Minnesota Mining & Manufacturing Company (3m)
3m Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
fax: (651) 736-2133
strona internetowa: http://www.3M.com
spółka publiczna
założona: 1929
pracownicy: 75 639
sprzedaż: 15,07 mld USD (1997)
giełdy: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Swiss
symbol ticker: mmm
SICS: 2672 papier powlekany & laminowane, gdzie indziej niesklasyfikowane; 2834 preparaty farmaceutyczne; 2891
Kleje&Uszczelniacze; 2899 Preparaty chemiczne, gdzie indziej niesklasyfikowane; 3089 Wyroby z tworzyw sztucznych, gdzie indziej niesklasyfikowane; 3291 wyroby ścierne; 3643
aktualne-3679 elementów elektronicznych,
gdzie indziej niesklasyfikowanych; 3842 urządzeń chirurgicznych&dostaw
największy producent w Minnesocie, 89. największy w USA ogólnie firma i członek Dow Jones „30,” Minnesota Mining & Manufacturing Company (oficjalnie w skrócie 3M) jest uosobieniem high-tech/low-tech biznesu i solidnych blue chip wydajności. Jego zniechęcający spis około 50 000 produktów obejmuje gamę od notatek Post-it i taśmy klejącej po plastry nitrogliceryny. Jej równie zniechęcająca globalna obecność obejmuje spółki zależne w ponad 60 krajach i rynki w prawie 200 krajach, a także sprzedaż netto z międzynarodowych operacji w wysokości 7 USD.8 miliardów, czyli 52 procent całkowitych przychodów firmy z 1997 roku. Ogromną siłę 3M zawdzięcza niezwykłej kulturze korporacyjnej, która sprzyja innowacyjności i współpracy Międzyresortowej, popartej ogromnymi badaniami& budżet rozwojowy, który w 1997 roku przekroczył miliard dolarów. Z tego powodu 3M jest liderem—a w wielu przypadkach założycielem-wielu ważnych technologii, w tym taśm samoprzylepnych, papieru ściernego, chemikaliów ochronnych, obwodów microflex, materiałów odblaskowych i Grafiki premium. W 1998 roku firma przekształciła się w trzy organizacje: rynki przemysłowe i konsumenckie; rynki Opieki Zdrowotnej; Transport, Bezpieczeństwo i rynki chemiczne.
Rough Start as Sandpaper Maker: 1900s-10s
3M została utworzona w 1902 roku w Two Harbors w Minnesocie, kwitnącej wiosce nad brzegiem jeziora Superior, przez pięciu przedsiębiorców w celu wydobycia rzadkiego minerału korundu i sprzedaży go jako ścierniwa. Źle zaplanowane przedsięwzięcie-wywołane przez lawinę innych form działalności górniczej w północno-wschodniej Minnesocie-prawie zbankrutowało firmę, ponieważ jej Holdingi mineralne okazały się nie korundem, ale niskogatunkowym anortozytem, praktycznie bezużyteczną skałą magmową. To niepokojące odkrycie (przez kogo lub kiedy jest niejasne) nigdy nie zostało ujawnione w rejestrach spółki i z jakiegokolwiek powodu nie zniechęciło właścicieli do założenia fabryki papieru ściernego w Duluth, innego mniej lub bardziej złego programu, który naraził firmę na dalsze niebezpieczeństwo (3M zmierzył się z wieloma konkurentami materiałów ściernych na wschodzie i wkrótce został zmuszony do importu granatu gorszego niż ten należący do krajowych producentów, co spowodowało produkt niższej jakości).
w maju 1905 roku główny inwestor Edgar B. Ober, zdecydowany uratować firmę, przekonany przyjaciel i kolega St. Paul businessman Lucius Pond Ordway do przyłączenia się do niego w ratowaniu 3M od prawie pewnego upadku poprzez spłatę $13,000 w długach i pompowanie dodatkowych $12,000 w kapitale. Razem Ordway i Ober kupili 60 procent firmy; w ciągu następnych kilku lat Ordway, samozwańczy milioner, wydał dodatkowe $250,000 na firmę, która jeszcze nie przyniosła zysku, a Ober, który nadzorował 3M, poszedł bez wynagrodzenia. Ordway kontynuowal wsparcie, pomimo silnej chęci wczesnej redukcji strat i decyzji o przeniesieniu firmy do St. Paul w 1910 r. zapewnił firmie 3M zdrowie w latach boomu po I Wojnie Światowej.
wczesne Podwójne przywództwo zaszczepiło dziedzictwo innowacji: lata 20-40s
największe znaczenie zarówno dla założenia firmy, jak i dla przyszłości miały zacięcia w 1907 i 1909 r.odpowiednio Williama L. McKnight i A. G. Busha. Byli rolnicy przeszkoleni jako księgowi, pracowali razem przez ponad 50 lat i opracowali system, który pomógł firmie 3M odnieść sukces. McKnight prowadził 3M w latach 1916-1966, pełniąc funkcję prezesa w latach 1929-1949 i przewodniczącego zarządu w latach 1949-1966. Stworzył ogólne wytyczne dywersyfikacji, unikając obniżek cen, zwiększając sprzedaż o dziesięć procent rocznie, wysokie morale pracowników i kontrolę jakości, które napędzały rozwój firmy i stworzyły jej wyjątkową kulturę korporacyjną. W pewnym sensie system sprzedaży przyćmił wytyczne. McKnight i Bush zaprojektowali agresywną, zorientowaną na klienta markę sprzedaży. Przedstawiciele handlowi, zamiast zajmować się agentem zakupowym firmy, byli zachęcani do bezpośredniego przejścia do sklepu, gdzie mogli porozmawiać z ludźmi, którzy korzystali z produktów. W ten sposób sprzedawcy 3M mogli odkryć, w jaki sposób można ulepszyć produkty i jakie nowe produkty mogą być potrzebne. Zaowocowało to niektórymi wczesnymi innowacjami 3M. Na przykład, gdy nowo zmotoryzowane linie montażowe Henry ’ ego Forda stworzyły zbyt duże tarcie dla istniejących papierów ściernych, które zostały zaprojektowane do szlifowania drewna i statycznych przedmiotów, Sprzedawca 3M wrócił do St.Paul z wiadomościami. Firma 3M opracowała twardszy papier ścierny i w ten sposób przejęła większość tego niszowego rynku w rozwijającym się przemyśle samochodowym. Inny sprzedawca zauważył, że kurz z papieru ściernego sprawił, że środowisko sklepu było wyjątkowo niezdrowe. Mniej więcej w tym samym czasie Producent atramentu z Filadelfii, Francis G. Okie, napisał do McKnight z prośbą o próbki ziarnistości mineralnej. Według Virginii Huck, ” obsługa przez McKnight prośby Okie zmieniła bieg historii 3M. Mógł wytłumaczyć Okiemu, że 3M nie sprzedaje minerałów sypkich…. Zamiast tego, zainspirowany swoją ciekawością, McKnight polecił menedżerowi Działu Sprzedaży Wschodniego 3m, R. H. Skillmanowi, aby skontaktował się z Okie, aby dowiedzieć się, dlaczego chce próbki ziarnistości.”Powód szybko stał się jasny: firma Okie wynalazła wodoodporny, a co za tym idzie bezpyłowy papier ścierny. Po zakupie patentu, a następnie rozwiązaniu różnych usterek, 3M wyszła z papierem ściernym WetorDry i znacznie rozszerzyła swoją działalność, ostatecznie licencjonując dwóch innych producentów, karborund i Behr-Manning, aby nadążyć za popytem. Zatrudnił również wynalazcę jako swojego pierwszego pełnoetatowego badacza. To oznaczało utworzenie jednego z pierwszych w kraju korporacyjnych działów badawczo-rozwojowych.
wysłanie sprzedawców do sklepów opłaciło się kilka lat później w jeszcze bardziej znaczący sposób, dając 3M swoją pierwszą linię produktów bez materiałów ściernych. W 1923 roku sprzedawca w lakierni samochodowej zauważył, że proces malowania samochodów w dwóch tonach działał słabo. Obiecał malarzowi, że 3M może opracować skuteczny sposób, aby zapobiec łączeniu się Farb. Zajęło to dwa lata, ale dział badań i rozwoju wynalazł udaną taśmę maskującą-pierwszą w linii taśm samoprzylepnych, która obecnie obejmuje ponad 900 odmian. Wynalezienie taśmy klejącej, jak to się stało, a następnie znak towarowy, ustanowił 3M jako siłę innowacji w amerykańskim przemyśle. Firma 3M od razu zaczęła opracowywać różne zastosowania swojej nowej technologii. Jego najbardziej znana adaptacja miała miejsce w 1930 roku, kiedy to niektórzy robotnicy 3M znaleźli sposób na przeszczepienie celofanu, wynalazku Du Ponta, do kleju, tworząc w ten sposób przezroczystą taśmę.
Przezroczysta taśma klejąca, obecnie Rodzajowy towar, dostarczyła ogromnej przewagi podczas kryzysu, pomagając 3M rozwijać się w czasie, gdy większość firm miała problemy z wyrównaniem rachunków. Inny sprzedawca wynalazł przenośny dozownik taśmy, a 3M miał swój pierwszy produkt konsumencki na dużą skalę. Konsumenci używali taśmy klejącej na różne sposoby: do naprawy rozdartych produktów papierowych, wzmacniania opraw książek, naprawiania ubrań aż do ich zszycia, a nawet usuwania kłaczków. Do 1932 roku nowy produkt radził sobie tak dobrze, że główna baza klientów 3M przeniosła się z fabryk mebli i samochodów do magazynów biurowych. W latach trzydziestych XX wieku firma 3M przeznaczała około 45 procent swoich zysków na badania nad nowymi produktami; w konsekwencji firma potroiła swoją wielkość w najgorszej dekadzie amerykańskiego biznesu.
3M nadal rozwijało się podczas II wojny światowej, koncentrując się na zrozumieniu swoich rynków i znalezieniu niszy do wypełnienia, zamiast przechodzenia na produkcję towarów wojskowych, jak wiele amerykańskich korporacji. Jednak wojna pozostawiła 3M z koniecznością restrukturyzacji i modernizacji, a nie wystarczająco dużo pieniędzy, aby to zrobić. Aby zaspokoić swoje potrzeby budowlane, w 1947 roku 3M wyemitowało pierwszą ofertę obligacji. Jego pierwsza publiczna oferta akcji, w połączeniu z ogromnym tempem wzrostu, przyciągnęła dodatkową uwagę 3M. w 1949 roku, kiedy prezes McKnight został prezesem zarządu (z A. G. Bush również przechodząc od codziennej działalności do sali konferencyjnej), oznaczał koniec ogromnej ery dla 3M. pod McKnight 3M urósł prawie 20-krotnie. W swoim 50-tym roku przekroczyła 100 milionów dolarów i zatrudniała około 10 000 osób.
rosnąca reputacja: Lata 50.
takiego wzrostu nie można było zignorować. Teraz, gdy 3M był notowany na giełdzie, bankowcy inwestycyjni polecili go jako zakup, magazyny biznesowe wysłały dziennikarzy, aby o tym pisali, a inne firmy próbowały dowiedzieć się, w jaki sposób 3M nadal się doskonali. Bezpośredni następca McKnight jako prezes, Richard Carlton, zamknął szczególną drogę firmy do dobrobytu słowami: „zarobimy każdą cholerną rzecz, na której możemy zarobić pieniądze.”Jednak metoda 3M wymagała znacznie więcej niż tylko produkcji i sprzedaży. Jego metier był i nadal znajduje niezamieszkałe rynki, a następnie nieustannie wypełnia je produktami wysokiej jakości. W związku z tym badania i rozwój otrzymał pieniądze, które większość firm spędził gdzie indziej—większość firm nadal nie miał takich działów na początku 1950 roku—i dążenie do idei był intensywny.
perspektywy firmy:
w 3M dążymy do zadowolenia naszych klientów z najwyższej jakości i wartości; zapewnienie inwestorom atrakcyjnego zwrotu dzięki trwałemu, wysokiej jakości wzrostowi; poszanowanie naszego środowiska społecznego i fizycznego; i bycie firmą, z której pracownicy są dumni.
Carlton koncentrował się na badaniach produktów (dziś 3M nagradza swoich naukowców nagrodami Carlton Awards), co doprowadziło do kolejnej innowacji w latach 50-tych, pierwszego procesu fotokopiowania na sucho, ThermoFax. 3M w imponujący sposób rozwinęło się w latach 50., a rok 1959 był 20. rokiem wzrostu sprzedaży firmy z rzędu. Mimo całego swojego rozwoju i różnorodności, 3M nadal przynosiło duże zyski ze swoich produktów. W pewnym sensie można było się tego spodziewać, biorąc pod uwagę skłonność 3M do bycia na” niezamieszkałych ” rynkach. Jak zauważył John Pitblado, prezes 3M ds. operacji w USA, ” prawie wszystko zależy od powlekanego materiału ściernego na pewnym etapie jego produkcji. Twoje okulary, zegarki na rękę, obwód drukowany w telewizorze, igły do robienia na drutach… wszystkie wymagają papieru ściernego.”
Skyrocking 1960s do ziemskich wzlotów i upadków w 1970 i 1980s
w 1960s 3M rozpoczął kolejny binge wzrostu, podwojenie wielkości między 1963 i 1967 i stając się firmą miliard dolarów w procesie. Istniejące linie produktów radziły sobie dobrze, a przedsięwzięcia 3M w zakresie nośników magnetycznych zapewniły doskonałe zwroty. Jedno z przedsięwzięć, tła wykorzystane do niektórych spektakularnych scen z filmu 2001: Odyseja kosmiczna z 1968 roku, zdobyło nagrodę Akademii Filmowej. W latach 70-tych XX wieku wiele przeszkód utrudniało pozorną odyseję rozwoju firmy 3M. Wśród nich były dymisje kilku czołowych dyrektorów firmy, kiedy okazało się, że prowadzili nielegalny fundusz slush z pieniędzy firmy między 1963 a 1975, który zawierał wkład w wysokości około 30 000 dolarów do kampanii Richarda Nixona w 1972 roku. Wzrost sprzedaży również spowolnił w ciągu dekady, szczególnie w kryzysie naftowym w 1974 roku, kończąc fenomenalny ciąg 3M średnio 15 procentowy wzrost. 3M zareagowało na kryzys kosztowy w charakterystyczny sposób: zwróciło się do swoich pracowników, którzy opracowali sposoby na obniżenie kosztów w każdym zakładzie.
firma miała również problemy z produktami konsumenckimi. Szczególnie dokuczliwa była utrata rynku kaset magnetofonowych, który zdominowały dwie japońskie firmy, TDK i Maxell, angażując się w obniżanie cen. 3M trzymało się tradycji porzucania rynków, na których nie mogło ustalać własnych cen, i wycofało się. Ostatecznie firma przestała produkować wiele swoich nośników magnetycznych, zamiast tego kupowała od zagranicznego dostawcy i umieszczała na nim Etykietę 3M (zamiast tego 3M skupiła uwagę na nośnikach do przechowywania danych na rynku komputerowym, na którym nadal jest światowym liderem). Strata rynku kaset nie była przytłaczająca: przychody podwoiły się w latach 1975-1980, a w 1976 roku 3M został nazwany jednym z Dow Jones Industrial 30.
Niestety, obniżanie cen nie było jedynym problemem, z którym borykał się 3M w latach 80. XX wieku.główni konkurenci zdawali się stawiać czoła firmie na wszystkich frontach: nisze minionych dziesięcioleci wydawały się wymarłe. Kiedy Lewis Lehr został prezesem firmy w 1981 roku, zauważył, że ” nie ma biznesu, w którym nie musimy wymyślać nowej technologii.”Szybko zrestrukturyzował 3M z sześciu oddziałów na cztery sektory: Przemysłowa i konsumencka, technologie elektroniczne i informacyjne, technologie graficzne (później przemianowane na obrazowanie i połączone z informacją i elektroniką) oraz Nauki przyrodnicze, zawierające łącznie około 40 działów. Ustalił również, że 25 procent zysków każdej dywizji pochodzi z produktów, które nie istniały pięć lat wcześniej. Lehr obawiał się, że nie utrzyma spółki, ponieważ 3M nadal cieszy się dużym uznaniem, z mniej niż 25-procentowym wskaźnikiem zadłużenia do kapitału własnego i rozsądnym poziomem wzrostu. Akcjonariusze również nie mieli na co narzekać, ponieważ rok 1986 był osiemnastym z rzędu rokiem zwiększonych dywidend. Lehr chciał raczej zapewnić, że 3M będzie nadal rozwijać nowe pomysły. Głównym produktem, który wyszedł z lat 80., był wszechobecny Post-it, low-tech marvel stworzony przez Art Fry.
wyzwania Lat 90.
L. D. DeSimone, który dołączył do 3M w 1958 roku jako inżynier produkcji i przeszedł do zarządzania podczas pracy w operacjach międzynarodowych, został mianowany dyrektorem generalnym w 1991 roku. Objął ster statku, który był spustoszony recesją gospodarczą i ostrą konkurencją cenową: w latach 1991-1993 sprzedaż wzrosła średnio o zaledwie dwa procent. Kevin Kelly napisał w 1994 w artykule Business Week: „okazało się, że kreatywne soki, które przekształciły 3M w wzór innowacji i wynalazca wszystkiego, od wszechobecnych żółtych notatek po zszywki chirurgiczne, nie produkowały wystarczająco szybko nowych produktów.”
DeSimone zmusił personel badawczy do ściślejszej współpracy z marketerami i przekształcenia istniejącej technologii w produkty komercyjne. Łączenie się z potrzebami klientów stało się pilniejsze. Czas realizacji produktu został skrócony; rozwój produktu rywalizował z podstawowymi badaniami. Produkty dostosowane do potrzeb klienta, pochodzące z nowego systemu, obejmowały mydło wełniane Never Rust wykonane z plastikowych butelek pochodzących z recyklingu oraz folię na ekran laptopa, która zwiększyła jasność bez dużego zużycia baterii.
na arenie międzynarodowej sprzedaż zagraniczna po raz pierwszy w historii firmy w 1992 roku wyprodukowała ponad 50 procent całkowitej sprzedaży 3M. Region Azji i Pacyfiku przyniósł prawie 27 procent z $7 mld wolumenu sprzedaży zagranicznej. W 1993 r. zakończono gruntowną restrukturyzację działalności Europejskiej: zakłady produkcyjne zostały zamknięte i skonsolidowane, a siła robocza została przycięta w odpowiedzi na malejące przychody operacyjne.
firma osiągnęła rekordową sprzedaż, przychody operacyjne, dochód netto i zysk na akcję w 1994 roku. Ponad 1 miliard dolarów z łącznej sprzedaży 15 miliardów dolarów pochodziło z produktów z pierwszego roku. DeSimone podniósł poprzeczkę: co najmniej 30 procent przyszłej sprzedaży miało pochodzić z produktów wprowadzonych w ciągu ostatnich czterech lat.
w bardziej ponurej notatce, w 1994 r.firma 3M pobrała opłatę w wysokości 35 milionów dolarów przed opodatkowaniem od prawdopodobnych zobowiązań i związanych z nimi wydatków związanych z postępowaniem sądowym w sprawie silikonowego implantu piersiowego firmy 3M działającego za pośrednictwem byłej spółki zależnej McGhan Medical Corporation. 3M zostało nazwane w ponad 5800 pozwach sądowych, w których stwierdzono obrażenia spowodowane wyciekiem lub pęknięciem implantów.
w 1996 roku 3M zlikwidowało Sektor informacji, obrazowania i elektroniki, który stanowił jedną piątą swojej działalności. Był to największy wysiłek restrukturyzacyjny w historii przedsiębiorstwa. Działy produkujące dyskietki i inne nośniki danych, filmy rentgenowskie i specjalistyczny sprzęt do obrazowania zostały wydzielone jako niezależna, publiczna firma, a działalność w zakresie kaset audio i wideo została całkowicie zamknięta. 3M zatrzymało firmy produkujące taśmy elektryczne, złącza, materiały izolacyjne, projekty napowietrzne i Folie przezroczyste. Firma zmniejszyła zatrudnienie o 5000 osób.
odkąd DeSimone objął dowództwo, 3M pompował 1 dolara.2 miliardy do działu informacji, obrazowania i elektroniki, ale marże zysku operacyjnego pozostały tylko jedną trzecią działów produktów przemysłowych i konsumenckich oraz Nauk Przyrodniczych. Utrzymująca się presja cenowa ze strony konkurentów, takich jak Kodak oraz rosnące koszty surowców, skłoniły DeSimone do wycofania wtyczki w branży audio i wideo. Mniejsza, szczuplejsza operacja – Nowa korporacja Imation o wartości 2 miliardów dolarów-została uznana za mającą lepsze perspektywy na równie zaciętym rynku przechowywania danych.
Prognoza na przyszłość
po restrukturyzacji firma 3M skoncentrowała wysiłki na rozwoju produktu na około dwóch tuzinach podstawowych technologii. W 1997 roku firma zrealizowała jeden z celów DeSimone: 30 procent całkowitej sprzedaży pochodziło z produktów wprowadzonych w ciągu ostatnich czterech lat. Jednak w 1998 roku liczba 3M znów zaczęła spadać. Michelle Conlin napisała w artykule Forbesa z października 1998: „czy są to nieuniknione blipy w dół na krzywej rosnącej? Czy są to oznaki głębszych kłopotów? 3M powoli reaguje na kryzys gospodarczy w Azji, gdzie zajmuje 23% swojej działalności. W USA zalew tańszych produktów wytwarzanych przez konkurentów, takich jak Koreańskie stroje z folii poliestrowej SKC i Kolon, zmniejszył sprzedaż 3M.”
Conlin przyznał, że 3M ma obiecujące produkty, takie jak giętki kabel światłowodowy i płyn zastępujący chlorofluorowęglowodory zubożające warstwę ozonową, już w rurociągu. Na dłuższą metę 3M nie ma się czym martwić. Pomimo ogromnej wielkości firma utrzymuje wyraźnie przedsiębiorcze środowisko i, poprzez jedną z kilku legendarnych „zasad”, pozwala swoim pracownikom poświęcić do 15 procent czasu firmy na niezależne projekty, proces zwany „bootlegging” lub „scrounging”.”W poszukiwaniu doskonałości autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, Jr., napisali, ponieważ bohaterowie obfitują w 3M, ponieważ zachęca się do szorowania, ponieważ porażka jest w porządku, ponieważ nieformalna komunikacja jest normą, ponieważ przeplanowanie i Papierkowa robota są widocznie nieobecne, z powodu tych i pół tuzina innych czynników „funkcjonujących w porozumieniu-przez okres dziesięcioleci”, innowacja działa w 3M. bliskie miejsce na corocznej liście najbardziej podziwianych firm w Ameryce, 3M jest najbardziej cenionym z konglomeratów: odwieczny twórca pieniędzy z innowacyjną kulturą i kierowniczym dążeniem do zapewnienia, że tak pozostanie.
główne spółki zależne
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3m Unitek Corporation; 3m Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Australia Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Austria); 3m Belgium S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermudy); 3m do Brazil Limitada; 3m Canada Inc.; 3M A / S (Dania); Suomen 3m Oy (Finlandia); 3m France, S. A.; 3m Deutschland GmbH (Niemcy); 3m Hong Kong Limited; 3m Italia Finanziaria S. p. A. (Włochy); Sumitomo 3m Limited (Japonia; 50%); 3M Health Care Limited (Japonia; 75%); 3m Korea Limited; 3m Mexico S. A. de C. V.; Corporate Services B. V. (Holandia); 3m Nederland B. V. (Holandia); 3m (New Zealand) Limited; 3m Norge A/S (Norwegia); 3m Puerto Rico, Inc.; 3m Singapore Private Limited; 3m South Africa (Proprietary) Limited; 3m Espana, S. A.; 3m Svenska AB (Szwecja); 3m (East) A. G. (Szwajcaria); 3M (Schweiz) A. G. (Szwajcaria); 3m Taiwan Limited; 3m Thailand Limited; 3m United Kingdom Holdings P. L. C.; 3m Venezuela, S. A.
główne jednostki operacyjne
rynki przemysłowe i konsumenckie; rynki Opieki Zdrowotnej; Transport, Bezpieczeństwo i chemikalia rynki.
Czytaj dalej
„a potem były dwa”, ekonomista, 18 listopada 1995, s. 74-75.
Conlin, Michelle, ” za dużo Doodle?”Forbes, 19 października 1998, PP. 54-55.
DeSilver, Drew, „Aftershock Layoffs Seen for 3M’ s Spin-Off, ” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 17, 1995, PP. 1, 45.
Dubashi, Jagannath,”Technology Transfer: Minnesota Mining & Manufacturing,” Financial World, September 17, 1991, PP.40-41.
Fredrickson, Tom, „3m jednoczy swoje imperium w Europie”, Minneapolis / St. Paweł CityBusiness, 13-19 sierpnia 1993, s. 1, 29.
Gilyard, Burl, „Tale of The Tape”, raport korporacyjny Minnesota, styczeń 1998, s. 35-38.
Goldman, Kevin, „Scouring-Pad Rivals Face 3m Challenge”, Wall Street Journal, 11 stycznia 1993, s. B5.
Houston, Patrick, „How Jake Jacobson Is Lighting a Fire Under 3M,” Business Week, July 21, 1986, PP.106-07.
Huck, Virginia, Brand of the Tartan: the 3M Story, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin, „susza się skończyła na 3M”, Business Week, 7 listopada 1994, s. 140-41.
______, „naprawdę można zapłacić za sprzątanie swojego czynu”, Business Week, 7 listopada 1994, s. 141.
_ _ _ _ _ _ _ „3m Run Scared? „Business Week”, 16 września 1991, s. 59, 62.
Larson, Don, Land Of The Giants: A History of Minnesota Business, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
„masowa produkcja idei i inne niemożliwości”, ekonomista, 18 marca 1995, str. 72.
Mattera, Philip, „Minnesota Mining and Manufacturing Company,” World Class Business: A Guide to the 100 Most Powerful Global Corporations, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.
McSpadden, Wyatt, „3m walczy”, Fortuna, 5 lutego 1996, s. 94-99.
Meyers, Mike, „3m zgłasza 9% wzrost dochodu netto na ogólnoświatowym zysku ze sprzedaży o 2,3 procent,” Star Tribune, Maj 4, 1993, p. ID.
Mitchell, Russell, „Masters of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming,” Business Week, April 10, 1989, PP. 58-63.
Moskowitz, Milton, et al, „3m,” Everybody ’ s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990.
nasza dotychczasowa historia: notatki z pierwszych 75 lat firmy 3M, St. Paul, Minn.: 3m Public Relations Department, 1977.
Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr., in Search of Excellence, New York: Harper and Row, 1982.
„3m Co., „Minneapolis / St. Paul CityBusiness, February 17, 1995, p. 26.
„3m Co., „Minneapolis / St. Paul CityBusiness, December 13, 1996, p. 24.
„3m Co., „Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 7, 1997, p. 36.
„3M: New Talent and Products overcome High Costs”, Financial World, 18 lutego 1992, s. 19.
„3M: 60,000 and Counting,” Economist, November 30, 1991, s. 70-71.
Weinberger, Betsy, „3m Breaking New Ground with Plan for China Plant,” Minneapolis/St.Paul CityBusiness, April 9, 1993, PP. 1, 24.
Weiner, Steve, „a Hard Way to Make a Buck,” Forbes, April 29, 1991, PP.134-35, 137.
– Jay P. Pederson
– aktualizacja: Kathleen Peippo