Minnesota Mining & Manufacturing Company (3m)

Minnesota Mining & Empresa de Fabricação (3M)

3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
Web site: http://www.3M.com

Empresa Pública
Incorporados: 1929
os Colaboradores: 75,639
Vendas: $15.07 bilhões (1997)
Bolsas de valores de Nova York Pacífico Chicago, Tóquio, Amsterdã Suíça
o Símbolo de Ticker: MMM
Sic: 2834 preparações farmacêuticas 2891 Adesivos& vedantes; 2899 preparações químicas, não especificados; 3089 produtos de plástico, não especificados; 3291 produtos abrasivos; 3643 aparelhos de cablagem para transporte de corrente; 3679 componentes electrónicos, não especificados; o maior fabricante do Minnesota, o 89º maior dos EUA. a empresa global, e um membro do Dow Jones “30,” Minnesota Mining & Manufacturing Company (oficialmente abreviado como 3M) é o epítome da Wall Street de negócios de alta tecnologia/baixa tecnologia e desempenho sólido blue chip. Seu inventário assustador de cerca de 50.000 produtos corre o gamute de notas pós-TI e fita-cola Scotch para os sistemas transdérmicos de nitroglicerina. Sua presença global igualmente assustadora se estende a empresas subsidiárias em mais de 60 países e mercados em quase 200, bem como vendas líquidas de operações internacionais de US $7.8 bilhões, ou 52 por cento da receita total da empresa em 1997. A 3M deve sua formidável força à sua cultura corporativa incomum, que confortavelmente promove a inovação e a cooperação interdepartamental, apoiada por uma pesquisa massiva & orçamento de desenvolvimento, que em 1997 excedeu US $1 bilhão. Devido a isso, a 3M classifica—se como líder em—e em muitos casos um fundador de-uma série de tecnologias importantes, incluindo fitas sensíveis à pressão, lixa, produtos químicos de proteção, circuitos microflexos, materiais refletivos e gráficos premium. Em 1998, a empresa realinhou-se em três organizações: mercados industriais e de consumo; mercados de cuidados de Saúde; e mercados de transporte, segurança e produtos químicos.

Rough Start As Sandpaper Maker: 1900-10s

3M was formed in 1902 in Two Harbors, Minnesota, a thriving village on the shores of Lake Superior, by five entrepreneurs in order to mine the rare mineral corundum and market it as an abrasive. O mal planejado empreendimento-desencadeado por uma onda de outras formas de operações de mineração no nordeste de Minnesota—quase levou a empresa à falência, pois suas propriedades minerais acabaram por não ser corindo, mas anortosite de baixa qualidade, uma rocha ígnea virtualmente inútil. Esta inquietante de descoberta (por quem ou quando é claro) nunca foi divulgada nos registros da empresa e, por qualquer motivo, não impediu que os donos do estabelecimento de uma lixa de fábrica, em Duluth, outra mais ou menos malogrado regime que colocou a empresa em risco (3M enfrentou uma série de abrasivos concorrentes no Leste e logo foi forçado a importação de granada inferior ao que possuído por fabricantes nacionais, o que resultou em um produto de qualidade inferior).em maio de 1905, um investidor principal chamado Edgar B. Ober, determinado a salvar a empresa, convencido amigo e companheiro St. Paul empresário Lucius Pond Ordway para se juntar a ele no resgate de 3M de quase morte certa, pagando 13 mil dólares em dívida e bombeando em um adicional de 12 mil dólares em capital. Juntos Ordway e Ober compraram 60 por cento da empresa; nos anos seguintes, Ordway, um milionário, gastou mais 250 mil dólares em uma empresa que ainda tinha que produzir um lucro, e Ober, que passou a supervisionar 3M, ficou sem salário. Ordway continuou a apoiar, apesar de um forte desejo de cortar suas perdas no início e sua decisão de mover a empresa para St. Paul, em 1910, garantiu a saúde da 3M durante os anos de boom após a Primeira Guerra Mundial.

a liderança Dual inicial instila o legado de inovação: 1920-40s

de maior importância para a fundação e futuro da empresa foram os problemas em 1907 e 1909 de William L. McKnight e A. G. Bush, respectivamente. Ex-farmhands treinados como contabilistas, os dois trabalharam como uma equipe por mais de 50 anos e desenvolveram o sistema que ajudou a fazer 3M um sucesso. McKnight correu 3M entre 1916 e 1966, servindo como presidente de 1929 a 1949 e presidente do Conselho de 1949 a 1966. Ele criou as diretrizes gerais de diversificação, evitando cortes de preços, aumentando as vendas em dez por cento ao ano, a moral elevada dos funcionários e o controle de qualidade que alimentou o crescimento da empresa e criou sua cultura corporativa única. De certa forma, o sistema de vendas ofuscou as Diretrizes. McKnight e Bush projetaram uma marca agressiva e orientada para o cliente de vendas. Representantes de vendas, em vez de lidar com o agente de compras de uma empresa, foram incentivados a proceder diretamente para a loja onde eles poderiam falar com as pessoas que usaram os produtos. Ao fazê-lo, os vendedores 3M poderiam descobrir como os produtos poderiam ser melhorados e que novos produtos poderiam ser necessários. Isto resultou em algumas das primeiras inovações da 3M. Por exemplo, quando as linhas de montagem recentemente motorizadas de Henry Ford criaram muito atrito para sandpapers existentes, que foram projetados para madeira de areia e objetos estáticos, um vendedor 3M voltou para St.Paul com a notícia. 3M concebeu uma lixa mais dura, e, assim, capturou grande parte deste nicho de mercado dentro da crescente indústria automóvel. Outro vendedor notou que o pó do uso de lixa tornou o ambiente da loja extremamente insalubre. Na mesma época, um fabricante de tinta de Filadélfia chamado Francis G. Okie escreveu McKnight com um pedido de amostras de areia mineral. De acordo com Virginia Huck, “o tratamento de McKnight do pedido de Okie mudou o curso da história da 3M. Ele podia ter explicado ao Okie que a 3M não vendia minerais a granel…. Em vez disso, motivado por sua curiosidade, McKnight instruiu o gerente de vendas da divisão leste da 3M, R. H. Skillman, para entrar em contato com Okie para descobrir por que ele queria as amostras de areia.”The reason soon became clear: Okie had invented a waterproof, and consequently dust-free, sandpaper. Depois de comprar a patente e, em seguida, resolver vários defeitos, 3M saiu com WetorDry lixa e ampliou seus negócios, eventualmente, de licenciamento de duas outras fabricantes, Carborundum e Behr-Manning, para acompanhar a demanda. Ele também contratou o inventor como seu primeiro pesquisador em tempo integral. Isto marcou a criação de uma das primeiras divisões de pesquisa e Desenvolvimento Corporativo do país.alguns anos mais tarde, o envio de vendedores às lojas compensou de forma ainda mais significativa, dando à 3M a sua primeira linha de produtos não abrasivos. Em 1923, um vendedor de uma oficina de pintura de carroçarias notou que o processo usado para pintar carros em dois tons funcionava mal. Ele prometeu ao pintor que a 3M poderia desenvolver uma maneira eficaz de evitar que as tintas funcionassem juntas. Demorou dois anos, mas a divisão de pesquisa e desenvolvimento inventou uma fita adesiva bem sucedida—a primeira de uma linha de fitas sensíveis à pressão que agora se estende a mais de 900 variedades. A invenção da fita adesiva escocesa, como veio a ser chamado e, em seguida, marca registrada, estabeleceu 3M como uma força para a inovação na indústria americana. Tomando uma página de seu negócio de lixa, a 3M imediatamente começou a desenvolver diferentes aplicações de sua nova tecnologia. Sua adaptação mais famosa veio em 1930, quando alguns trabalhadores de 3M industriosos encontraram uma maneira de enxertar celofane, uma invenção Du Pont, para adesivo, criando assim uma fita transparente.

fita transparente Scotch, agora uma mercadoria genérica, forneceu um grande benefício durante a depressão, ajudando 3M a crescer em um momento em que a maioria das empresas lutou para quebrar o equilíbrio. Outro vendedor inventou um dispensador de fita portátil, e a 3M tinha o seu primeiro produto de consumo em grande escala. Os consumidores usavam Fita Adesiva escocesa de várias maneiras: para reparar produtos de papel rasgados, fortalecer as amarras de livros, consertar roupas até que eles pudessem ser costurados, e até mesmo remover cotão. Em 1932, o novo produto estava fazendo tão bem que a base de clientes da 3M mudou de fábricas de móveis e automóveis para lojas de suprimentos de escritório. Durante a década de 1930, a 3M canalizou cerca de 45 por cento de seus lucros para a pesquisa de novos produtos; consequentemente, a empresa triplicou em tamanho durante a pior década que o negócio americano já havia suportado.

3M continuou a crescer durante a Segunda Guerra Mundial, concentrando-se em compreender seus mercados e encontrar um nicho para preencher, em vez de mudar para fazer bens militares, como muitas corporações dos EUA fizeram. No entanto, a guerra deixou 3M com a necessidade de reestruturar e modernizar, e não dinheiro suficiente à mão para fazê-lo. Para atender às suas necessidades de construção, em 1947 3M emitiu suas primeiras ofertas de bond. Em 1949, quando o Presidente McKnight se tornou presidente do conselho (com A. G. Bush também se movendo de operações diárias para a sala de reuniões), marcou o fim de uma tremenda era para 3M. sob McKnight, 3M tinha crescido quase 20 vezes. Em seu 50º ano, tinha superado a marca de US $100 milhões e estava empregando cerca de 10.000 pessoas.

reputação crescente: 1950

tal crescimento não pôde ser ignorado. Agora que a 3M foi negociada publicamente, os banqueiros de investimento levaram a recomendá-la como uma compra, revistas de negócios enviaram repórteres para escrever sobre isso, e outras empresas tentaram descobrir como a 3M continuou a se destacar. O sucessor imediato de McKnight como presidente, Richard Carlton, encapsulou o caminho especial da empresa para a prosperidade com a frase: “faremos qualquer coisa que possamos fazer dinheiro.”No entanto, o método 3M envolveu muito mais do que simplesmente fazer e vender. Seu métier tinha sido, e continua a ser, encontrar Mercados desabitados e, em seguida, enchê-los implacavelmente com produtos de alta qualidade. Portanto, a pesquisa e desenvolvimento recebeu dinheiro que a maioria das empresas gastou em outros lugares—a maioria das empresas ainda não tinha tais departamentos até o início da década de 1950-e a busca por idéias foi intensa.perspectivas da empresa:

a 3M, estamos empenhados em satisfazer os nossos clientes com qualidade e valor superiores; proporcionar aos investidores um retorno atraente através de um crescimento sustentado e de alta qualidade; respeitar o nosso ambiente social e físico; e ser uma empresa de que os colaboradores se orgulham.

Carlton manteve a empresa focada na pesquisa de produtos (hoje, 3M recompensa seus cientistas com Carlton Awards), o que levou a outra inovação na década de 1950, o primeiro processo de fotocópia de impressão a seco, ThermoFax. 3M breezed através da década de 1950 de forma impressionante, com 1959 marcando o vigésimo ano consecutivo da empresa de aumento de vendas. No entanto, para todo o seu crescimento e diversidade, 3M continuou a produzir fortes lucros de seus produtos estabelecidos. De certa forma, isso era quase de se esperar, dada a propensão da 3M para estar em mercados “desabitados”. Como observado por John Pitblado, presidente da 3M de operações dos EUA, ” quase tudo depende de um abrasivo revestido durante alguma fase de sua fabricação. Os óculos, relógios de pulso, o circuito impresso que está num televisor, agulhas de tricô… todos precisam de lixa.”

Exorbitantes de 1960, para Terrenos altos e Baixos nos anos 1970 e 1980

Na década de 1960 3M embarcou em outra crescimento compulsão, dobrando de tamanho entre 1963 e 1967 e se tornar um bilhão de dólares da empresa no processo. As linhas de produtos existentes fizeram bem, e os empreendimentos da 3M em mídia magnética proporcionaram excelentes retornos. One venture, the backdrops used for some of the spectacular scenes from the 1968 movie 2001: a Space Odyssey, earned an Academy Award. Durante a década de 1970, uma série de obstáculos interferiram com a odisseia de crescimento aparente da 3M. Entre eles estavam as demissões de vários dos principais executivos da empresa, quando foi revelado que eles tinham operado um fundo ilegal de slush a partir de dinheiro da empresa entre 1963 e 1975, que incluiu uma contribuição de cerca de US $30.000 para a campanha de Richard Nixon em 1972. O crescimento das vendas também abrandou durante a década, particularmente na crise do petróleo de 1974, terminando a cadeia fenomenal de 3M de média de uma taxa de crescimento de 15 por cento. A 3M respondeu à sua crise de custos de forma característica: voltou-se para os seus empregados, que conceberam formas de a empresa reduzir os custos em cada fábrica.a empresa também teve dificuldades com produtos de consumo. Particularmente irritante foi a perda do mercado de fita cassete, que duas empresas japonesas, TDK e Maxell, dominaram pela redução de preços. 3M se manteve fiel à sua tradição de abandonar os mercados onde não podia fixar os seus próprios preços e recuou. Eventualmente, a empresa parou de fazer grande parte de sua mídia magnética, em vez de comprar de um fornecedor no exterior e colocar o rótulo 3M sobre ele (3M em vez disso focou a atenção em mídia de armazenamento de dados para o mercado de computador, em que continua como um líder mundial). A perda do mercado de cassetes não foi esmagadora: as receitas duplicaram entre 1975 e 1980, e em 1976 a 3M foi nomeada uma das Dow Jones Industrial 30.

Infelizmente, o corte de preços não foi o único problema enfrentado 3M à medida que entrou na década de 1980. os principais concorrentes pareciam enfrentar a empresa em todas as frentes: os nichos de décadas passadas pareciam extintos. Quando Lewis Lehr se tornou presidente da empresa em 1981, ele observou que ” não há um negócio onde não temos que inventar uma nova tecnologia.”Ele prontamente reestruturou 3M de seis divisões em quatro setores: As tecnologias industriais e de consumo, as tecnologias electrónicas e da Informação, As tecnologias gráficas (mais tarde designadas por Imagiologia e combinadas com informação e Electrónica) e as ciências da vida, contendo um total de cerca de 40 divisões. Ele também estabeleceu um objetivo de ter 25 por cento dos ganhos de cada divisão vêm de produtos que não existiam cinco anos antes. A preocupação da Lehr não era manter a empresa em andamento, pois a 3M ainda era bem respeitada, com menos de 25 por cento de rácio dívida / capital próprio e níveis razoáveis de crescimento. Os accionistas, também, pouco se queixaram, pois 1986 marcou o 18. º ano consecutivo de aumento dos dividendos. Em vez disso, Lehr queria garantir que a 3M continuasse a desenvolver novas ideias. O principal produto a sair da década de 1980 foi o omnipresente Post-it, uma maravilha de baixa tecnologia criada por Art Fry.

Challenges of the 1990s

L. D. DeSimone, who joined 3M in 1958 as a manufacturing engineer and moved into management while working in international operations, was named CEO in 1991. Ele tomou o leme de um navio que está sendo fustigado pela recessão econômica e forte concorrência de preços: as vendas aumentaram uma média anual de apenas dois por cento entre 1991 e 1993. Kevin Kelly escreveu em um artigo da Semana de negócios de 1994, “revelou-se que os sucos criativos que tinham transformado 3M em um modelo de inovação e o inventor de tudo, desde onipresentes notas amarelas post-it até agrafos cirúrgicos não estavam produzindo novos produtos suficientemente rápido.”DeSimone empurrou o pessoal da investigação para trabalhar mais estreitamente com os comerciantes e transformar a tecnologia existente em produtos comerciais. A conexão com as necessidades dos clientes passou a ser mais urgente. O tempo de recuperação do Produto foi cortado; o desenvolvimento de produtos rivalizava com a investigação básica. Os produtos voltados para o cliente recolhidos a partir do novo sistema incluem a placa de sabão de lã nunca ferrugem feita a partir de garrafas de plástico reciclado e um computador portátil filme de tela que aumentou o brilho sem grande perda de bateria.na frente internacional, as vendas no exterior produziram mais de 50 por cento das vendas totais de 3M pela primeira vez na história da empresa em 1992. A região da Ásia-Pacífico rendeu cerca de 27 por cento do volume de vendas de US $7 bilhões no exterior. Em 1993, foi concluída uma importante reestruturação das operações europeias.: as fábricas foram encerradas e consolidadas e a mão-de-obra foi reduzida em resposta à diminuição do rendimento operacional.em 1994, a empresa obteve um nível recorde de vendas, rendimento de exploração, rendimento líquido e lucros por acção. Mais de US $ 1 bilhão dos US $ 15 bilhões no total de vendas vieram de produtos do primeiro ano. DeSimone levantou a fasquia: pelo menos 30 por cento das vendas futuras deveriam vir de produtos introduzidos nos últimos quatro anos.numa nota mais sombria, em 1994, a 3M cobrou uma taxa de 35 milhões de dólares contra passivos prováveis e despesas associadas relacionadas com litígios sobre a actividade de implante mamário de silicone da 3M, operada através da antiga subsidiária McGhan Medical Corporation. 3M foi nomeado em mais de 5.800 processos judiciais alegando lesões causadas por vazamento ou ruptura dos implantes.em 1996, a 3M desmantelou o sector da Informação, da imagem e da electrónica, que representava um quinto da sua actividade. Foi o maior esforço de reestruturação da história da empresa. As divisões que fabricavam disquetes e outras mídias de armazenamento de dados, filmes de raios-x e equipamentos de imagem especiais foram desmembradas como uma empresa pública independente, e as operações de áudio e vídeo foram completamente encerradas. 3M retained the businesses making electrical tapes, connectors, isolating materials, overhead projects, and transparency films. A empresa cortou cerca de 5.000 empregos.desde que DeSimone assumiu o comando, 3M bombeou $1.2 bilhões na Divisão de Informação, imagem e eletrônica, mas as margens de lucro operacionais permaneceram apenas um terço das divisões de produtos industriais e de consumo e Ciências da vida. Pressões persistentes sobre os preços por parte de concorrentes como a Kodak e o aumento dos custos das matérias-primas levaram a DeSimone a desligar o negócio de áudio e vídeo. Uma operação menor, mais leve—a nova Imation Corporation de US $2 bilhões—foi considerada ter melhores perspectivas no mercado igualmente feroz de armazenamento de dados.previsões futuras após a reestruturação, 3M concentraram os esforços de desenvolvimento de produtos em cerca de duas dúzias de tecnologias principais. Em 1997, a empresa alcançou uma das metas da DeSimone: 30 por cento das vendas totais foram geradas a partir de produtos introduzidos nos últimos quatro anos. Mas os números da 3M começaram a cair novamente em 1998. Michelle Conlin escreveu em um artigo da Forbes de outubro de 1998, ” São estes inevitáveis blips descendentes em uma curva ascendente? Ou são sinais de problemas mais profundos? A 3M tem sido glacialmente lenta para responder ao colapso econômico na Ásia, onde recebe 23% de seus negócios. Nos Estados Unidos, uma inundação de produtos mais baratos feitos por concorrentes como as roupas coreanas de filmes de poliéster SKC e Kolon cortaram nas vendas da 3M.”

Conlin admitiu que a 3M tinha produtos promissores, tais como cabos de fibra óptica bendíveis e um fluido para substituir clorofluorocarbonetos que empobrecem a camada de ozono, já em fase de construção. A longo prazo, 3M tem pouco com que se preocupar. Apesar de seu tamanho gigantesco, a empresa mantém um ambiente empresarial distinto e, através de uma de suas várias “regras” lendárias, permite que seus funcionários gastem até 15 por cento do tempo da empresa em projetos independentes, um processo chamado “contrabando” ou “fraude”.”As In Search of Excellence authors Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., ter escrito, porque heróis abundam na 3M, porque scrounging é incentivado, porque a falha é ok, porque informais de comunicação são a norma, porque overplanning e a burocracia são visivelmente ausente, por causa dessas e de uma meia dúzia de mais factores de funcionamento em concerto—ao longo de um período de décadas,” a inovação funciona na 3M. Um perto de fixação na Fortuna lista anual das empresas mais admiradas na América, 3M é que mais apreciados de conglomerados: um perene fazedor de dinheiro com a cultura de inovação e de gestão da unidade para assegurar que ele permaneça assim.

Principais Subsidiárias

Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights Banco do Estado (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. F. I. A.; 3M Australia Pty. Ltd.; 3m Oesterreich GmbH (Áustria); 3m Belgium S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermudas); 3M do Brasil Limitada; 3m Canada Inc.; 3M/S (Dinamarca); Suomen 3M Oy (Finlândia); 3M França, S. A.; 3M Deutschland GmbH (Alemanha); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S. p.Um. (Itália); Sumitomo 3M Limitada (Japão; 50%); 3M Cuidados da Saúde Limited (Japão; 75%); 3M Coreia Limitada; 3M do México, S. A. de C. V.; Corporate Services B. V. (Netherlands); 3M Nederland B. V. (Netherlands); 3M (New Zealand) Limited; 3m Norge A/S (Norway); 3M Puerto Rico, Inc.; 3M Singapore Private Limited; 3M África do Sul (Proprietary) Limited; 3M España, S. A.; 3M Svenska AB (Suécia); 3M (Leste): A. G. (Suíça); 3M (Schweiz): A. G. (Suíça); 3M Taiwan Limitada; 3M Tailândia Limitada; 3M Reino Unido Holdings P. L. C.; 3M Venezuela, S. A.

Principais Unidades Operacionais

indústrias e Mercados de Consumo, a Saúde, Mercados de Cuidados; Transporte, Segurança Química e Mercados.

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