„jestem z Sequoia od ponad 25 lat”, zaczyna się jeden z nich „i nie ma co do tego wątpliwości, zrobiliśmy to sensacyjnie….Ale chciałbym być trochę krytyczny, jeśli Mogę.”Uszy podnoszą się-zwłaszcza moje własne, ponieważ udziałowcem jest Bob Steinhardt, kuzyn mojego ojca i zawsze ktoś, kto mówi o swoim umyśle.
„wspominałeś dziś o Internecie 50 razy”, kontynuuje Bob, dość sarkastycznie. „A w Internecie jest kilka wspaniałych akcji. Mogę wymienić je dla Ciebie – blue chips jak AOL i Lucent. Chciałbym zasugerować Zarządowi i tym z was, „sygnalizując menedżerom Sequoia”, że zatrudniacie osobę zajmującą się Internetem/technologią.”
roszczenie Lucent do statusu blue-chip rozprzestrzeniło się nawet na akcjonariuszy Sequoia. Firma, wierzący twierdzili, nie była jakąś papierową kropką com; 60 procent amerykańskich linii telefonicznych było podłączonych do przełączników Lucent. W przeciwieństwie do Yahoo czy WorldCom, Lucent był uważany za” Bezpieczny ” New-economy stock – biznesowy dystrybutor cyfrowych łopat dla wszystkich tych zaawansowanych technologicznie górników. To było zanim firma straciła 16 miliardów dolarów w jednym roku podatkowym (2001), licytować adieu do dwóch trzecich swoich pracowników, i, nie nawiasem mówiąc, wchłonął spadek wartości giełdowej $250 mld, co odpowiada 2 procent produktu krajowego brutto USA.
Jak to się stało, a biorąc pod uwagę finansową euforię lat 90-tych, Lucent mógł zrobić lepiej? Internet mania z pewnością był poza kontrolą firmy, ale oczekiwania Wall Street nie były. Ustalanie i spełnianie tych oczekiwań”, zdaniem Endlicha. Nie zgadza się na to, ale twierdzi, że biorąc pod uwagę, jak wszechobecna była bańka, Lucent nie miała wyboru, jak tylko jeździć na fali. Firma musiała podnieść cenę akcji, w przeciwnym razie pracownicy masowo wyjeżdżali do Doliny Krzemowej. Musiała zdobyć przyjaciół na Wall Street, inaczej nie byłaby w stanie wykorzystać swoich akcji do pozyskania innych zbyt drogich firm, tak jak robili to jej konkurenci. Jeśli ta strategia ostatecznie się nie powiedzie, Endlich podsumowuje, kierownictwo Lucent nie może zostać obwinione za brak jasności, która ” zapewnia tylko perspektywa.”Dlatego nie należy być zbyt surowym w ocenie ich strategicznych błędów-bo kto mógł przewidzieć całkowity upadek wzrostu, który oszołomił przemysł telekomunikacyjny?
jednak, gdyby ocena Endlicha była prawdziwa-gdyby Lucent został tylko uderzony piorunem – historia nie miałaby sprawców i niewiele by nas nauczyło. Oczywiście Endlich uważa, że historia Lucent jest pouczająca. „Być może można rzucić trochę światła na boom i biust na przełomie wieków, przyjmując mikro punkt widzenia”, sugeruje wstępnie. Ale chociaż jej książka jest bogata w szczegóły, pozostawia to nam, aby dokładnie określić, w jaki sposób Lucent (co oznacza „naznaczony jasnością” i „świecący światłem”) oświetla ostatni okres szaleństwa.
cztery akty szaleństwa Lucent 'a
początki Lucent’ a nie były dramatyczne. Były zakład produkcyjny AT&T, w różny sposób dostarczał przełączniki i systemy telefoniczne Ma Bell, jej byłym klientom i jej potomstwu, the Baby Bells. Trudno byłoby sobie wyobrazić mniej efektowną rolę niż służąca stopą do użyteczności-i w tym celu regulowana użyteczność. Kiedy Lucent został wyodrębniony jako niezależny podmiot w pierwszej ofercie publicznej w kwietniu 1996 r., bankowcy inwestycyjni oczekiwali, że będzie niewypałem.
/>
ale odrodzenie Lucent zbiegło się z deregulacją telefonii i bliźniaczymi rewolucjami Internetu i telefonu komórkowego. Carly Fiorina, dyrektor znany ze swojej ambicji stali, zarządzał ofertą akcji z energii i dash. Jej rzuty sprawiły, że zapięci inwestorzy instytucjonalni wstali i oklaskiwali. Lucent został sprytnie wprowadzony do obrotu jako najlepsza ze wszystkich możliwych inwestycji-w słowach Endlicha: „firma o niskim ryzyku, high-tech.”Nie zaszkodziło to, że Lucent zachował lepszą część Bell Labs (pod adresem&t zachował resztę), pod adresem&piętrowe, ale niewykorzystane skrzydło badawczo-rozwojowe. W przyjemnej bajce opowiedzianej Wall Street, Bell Labs, którego naukowcy – wśród nich kilku laureatów Nagrody Nobla – cieszyli się niezrównaną swobodą prowadzenia długoterminowych badań, miał być duszą nowego Lucent. Tutaj arbitrzy Wall Street chciwie podsumowali, że jest to duża, ugruntowana firma, której akcje były tak seksowne jak startupy. do rana spotkania Sequoia, cztery lata po IPO, akcje Lucent wzrosły prawie ośmiokrotnie. Chociaż bledło to obok wydajności akcji takiej jak Qualcomm (która wzrosła o wielokrotność 50 w tym czasie), względna skromność wzrostu Lucent nadała jego akcjom zwodniczą aurę rozsądku. Przez jakiś czas był to najbardziej rozpowszechniony magazyn w Ameryce.
pod koniec lat 90.amerykańskie korporacje były w stanie szalonej transformacji. W coraz większym stopniu były one regulowane przez rynki, a nie przez stare relacje z dostawcami i klientami. Endlich uważa, że Lucent potrzebuje podobnej transformacji. Zauważając, że była w &t hands nadal prowadziła firmę, obwinia wiele nieszczęść Lucent za niepowodzenie w „wynalezieniu kultury na nowo.”Ten banał nie powinien pozostać niezbadany. Zmiana kultury nie była lekarstwem dla Lucent; to była choroba. Ponieważ Lucent od dawna był chroniony przez AT&t, po zdobyciu własnych akcji jego menedżerowie odczuwali dotkliwą presję. Słynne wewnętrzne Towarzystwo stało się ekstrawertykiem, bardziej skłonnym do zaufania obcym niż samemu sobie. Każdy z głównych błędów Lucent ’ a (naliczyłem cztery) był funkcją jego odejścia od poprzedniego charakteru.
pierwszym głupkiem było porzucenie dzwonków dla dzieci i innych tradycyjnych klientów na rzecz marketingu na rzecz tak zwanych konkurencyjnych przewoźników lokalnych, czyli CLEC-czyli setek nowych firm telefonicznych zrodzonych przez deregulację. Sadzonki te miały niewielki kapitał i nie przynosiły żadnych zysków. Ponieważ nie było ich stać na sprzęt Lucent, Lucent pożyczył im pieniądze na jego zakup.
Lucent nie mógł samodzielnie zaspokoić każdego z tych małych, ale wymagających klientów. Na przykład, każdy nalegał na nowoczesną sieć danych, ale Lucent, ze względu na swoją AT&T, był słaby na danych. Aby wypełnić dziury, mówi Endlich, Lucent przeprowadził serię fuzji i przejęć (drugi błąd), w tym zapłacił 4,5 miliarda dolarów za jedną firmę, Chromatis, która jeszcze nie dokonała sprzedaży. Pomimo publicznego hołdu, jaki złożył Bell Labs, Lucent był zbyt niecierpliwy, aby czekać, aż naukowcy opracują nowe produkty. Zamiast tego dokonał 38 przejęć w szaleńczym tempie, nigdy nie integrując ich w płynną całość.
trzecim błędem Lucent było ignorowanie próśb rodzimych technologów, opóźniając rozwój systemu optycznego o większej przepustowości, OC-192. W rezultacie firma Nortel, niegdyś firma zajmująca się sprzętem optycznym, przejęła 90-procentowy udział w rynku OC-192.
prowadzi to do czwartego i najbardziej szkodliwego aktu głupoty: Wysiłki Lucent, aby zaspokoić Wall Street, wprowadzając w błąd sprzedaż. Carly Fiorina, Endlich mówi, „nadawać ton” wśród agresywnych sprzedawców Lucent, ale opuściła firmę (aby prowadzić Hewlett-Packard) w 1999 roku, zanim praktyki sprzedażowe Lucent wymknęły się spod kontroli. Wina leży po stronie dyrektora generalnego firmy: Endlich umiejętnie pokazuje, jak Rich McGinn został przywiązany do idei 20-procentowego rocznego wzrostu przychodów, celu, który wyznaczył analitykom bezpieczeństwa w 1998 roku. Była to niezwykła stawka dla firmy z prawie 30 miliardami dolarów w sprzedaży. Kiedy wyniki nieuchronnie nie udało się zmierzyć, Lucent uciekał się do gier księgowych. Dochód tajemniczo pojawiłem się w kwartał, gdzie on nie należę. Klienci zostali przekonani „do przyjęcia dostawy rzeczy, których nie zamówili.”I tak dalej.
realnym ryzykiem w prognozowaniu wyników nie jest to, że firmy mogą rozczarować Wall Street; kiedy oczekiwania są Nierealne, powinny rozczarować. Niebezpieczeństwo polega na tym, że menedżerowie narażają swoje organizacje na śmiertelne obciążenie, aby osiągnąć nierealne cele.
ostatecznie fiksacja z ceną akcji zepsuła nie tylko raportowanie Lucent, ale także jego zachowanie. „Zarządzasz tym, co mierzysz” to maksyma starego menedżera. McGinn mierzył przychody. Jego taktyka sprzedaży przeniosła się z agresywnego do autodestrukcyjnego, ponieważ Lucent oznaczał swoje produkty absurdalnymi ilościami. Klienci, którzy wpadli w dziwną desperację Lucent, opóźniliby składanie nowych zamówień do końca kwartału, kiedy presja na Lucent była największa. Umowy sprawdzano do 23: 59 w Sylwestra. Jeden z dyrektorów sprzedaży wymagał od swoich żołnierzy publicznego przyrzeczenia określonych celów wolumenowych, jakby sprzedawanie przełączników było rodzajem akcji charytatywnej.
aby jeszcze bardziej zawyżyć sprzedaż, Lucent przeznaczył groteskowe 8 miliardów dolarów na finansowanie klientów. W pewnym momencie Lucent nie sprzedawał już sprzętu; rozdawał rzeczy i etykietował je jako sprzedaż. Kiedy kontroler Mcginna powiedział mu, że” tak czy inaczej, damy radę „do celów sprzedażowych w następnym kwartale,” inny sposób ” obejmował księgowość, o której inwestorzy tacy jak mój kuzyn nie mieli najmniejszego pojęcia.
Endlich donosi o tym wszystkim, ale nie może zmusić się do wotum nieufności dla kierownictwa Lucent. Po udokumentowaniu licznych przypadków oszustwa, konkluduje: „suma tych manipulacji księgowych nie była oszustwem, ale mniej niż całkowicie jasnym obrazem tego, jak i gdzie Lucent zarabiał pieniądze.”To zdanie jest niefortunne: wymijające i legalistyczne.
podkreśla, że kierownictwo Lucent nie było karnie oskarżone o „wykroczenie”, ale oszukanie największej bazy udziałowców w Ameryce wydaje się wystarczająco złe. Co gorsza, opowiada o retrospektywnych opiniach głównych graczy, co dodatkowo przyciemnia historię wybaczającym tonem. W jej podsumowaniu Endlich podsumowuje: „do dziś McGinn nie wierzy, że przesadzał z umiejętnościami Lucent w celach, które wyznaczył w 2000 roku.”W tym punkcie książki nasze zainteresowanie opinią Mcginna powinno być raczej niewielkie. Co więcej, uwaga nie ma sensu. Problemem Lucent ’ a nie było to, że jego cele „przesadziły”, ale że McGinn zatrudnił ich do kierowania operacjami. W końcu Lucent (i Bell Labs wraz z nim) skurczył się nie do poznania, a jego sprzedaż spadła do poziomów ostatnio widzianych w 1980 roku. historia Lucent jest tak naprawdę historią amerykańskiego biznesu pod koniec lat 90., kiedy kierownictwo zdradziło swoje rzekome oddanie „wartości akcjonariusza”, aby w krótkim czasie zwiększyć swoje akcje – do późniejszej nędzy akcjonariuszy.
zobaczenie cesarza bez przełącznika
Czy to wszystko było nieprzewidywalne? Prawdę mówiąc, to było przewidziane. Carley Cunniff, oficer Sequoia (od emerytury), odpowiedzial mojemu kuzynowi rankiem 14 kwietnia 2000 roku. „Nie jestem analitykiem technologicznym”, Cunniff zgłosił się, ” ale przejrzałem roczne Lucent report….As analityk finansowy, mogę ci powiedzieć, że musisz być Sherlockiem Holmesem, żeby dowiedzieć się, co do cholery zarabia Lucent.”Te zarobki nie były, powiedziała, co przypadkowy czytelnik komunikatów prasowych Lucent odgadłby. „Na przykład”, kontynuowała, ” Lucent jest uważany za wielki wzrost akcji. Pozwól, że zapytam w tym pokoju, w jakim tempie według Ciebie rosną dochody krajowe Lucent – jest to jeden z wielkich okresów boomu technologicznego wszech czasów?”
liczba zaproponowana przez Cunniff ’ a nie była magiczną 20%; była o połowę niższa. Omówiła szczegółowo, w jaki sposób Lucent finansuje swoich klientów, wielu z nich za granicą (gdzie występowały pewne wątpliwe sprzedaży). „bilans zaczyna eksplodować” „Jego należności idą w drogę up….So nie odzyskają tej gotówki.”Nie trzeba dodawać, że cena akcji Lucent w wysokości 41 USD, uważana w tym czasie za depresję, nie wydawała jej się niedoceniana. Dwa i pół roku później cena akcji Lucent była warta mniej niż Dolar.
nawet po spotkaniu Sequoia, McGinn obiecywał 20-procentowy roczny wzrost. Co ciekawe, po zwolnieniu Mcginna, Henry Schact, który go zastąpił, nadal „wołał kwaterę”, zauważa Endlich. „Za każdym razem, gdy wyznaczał cel, konkretną kwadrans, i za każdym razem, gdy nie trafił w cel.”
lekcje Lucent nie zostały wyciągnięte. Spółki publiczne nadal udzielają wskazówek Wall Street przed każdym kwartałem, a następnie pracują wściekle, aby spełnić oczekiwania. Rytuał jest tak zakorzeniony, że zapomnieliśmy, że nie służy żadnemu pożytecznemu celowi. Endlich zauważa, że przewidywalność jest ceniona przez inwestorów i że „można tylko spekulować”, co może spotkać firmę, która odmawia gry. Ale Berkshire Hathaway nie gra w to, podobnie jak Google-obie firmy z dużym powodzeniem.
Roger Lowenstein jest autorem Origins of the Crash: the Great Bubble and Its Undoing and When Genius Failed: Wzrost i spadek długoterminowego zarządzania kapitałem.
Zarejestruj się teraz