“eu estou com Sequoia há mais de 25 anos, “um deles começa”, e não há dúvida sobre isso, nós fizemos sensacionalmente … Mas gostaria de ser um pouco crítico, se me permite.”As orelhas estão animadas-especialmente as minhas, uma vez que o acionista é Bob Steinhardt, primo do meu pai e sempre um para falar a sua mente.
“Você mencionou a Internet 50 vezes aqui hoje,” Bob continua, bastante sarcasticamente. “E há umas acções maravilhosas na Internet. Posso nomeá – los por ti, chips azuis como a AOL e Lucent. Eu gostaria de sugerir ao Conselho e àqueles de vocês lá em cima,” sinalizando gerentes da Sequoia”, que vocês contratem uma pessoa de Internet/Tecnologia.”a reivindicação da Lucent ao estatuto de Blue chip se espalhou até mesmo para os acionistas da Sequoia. A empresa, argumentou os crentes, não era um ponto de papel com; 60 por cento das linhas telefónicas da América foram conectadas a Interruptores Lucent. Ao contrário do Yahoo ou WorldCom, Lucent era considerado um “seguro” estoque de Nova Economia-um distribuidor de pás digitais de negócios para todos aqueles mineiros de alta tecnologia. Isso foi antes da empresa perder US $16 bilhões em um único ano fiscal (2001), bid adieu a dois terços de sua equipe, e, não incidentalmente, absorveu um declínio em seu valor de mercado de US $250 bilhões, equivalente a 2 por cento do Produto Interno Bruto dos EUA.como tudo aconteceu, e dada a euforia financeira da década de 1990, Lucent poderia ter feito melhor? Internet mania estava certamente fora do controle da empresa, mas as expectativas de Wall Street não eram. Definir e atender a essas expectativas “subsumiu todos os outros objetivos”, de acordo com Endlich. Ela não aprova isso exatamente, mas ela argumenta que, dado o quão abrangente a bolha era, Lucent tinha pouca escolha a não ser montar a onda. A empresa teve de aumentar o seu preço das acções, ou os trabalhadores partiriam em massa para Silicon Valley. Tinha de ganhar amigos em Wall Street, ou não seria capaz de usar as suas acções para adquirir outras empresas simi-larly super-caras, como os seus concorrentes estavam a fazer. Se esta estratégia finalmente fracassou, Endlich conclui, os executivos de Lucent não podem ser criticados por falta de clareza que “apenas retrospectiva proporciona”.”Portanto, não se deve ser muito duro em julgar seus erros estratégicos-pois quem poderia ter previsto o colapso total do crescimento que atordoou a indústria de telecomunicações? no entanto, se a avaliação de Endlich fosse verdadeira – se Lucent tivesse sido apenas atingido por um raio-a história não teria culpados e pouco para nos ensinar. Claro que o Endlich acredita que a história do Lucent é instrutiva. “Talvez alguma luz possa ser derramada sobre o boom e busto na virada do século, adotando um ponto de vista micro”, ela tentativamente sugere. Mas embora seu livro seja rico em detalhes, ela nos deixa para determinar exatamente como Lucente (que significa “marcado por clareza” e “brilhante com luz”) ilumina o recente período de loucura.as origens de Lucent foram tudo menos dramáticas. The former manufacturing arm of AT &T, it variously supply switches and phone systems to Ma Bell, her former customers, and her offspring, The Baby Bells. Seria difícil imaginar um papel menos glamouroso do que o de servo de pés para uma utilidade – e uma utilidade regulada nisso. Quando Lucent foi desmembrada como uma entidade independente em uma oferta pública inicial em abril de 1996, banqueiros de investimento esperavam que fosse um fracasso.
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mas o renascimento de Lucent coincidiu com a desregulamentação da Telefonia e as revoluções gêmeas da Internet e do telefone celular. Carly Fiorina, uma executiva notável por sua ambição, geriu a oferta de ações com energia e dash. As suas propostas fizeram com que os investidores institucionais abotoados subissem aos seus pés e aplaudissem. A Lucent foi comercializada como o melhor de todos os investimentos possíveis – nas palavras de Endlich, ” uma empresa de baixo risco e alta tecnologia.”It didn’t hurt that Lucent kept the better part of Bell Labs (AT&t kept the rest), AT&t’s storied but underutilized research and development wing. No conto de fadas agradável contado a Wall Street, Bell Labs, cujos cientistas-vários vencedores do Prêmio Nobel entre eles-tinham desfrutado de uma liberdade incomparável para prosseguir a pesquisa de longo prazo, era para ser a alma do novo Lucente. Aqui, os árbitros de Wall Street, avidamente, concluiu, era uma grande empresa estabelecida cujo estoque era tão sexy como um start. Pela manhã, o Sequoia reunião, quatro anos após o IPO, Lucent estoque tinha subido quase óctuplo. Embora este paled junto ao desempenho de um estoque como Qualcomm (que subiu por um múltiplo de 50 naquele tempo), a modéstia relativa da Ascensão de Lucent conferiu a suas ações a aura enganosa da razoabilidade. Foi, por um tempo, o estoque mais amplamente detido da América.
no final da década de 1990, as corporações americanas estavam em um estado de furiosa transformação. Cada vez mais, eram regidos por mercados e não por antigas relações com fornecedores e clientes. Endlich parece sentir que Lucent precisava de uma transformação semelhante. Notando que a antiga AT & t hands continuou a dirigir a empresa, ela culpa grande parte dos infortúnios de Lucent por sua falha em “reinventar sua cultura”.”Este cliché não deve ficar sem ser examinado. Mudar a cultura não era a cura para Lucent; era a doença. Como Lucent havia sido abrigado por AT&T, uma vez que ganhou seu próprio estoque, seus gerentes sentiram a pressão de forma aguda. A famosa companhia interior tornou-se um extravert, mais apta a confiar em estranhos do que em si mesma. Cada um dos maiores erros de Lucent (contei quatro) foram uma função de seu desvio de seu personagem anterior. o primeiro goof foi abandonar os sinos de Bebê e outros clientes tradicionais em favor do marketing para as chamadas operadoras locais competitivas, ou CLECs-ou seja, as centenas de novas companhias de telefones gerados pela desregulamentação. Estes rebentos tinham pouco capital e nenhum lucro. Como eles não podiam pagar o equipamento de Lucent, Lucent emprestou-lhes o dinheiro para comprá-lo.a Lucent não podia, por si só, atender a cada um destes pequenos mas exigentes clientes. Por exemplo, cada um insistiu em uma rede de dados moderna, mas Lucent, por causa de sua ancestralidade em&T, era fraco em dados. Para preencher os buracos, diz Endlich, Lucent executou uma série de fusões e aquisições (seu segundo erro), incluindo o pagamento de US $4,5 bilhões para uma empresa, Chromatis, que ainda tinha de fazer uma venda. Apesar da homenagem pública que prestou aos Laboratórios Bell, Lucent estava impaciente demais para esperar que seus pesquisadores desenvolvessem novos produtos. Em vez disso, fez 38 aquisições a um ritmo frenético, enquanto nunca integrando-os em um todo sem emenda. o terceiro erro de Lucent foi ignorar os apelos de seus tecnólogos Caseiros, atrasando o desenvolvimento de um sistema óptico de maior largura de banda, o OC-192. Como resultado, a Nortel, uma vez pensada em equipamentos ópticos, obteve uma participação de 90% no mercado de OC-192. isto leva ao quarto e mais nocivo acto de loucura.: Os esforços de Lucent para satisfazer Wall Street, deturpando suas vendas. Carly Fiorina, diz Endlich,” define o tom ” entre os vendedores agressivos de Lucent, mas ela deixou a empresa (para dirigir a Hewlett-Packard) em 1999, antes das práticas de vendas de Lucent se descontrolarem. A culpa é do CEO da empresa: Endlich ably demonstra como McGinn rico se casou com a noção de 20 por cento de crescimento da receita anual, um objetivo que ele estabeleceu para analistas de segurança em 1998. Esta foi uma taxa extraordinária para uma empresa com quase US $30 bilhões em vendas. Quando os resultados inevitavelmente não foram à medida, Lucent recorreu a jogos de contabilidade. A receita apareceu misteriosamente em aposentos onde não pertencia. Os clientes foram persuadidos ” a levar a entrega de itens que não tinham encomendado.”E assim por diante.
o risco real na previsão de resultados não é que as empresas possam desapontar Wall Street; quando as expectativas são irrealistas, eles devem decepcionar. O perigo é que os gestores coloquem as suas organizações sob pressão mortal para atingir objectivos irrealistas. em última análise, a fixação com o preço das acções corrompeu não só a informação da Lucent, mas também o seu comportamento. “Geres o que Medes” é a máxima de um antigo gerente. McGinn mediu a receita. Suas táticas de vendas passaram do agressivo para o autodestrutivo, já que Lucent marcou seus produtos em quantidades absurdas. Os clientes que gostavam do desespero estranho de Lucent atrasariam a colocação de novas encomendas até ao fim de um quarto, quando a pressão sobre Lucent era maior. Os contratos foram revistos até às 23:59 na véspera de Ano Novo. Um executivo de vendas exigiu que suas tropas se comprometessem publicamente a objetivos específicos de volume, como se vender switches fosse algum tipo de caridade. para inflacionar ainda mais as vendas, a Lucent comprometeu 8 bilhões de dólares grotescos para o financiamento ao cliente. Em algum momento, Lucent já não estava vendendo equipamentos, estava dando coisas e rotulando-as como uma venda. Quando o controlador de McGinn lhe disse que “de uma maneira ou de outra, vamos fazer” para os alvos de vendas do próximo trimestre, a “outra maneira” incluiu contrações contábeis de que investidores como meu primo não tinha a menor noção. Endlich relata tudo isso, mas ela não pode censurar os executivos de Lucent. Depois de documentar inúmeros casos de engano, ela conclui: “a soma total dessas manipulações contábeis não foi fraude, mas uma imagem menos do que totalmente clara de como e onde Lucent estava ganhando seu dinheiro.”Esta frase é infeliz: evasiva e legalista. ela enfatiza que os executivos de Lucent não foram criminalmente acusados de “má conduta”, mas enganar a maior base de acionistas da América parece errado o suficiente. Pior, ela apóia sua conta com as opiniões retrospectivas dos principais jogadores, o que ainda mais tonifica a história em um tom de perdão. Em seu resumo, Endlich conclui: “até hoje McGinn não acredita que ele estava exagerando as habilidades de Lucent nos objetivos que ele estabeleceu em 2000.”Neste ponto do Livro, nosso interesse na opinião de McGinn deve ser bastante pequeno. Além disso, a observação falha o ponto. O problema de Lucent não era que seus alvos “exageraram”, mas que McGinn os empregou para dirigir as operações. No final, Lucent (e Bell Labs junto com ele) encolheu além do reconhecimento, e suas vendas despencaram a níveis vistos pela última vez na década de 1980. Lucent história é realmente a história de negócios norte-Americanos no final da década de 1990, quando os executivos traído sua suposta devoção ao “valor para o acionista”, a fim de bomba de suas ações no curto prazo para seus acionistas, mais tarde, a miséria. ver o imperador sem um interruptor, então, tudo isto era imprevisível? Na verdade, estava previsto. Carley Cunniff, um oficial da Sequoia (desde aposentado), respondeu meu primo na manhã de 14 de abril de 2000. “Não sou analista de tecnologia, o Cunniff voluntariou-se ,mas passei pelo anual da Lucent. report….As um analista financeiro, posso dizer-lhe que precisa de ser o Sherlock Holmes para descobrir o que Lucent está a ganhar.”Esses ganhos não foram, disse ela, o que um leitor casual dos comunicados de imprensa de Lucent teria adivinhado. “Por exemplo,” ela continuou, ” Lucent é considerado um grande estoque de crescimento. Deixa-me perguntar-te nesta sala, a que Taxa achas que as receitas domésticas da Lucent estão a crescer – este é um dos grandes períodos de expansão tecnológica de todos os tempos?”
O número proposto por Cunniff não era 20% mágico de McGinn; era metade dessa taxa. Ela continuou a detalhar como Lucent estava financiando seus clientes, muitos deles no exterior (onde algumas de suas vendas duvidosas estavam ocorrendo). “o balanço está a começar a explodir”, disse ela. “Os seus créditos estão em curso up….So não vão recuperar o dinheiro.”Escusado será dizer que o preço das ações de 41 Dólares de Lucent, considerado deprimido na época, não lhe pareceu subestimado. Dois anos e meio depois, o preço das acções da Lucent valia menos de um dólar.mesmo após a reunião de Sequoia, McGinn continuou prometendo um crescimento anual de 20%. Notavelmente, após McGinn ser demitido, Henry Schact, que o sucedeu, continuou a “chamar os aposentos”, observa Endlich. “Cada vez que ele definir uma data-alvo, um trimestre específico, e cada vez que ele falhou a marca.as lições de Lucent não foram aprendidas. As empresas públicas continuam a dar orientação de Wall Street antes de cada trimestre, em seguida, trabalhar furiosamente para corresponder às expectativas. O ritual está tão enraizado que esquecemos que não serve para nada. Endlich nota que a previsibilidade é valorizada pelos investidores, e que “só se pode especular” o que pode acontecer a uma empresa que se recusa a jogar o jogo. Mas Berkshire Hathaway não joga, nem o Google – ambas empresas toleravelmente bem sucedidas.
Roger Lowenstein é o autor das origens do acidente: a grande bolha e a sua ruína e quando o génio falhou: O aumento e a queda da Gestão de Capital a longo prazo.
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