płacą. David Swensen zarobił 4 dolary.7 mln w 2017 r., podczas gdy CIO nowojorskiego funduszu emerytalnego o wartości 199 mld USD zarobił 350 tys.) Miraż pokonania Yale ’ a — tylko przez rok-motywuje wielu do próby pokonania Swensena w jego własnej grze. Wiarygodne fundusze na płace wydziałów mogą nie osłabiać ego, ale o to chodzi.
„skończysz zamykając kapitał na naprawdę długi czas, płacąc wygórowane opłaty menedżerom, które ostatecznie mogą okazać się rozczarowujące”, zauważa Neale. Ci, którzy bezskutecznie próbują modelu, również go trzymają. „Myślę, że jest wahanie, aby przyznać się do porażki. To dość trudne, jeśli to jest twoja kariera, powiedzieć: „próbowaliśmy to zrobić przez dziesięć lat, a ja kierowałem wysiłkiem i nie udało nam się.”Jak już wejdziesz, to wejdziesz.
model finansowania ma — i działa — w instytucjach poza New Haven, co dodaje mu uroku. Prywatna baza danych amerykańskich darowizn i zwrotów Fundacji ujawnia top decyle zaopatrzony w wielbicieli. Połów: wszyscy trenowali pod Swensenem. MIT, Princeton University, Bowdoin College i Packard Foundation są prowadzone przez byłych Yalies, a to są tylko najlepsi wykonawcy. Ale inni z tej elitarnej grupy-fundusze uniwersyteckie i charytatywne, które walczą o czołowe pozycje-wznieśli się bez bezpośrednich powiązań z Mekką, dzięki strategiom, które odbiegają od Swensen.
Kiedy Ana Marshall została CIO of the now–$9.8 billion William & Flora Hewlett Foundation w 2012 roku, spędziła tam ponad dekadę, budując portfolio w stylu wyposażenia. Ale Hewlett jest fundacją, obdarzoną przez ” H ” w firmie komputerowej HP, A Marshall poważnie potraktował radę Swensena. „Musiałem wziąć to, co tam było — model wyposażenia, który Dave stworzył poprawnie na potrzeby Yale — a następnie zmodyfikować go do tego, co staraliśmy się rozwiązać w Hewlett.”Jej długoterminowe zwroty konkurują z Yale i, co ważniejsze, spełniają misję Fundacji.
nigdzie w tej misji nie pokonuje swoich rówieśników, chociaż Marshall robi to z prawie wszystkimi. „To kulturowe”, mówi o intra-endowment jockeying. „Nadal jest wielu dyrektorów ds. zarządzania funduszami, którzy mają wyniki rówieśnicze w swoich rekompensatach.”Kiedy Marshall przybył do Hewlett 15 lat temu, była zaskoczona skodyfikowaną konkurencją. „Był pogląd, że jeśli ktoś był studentem Stanford, ale poszedł na studia na Harvardzie, to jeśli Harvard bije Stanford, bardziej prawdopodobne jest, że da dolara Harvardowi niż Stanfordowi.”To po prostu teoria, zwraca uwagę Marshall. Harvard nie tylko ma najgorsze dziesięcioletnie zyski w Ivy League, ale zajmuje 113 miejsce na 118 głównych amerykańskich organizacji non-profit, zgodnie z bazą danych. Harvard nie cierpi z powodu darowizn. Niemniej jednak, „to jest nadal bardzo żywy i dobrze w modelu zarządzania wyposażeniem Yale mieć wydajność rówieśniczą” w pakietach płacowych.
wielkość i skład zespołu dodatkowo oddzielają zadanie Marshalla od Swensena. 10 miliardów dolarów dotacji prawie na pewno będzie miał większy personel inwestycyjny, zasilany przez rurociąg najzdolniejszych naukowców finansowych Uniwersytetu. Rekord Yale ’ a w wybijaniu liderów instytucjonalnych jest niezrównany. Zapytany o zdefiniowanie Dziedzictwa Swensena, Marshall odpowiada: „myślę, że jego zdolność do pozyskiwania inwestorów. Bierze naprawdę mądrych ludzi i daje im naprawdę zdrowe zrozumienie wszystkich aspektów inwestowania. Jeśli już, starałem się modelować to bardziej niż samo portfolio.”
Marshall inwestuje tam, gdzie Yale i Swensen nie chcą, a to działa dla Hewletta. „Patrzę na duże firmy” „W PIMCO znaleźliśmy niezwykle utalentowanych ludzi, którzy prowadzą dla nas indywidualne zlecenia. Prowadzę stały dochód. Żaden z nich tego nie robi, bo nie chce marnować pieniędzy na stałe dochody, ale myślę, że to ważne.”Według Marshalla, Yalies również wykluczają strategie względnej wartości-z wyjątkiem Bracebridge Capital, Nancy Zimmerman’ s Boston hedge fund I „maybe Bridgewater” Associates. „Wszyscy lubią Nancy. Ale nie będą patrzeć na nic innego w przestrzeni absolutnego powrotu, bo Dave tego nie robi.”
pasterstwo wokół Yale otwiera kieszenie możliwości dla inwestorów takich jak Marshall, ale stwarza również znacznie większe zagrożenie zarówno dla Hewletta, jak i Yale. Ogromne publiczne fundusze emerytalne i państwowe fundusze majątkowe złapały błąd na rynkach prywatnych, a ich ogromne czeki konkurują ze zdolnością nawet elitarnych zarządzających aktywami do uzyskiwania zysków.
„naprawdę duże pieniądze przeznaczają 20 czy 30 proc.Na prywatne — tam się łamie model” – mówi Marshall. „Fundacje i fundacje chcą czuć się jak duże, ale nie są. Kanadyjskie fundusze emerytalne i główne fundusze państwowe mają własne zespoły wewnętrzne, które coraz bardziej konkurują bezpośrednio z naszymi menedżerami private equity. Jak na ironię, gdy wszystkie te pieniądze wlewają się do klas aktywów, które są najbardziej ograniczone.”
impuls do stemplowania aktywów prywatnych jest taki sam dla instytucji wielkich i małych, zdaniem Marshalla. „FOMO. Patrzą na zwroty, które opublikowaliśmy, a ich szefowie pytają: „dlaczego tego nie masz? Są smutni.”Wielu publicznych liderów emerytur staje przed problemem matematycznym, w którym jedynym rozwiązaniem jest private equity. Jak niedawno powiedział Marshall jeden z pracowników funduszy publicznych, wypłacanie Emerytów zgodnie z obietnicą wymaga 7 procent rocznego zwrotu. jedynym sposobem, w jaki model oczekiwanego zwrotu wypłynie na 7 procent, jest oddanie 30 procent na private equity. „Osobiście uważam, że to szaleństwo” – mówi Marshall. „Ale to chyba ich praca. To, czy myślą, że to szaleństwo, czy nie, nie ma znaczenia.”
jeśli organizacja charytatywna za 2 miliardy dolarów stara się zostać Yale i nie powiedzie się, to problem organizacji charytatywnej. Jeśli 5 $100 mld Plus publiczne fundusze emerytalne to zrobić, to jest każdy problem.
te miliardy nadchodzą i nieuchronnie spychają wysokie zyski, które Yale i inni zbierali od dziesięcioleci. Wiąże się to z problemem skali, z którym Yale i inne mega-fundacje już borykają się. Marshall przyznaje, że jej własna strategia „sweet spot” wynosi od 8 miliardów do 10 miliardów dolarów. Osiągnęła maksimum 9,8 miliarda dolarów. Ale w przeciwieństwie do Swensena, szefa Stanford Roberta Wallace ’ a i Setha Alexandra z MIT, Marshall nie ma zbyt wielu darowizn, aby stale pracować. „Na 30 miliardów dolarów, po prostu nie wiem, jak to zrobić,” mówi. „To pytanie o skalę. Ale jeśli ktoś ma szansę go złamać, to Rob, Dave i Seth.”
Charles Ellis może znać wewnętrzne funkcjonowanie większej liczby organizacji inwestycyjnych niż ktokolwiek inny żywy. Zanim doradzał Yale, pomagał inwestować majątek rodziny Rockefellerów, pracował na Wall Street i założył Greenwich Associates, firmę strategiczną doradzającą menedżerom aktywów. Swensen, z jego doświadczenia, jest „łatwo w top 1 procent” liderów. Ellis zna wiele wybitnych organizacji, „ale nie znam żadnej osoby, która poradziła sobie lepiej”, mówi. „David jest niezwykle rygorystycznym myślicielem i jest dobrym sportowcem.”
Swensen inspiruje lojalność — w zaskakującym stopniu. Jak na wpół żartował jeden z jego współpracowników: „jeśli nie zrobisz wszystkiego, co możesz, nie zapomnij o kolanach.”Swensen jest znany jako miły facet, ale jego przyjaciele nie są Powyżej kolana w jego obronie. „Załóż Ochraniacze na golenie.”