O chefe do executivo de função é uma pergunta difícil de preencher. De 2000 a 2013, cerca de um quarto das saídas do CEO da Fortune 500 foram involuntárias, de acordo com a Diretoria da Conferência. As consequências destes despedimentos podem ser surpreendentes: o volume de negócios forçado nos principais custos acionistas um valor estimado de US $112 bilhões em valor de mercado perdido anualmente, um estudo PwC 2014 das 2.500 maiores empresas do mundo mostrou. Esses números são desanimadores para os diretores que têm a difícil tarefa de ungir CEOs—e intimidante para qualquer líder que aspira à C-suite. É evidente que muitos líderes e conselhos de administração, de outra forma capazes, estão a fazer algo de errado. A questão é, o quê?nas mais de duas décadas que passámos a aconselhar os conselhos de administração, os investidores e os próprios executivos em transições de CEO, assistimos a uma desconexão fundamental entre o que os conselhos de administração acham que é um CEO ideal e o que realmente leva a um elevado desempenho. Essa desconexão começa com um estereótipo irrealista, mas penetrante, que é moldado em grande parte pela BIOS oficiais dos líderes da Fortune 500. Ele sustenta que um CEO de sucesso é um carismático homem branco de 1,80 m com um diploma de uma universidade de Topo, que é um visionário estratégico com um caminho de carreira aparentemente direto para o topo e a capacidade de tomar decisões perfeitas sob pressão.no entanto, ficámos impressionados com o quão poucos dos líderes de sucesso encontrámos encaixam neste perfil. Essa realização nos levou a embarcar em um estudo de 10 anos, o Projeto Genoma do CEO. Seu objetivo é identificar os atributos específicos que diferenciam CEOs de alto desempenho (que definimos como executivos que satisfazem ou superam as expectativas no papel, de acordo com entrevistas com membros do Conselho de administração e investidores maioritários profundamente familiarizados com o desempenho do CEOs). Parceria com economistas da Universidade de Chicago e da Copenhagen Business School e com analistas da SAS Inc., nós entramos em um banco de dados criado por nossa empresa de consultoria de liderança, ghSmart, contendo mais de 17.000 avaliações de executivos de C-suite, incluindo 2.000 CEOs. O banco de dados tem informações detalhadas sobre a carreira de cada líder, resultados de negócios e padrões comportamentais. Pesquisámos essa informação, à procura dos distintos candidatos que foram contratados como directores executivos daqueles que não o fizeram, e daqueles que se destacaram no papel daqueles que não cumpriram. as nossas descobertas desafiaram muitas suposições amplamente defendidas. Por exemplo, nossa análise revelou que, enquanto os conselhos de administração muitas vezes gravitam para extrovertidos carismáticos, os introvertidos são um pouco mais propensos a superar as expectativas de seus conselhos de administração e investidores. Também ficamos surpresos ao saber que praticamente todos os candidatos a CEO cometeram erros materiais no passado, e 45% deles tiveram pelo menos uma grande explosão de carreira que terminou um trabalho ou foi extremamente caro para o negócio. No entanto, mais de 78% desse subgrupo de candidatos finalmente ganhou o cargo de topo. Além disso, descobrimos que a pedigree educacional (ou falta dela) de forma alguma correlacionada com o desempenho: apenas 7% dos CEOs de alto desempenho que estudamos tinham uma educação de graduação da Ivy League, e 8% deles não se graduaram da faculdade em tudo.e quando comparamos as qualidades a que os quadros respondem bem em entrevistas de candidatos com as que ajudam os líderes a desempenharem melhor, a sobreposição foi muito pequena. Por exemplo, alta confiança mais do que duplica as chances de um candidato ser escolhido como CEO, mas não oferece nenhuma vantagem no desempenho no trabalho. Em outras palavras, o que faz com que os candidatos pareçam bons para os conselhos de administração tem pouca conexão com o que os faz ter sucesso no papel.mas a nossa descoberta mais importante foi que os executivos de sucesso tendem a demonstrar quatro comportamentos específicos que se revelam críticos para o seu desempenho. Também descobrimos que quando os conselhos se concentram nesses comportamentos em seus processos de seleção e desenvolvimento, eles aumentam significativamente suas chances de contratar o CEO certo. E nossa pesquisa e experiência sugerem que quando os líderes que aspiram ao escritório do CEO—87% dos executivos, de acordo com uma pesquisa de 2014 da Korn Ferry—deliberadamente desenvolvem esses comportamentos, eles aumentam drasticamente as chances de que eles se tornarão altos executivos.
os quatro comportamentos
é raro os líderes bem sucedidos excederem-se em todos os quatro comportamentos. No entanto, quando investigamos os nossos dados, olhando para as classificações que os nossos consultores tinham dado aos candidatos ao avaliá-los em fit para um trabalho de CEO e desempenho em 30 competências de gestão (por exemplo, responsabilizar as pessoas e a capacidade de motivar uma equipa), encontramos uma ligação interessante. Cerca de metade dos candidatos fortes (que tinham ganho um A global em uma escala de A, B, ou C) se distinguiram em mais de um dos quatro comportamentos essenciais, enquanto apenas 5% dos candidatos fracos (que ganharam um B ou C) tinham.
os comportamentos que estamos prestes a descrever soam enganosamente simples. Mas a chave é praticá-los com consistência maníaca, que nosso trabalho revela é um grande desafio para muitos líderes.
decidir com rapidez e convicção.lendas sobre CEOs que sempre parecem saber exatamente como orientar suas empresas para o sucesso selvagem parecem abundar nos negócios. Mas descobrimos que os CEOs de alto desempenho não se destacam necessariamente por tomar grandes decisões o tempo todo; ao contrário, eles se destacam por serem mais decisivos. Eles tomam decisões mais cedo, mais rápido e com maior convicção. Fazem—no de forma consistente-mesmo em meio à ambiguidade, com informações incompletas, e em domínios desconhecidos. Em nossos dados, as pessoas que foram descritas como “decisivas” eram 12 vezes mais propensas a ser CEOs de alto desempenho.
bons CEOs percebem que uma decisão errada pode ser melhor do que nenhuma decisão.
bons CEOs percebem que uma decisão errada pode ser melhor do que nenhuma decisão.
curiosamente, os mais altos executivos de QI que treinamos, aqueles que apreciam a complexidade intelectual, às vezes lutam mais com determinação. Embora a qualidade das suas decisões seja muitas vezes boa, devido à sua busca da resposta perfeita, eles podem levar muito tempo para fazer escolhas ou definir prioridades claras—e suas equipes pagam um preço alto. Estes decisores inteligentes mas lentos tornam-se estrangulamentos, e as suas equipas ou se tornam frustradas (o que pode levar ao desgaste de talentos valiosos) ou tornam-se demasiado cautelosas, empatando toda a empresa. Então, não é surpresa que quando olhamos mais de perto para os executivos que foram considerados pobres em decisão, descobrimos que apenas 6% receberam notas baixas porque eles tomaram decisões muito rapidamente. A grande maioria—94%—marcou baixo porque decidiram muito pouco, muito tarde.CEOs de alto desempenho entendem que uma decisão errada é muitas vezes melhor do que nenhuma decisão. Como ex-CEO da Greyhound, Stephen Gorman, que liderou o operador de ônibus através de uma reviravolta, nos disse: “uma má decisão foi melhor do que uma falta de direção. A maioria das decisões pode ser desfeita, mas você tem que aprender a mover-se com a quantidade certa de velocidade.”
CEOs decisivos reconhecem que eles não podem esperar por informações perfeitas. “Uma vez que eu tenho 65% de certeza em torno da resposta, eu tenho que fazer uma chamada”, diz Jerry Bowe, CEO do fabricante de etiquetas privadas Vi-Jon. Mas eles trabalham ativamente para solicitar vários pontos de vista e muitas vezes pollam um “gabinete de cozinha” relativamente pequeno, cuidadosamente cultivado de conselheiros de confiança, que podem ser contados para opiniões não encarnadas e julgamento sólido.
Bowe motiva-se a agir sobre as decisões moldando as coisas desta forma: “eu faço a mim mesmo duas perguntas: primeiro, Qual é o impacto se eu me engano? E segundo, quanto mais aguentará outras coisas se eu não avançar com isto?”Essa abordagem, diz ele, também inspira seus membros da equipe a confiar em seu próprio julgamento sobre decisões operacionais—o que é fundamental para libertar o CEO até casa em menos, mas mais importantes decisões.
para esse fim, os CEOs bem sucedidos também sabem quando não devem decidir. Stephen Kaufman, ex-CEO da Arrow Electronics, sugere que é muito fácil ser apanhado por uma série de decisões. Ele aconselha a fazer uma pausa breve para considerar se uma decisão deve realmente ser feita mais baixa na organização e se adiá-la uma semana ou um mês permitiria que informações importantes surgissem sem causar danos irreparáveis.mas uma vez escolhido um caminho, os CEOs de alto desempenho avançam sem vacilar. Art Collins, ex-presidente e CEO da Medtronic, disse-nos: “Os funcionários e outros círculos eleitorais-chave perderão rapidamente a fé em líderes que waffle ou recuam uma vez tomada uma decisão.”E se as decisões não correrem bem? A nossa análise sugere que enquanto todos os CEO cometem erros, a maioria deles não são letais. Descobrimos que entre os directores executivos que foram despedidos por questões relacionadas com a tomada de decisões, apenas um terço perdeu os seus empregos porque tinham feito más chamadas; os restantes foram expulsos por serem indecisos.
a provocar o impacto.uma vez que os CEOs definam um curso claro para o negócio, eles devem obter o buy-in entre seus funcionários e outras partes interessadas. Descobrimos que os artistas fortes equilibram uma perspetiva perspicaz das prioridades dos seus stakeholders com um enfoque incansável na obtenção de resultados empresariais. Eles começam por desenvolver uma compreensão astuta das necessidades e motivações de seus stakeholders, e então colocar as pessoas a bordo, dirigindo para o desempenho e alinhando-os em torno do objetivo de criação de valor. Em nossos dados, os CEOs que habilmente engajaram as partes interessadas com esta orientação de resultados foram 75% mais bem sucedidos no papel.
CEOs que se destacam em trazer outros ao longo do plano e executar comunicações disciplinadas e influenciar estratégias. “Com qualquer grande decisão, eu crio um mapa das principais pessoas que precisam estar a bordo”, explica Madeline Bell, CEO do Children’s Hospital da Filadélfia. “Eu identifico os detratores e suas preocupações, e então eu penso sobre como eu posso pegar a energia que eles podem colocar em resistência e canalizá-la para algo positivo. Deixo claro às pessoas que são importantes para o processo e que farão parte de uma vitória. Mas ao fim e ao cabo, tem de ficar claro que está a fazer a chamada e que os espera a bordo.”
ao interagir com os stakeholders, CEOs como Bell são extremamente conscientes de como seus humores e linguagem corporal podem afetar o impacto de suas comunicações. Embora muito tenha sido escrito sobre” contágio emocional”, os novos CEOs são muitas vezes surpreendidos pelos danos não intencionais que podem ser causados por uma palavra ou gesto errôneo. “Todos os comentários e expressões faciais que fizer serão lidos e ampliados 10 vezes pela organização”, diz Kaufman. “Se você sorri durante a apresentação de alguém por causa de suas costas ruins, a pessoa que faz a apresentação acha que eles foram demitidos.”A compostura é uma exigência de trabalho, e mais de três quartos dos fortes candidatos de CEO em nossa amostra demonstraram calma sob pressão.os CEOs que envolvem partes interessadas não investem a sua energia em serem apreciados ou protegerem as suas equipas de decisões dolorosas. Na verdade, ambos os comportamentos são comumente vistos em CEOs de baixo desempenho. Em vez disso, os CEOs qualificados ganham o apoio de seus colegas, instilando a confiança de que eles vão liderar a equipe para o sucesso, mesmo que isso signifique fazer movimentos desconfortáveis ou impopulares. Estes CEOs não se esquivam de conflitos na busca de objetivos de negócios; de fato, em nossa análise, dois terços dos CEOs que se destacaram no engajamento foram classificados como fortes na gestão de conflitos. A capacidade de lidar com pontos de vista divergentes também parece ajudar os candidatos a avançar para o escritório do CEO. Quando analisamos líderes que chegaram lá significativamente mais rápido do que a média, uma das qualidades que se destacaram foi a sua vontade de entrar em conflito.ao abordar questões controversas, os líderes que são bons no engajamento dão a todos uma voz, mas não um voto. Eles escutam e solicitam opiniões, mas não falham na tomada de decisões por consenso. “Consenso é bom, mas é muito lento, e às vezes você acaba com o menor denominador comum”, diz Christophe Weber, CEO da Takeda Pharmaceutical. Weber tem o hábito de ter reuniões não estruturadas com 20 a 30 dos altos potenciais da empresa antes de tomar decisões-chave. O objetivo dessas reuniões é desafiá-lo e apresentá-lo com novas perspectivas, mas ele tem o cuidado de não criar a ilusão da democracia.nada disto significa que os CEOs devem comportar-se como autocratas ou lobos solitários. Normalmente vemos CEOs “não fazer prisioneiros” durar apenas enquanto a empresa não tiver escolha a não ser submeter-se a terapia de choque. Estes CEOs muitas vezes são expulsos assim que o negócio emerge do modo crise—eles perdem o apoio de suas equipes ou de membros do conselho que se cansaram dos danos colaterais. Não é por acaso que as carreiras dos directores executivos da turnaround são frequentemente uma série de lucrativas estadias de dois a três anos; apagam os incêndios e depois passam para a próxima missão.
adaptando proativamente.
para a evidência de quão importante é para as empresas e líderes para se ajustar a um ambiente em rápida mudança, não precisamos olhar mais além do que o rescaldo de Brexit e da recente eleição presidencial dos EUA. Nossa análise mostra que os CEOs que se destacam na adaptação são 6,7 vezes mais propensos a ter sucesso. Os próprios directores disseram-nos vezes sem conta que esta habilidade era crítica. Quando perguntado o que diferencia CEOs efetivos, Dominic Barton, sócio-gerente global da McKinsey & companhia, imediatamente ofereceu: “ele está lidando com situações que não estão no livro de jogadas. Como CEO você é constantemente confrontado com situações onde um livro de jogadas simplesmente não pode existir. É melhor estares pronto para te adaptares.”
A maioria dos CEOs sabe que têm de dividir a sua atenção entre perspectivas de curto, médio e longo prazo, mas os CEOs adaptáveis gastaram significativamente mais do seu tempo-até 50% – a pensar no longo prazo. Outros executivos, pelo contrário, dedicaram uma média de 30% do seu tempo ao pensamento a longo prazo. Acreditamos que um foco de longo prazo ajuda porque torna os directores executivos mais propensos a captar sinais precoces. CEOs altamente adaptáveis conectam-se regularmente a amplos fluxos de informação: eles analisam grandes redes e diversas fontes de dados, encontrando relevância em informações que podem inicialmente parecer não relacionadas com seus negócios. Como resultado, eles sentem a mudança mais cedo e fazem movimentos estratégicos para tirar proveito dela.CEOs adaptáveis também reconhecem que os contratempos são parte integrante da mudança de curso e tratam seus erros como oportunidades de aprender e crescer. Na nossa amostra, Os directores que consideravam os reveses como falhanços tinham 50% menos hipóteses de prosperar. Os CEOs bem sucedidos, por outro lado, ofereceriam relatos irreflectidos de onde e por que tinham ficado aquém e dar exemplos específicos de como alteraram a sua abordagem para fazer melhor da próxima vez. Similarmente, os CEOs aspirantes que demonstraram este tipo de atitude (o que Carol Dweck de Stanford chama de “mentalidade de crescimento”) eram mais propensos a chegar ao topo da pirâmide: quase 90% dos fortes candidatos CEO que revisamos marcaram alto em lidar com contratempos.entrega fiável.por mais mundano que possa parecer, a capacidade de produzir resultados de forma fiável foi, possivelmente, o mais poderoso dos quatro comportamentos essenciais de CEO. Em nossa amostra, os candidatos CEO que marcaram alta na confiabilidade foram duas vezes mais propensos a ser escolhido para o papel e 15 vezes mais propensos a ter sucesso nele. Conselhos e investidores adoram uma mão firme, e os funcionários confiam em líderes previsíveis.os líderes ignoram a importância da fiabilidade por sua conta e risco. Simon-um executivo de alto potencial que nos pediram para treinar – era conhecido como um milagreiro na sua empresa. Em uma cultura onde exceder o plano em 2% foi visto como uma vitória, ele tinha acabado de entregar 150% de sua meta de receita. Apesar de ter tido algumas falhas no passado, estava agora a gerir com sucesso a maior unidade de negócios da empresa—a jóia da coroa. Quando Simon jogou seu chapéu no ringue para uma promoção ao CEO, os diretores ficaram impressionados com seu recente desempenho excepcional, mas eles não entenderam totalmente como ele havia conseguido, e como resultado eles duvidaram que fosse replicável. Então o conselho optou por um candidato “mais seguro” que era conhecido por produzir resultados estáveis e previsíveis ano após ano.
nossos dados suportam a importância primordial da confiabilidade. Um impressionante 94% dos fortes candidatos a CEO que analisámos obtiveram bons resultados no cumprimento consistente dos seus compromissos.
uma prática chave aqui é definir expectativas realistas na frente. Nas suas primeiras semanas de trabalho, CEOs confiáveis resistem à tentação de saltar para o modo de execução. Eles investem em orçamentos e planos, e se envolvem com membros do Conselho, funcionários e clientes para entender as expectativas. Ao mesmo tempo, eles rapidamente avaliam o negócio para desenvolver seu próprio ponto de vista sobre o que é realista e trabalhar para alinhar as expectativas com isso.em 2012, quando Scott Clawson assumiu o comando de Culligan, a empresa de tratamento de água, ele herdou um negócio em dificuldades que todos acreditavam ter um EBITDA de US $60 milhões. Depois de completar sua própria diligência, ele teve que dar a notícia aos investidores de que a taxa de execução real estava mais perto de US $45 milhões. Embora ele tenha tido um retrocesso sobre o alvo mais baixo no início, ele passou a renovar o sistema de negócios da empresa e talento e entregue acima das expectativas—para o deleite de seu conselho e investidores.
CEOs que se classificaram em alta confiabilidade empregaram várias outras táticas também. Três quartos deles foram considerados fortes em habilidades de organização e planejamento. Eles estabeleceram sistemas de gestão de negócios que incluíam uma cadência de reuniões, painéis de métricas, clara responsabilidade, e múltiplos canais para monitorar o desempenho e fazer correções rápidas de curso. O mais importante, eles cercaram-se com equipas fortes.
infelizmente, isso não era verdade para todos os CEOs: o único erro mais comum entre CEOs pela primeira vez-cometido por um surpreendentemente alto 60% deles—não foi conseguir colocar a equipe certa no lugar com rapidez suficiente. Para os CEOs escolherem o talento, os riscos são altos e as falhas óbvias. Os bem sucedidos movem-se decisivamente para melhorar o talento. Eles estabelecem um alto nível e foco no desempenho relevante para o papel, em vez de conforto pessoal ou lealdade—dois critérios que muitas vezes levam a chamadas ruins.
conclusão
para ser claro, não há uma mistura perfeita dos quatro comportamentos que funciona para cada posição de CEO. A indústria e o contexto da empresa determinam quais comportamentos e habilidades são mais importantes em qualquer situação particular. Um CEO em uma indústria em rápida evolução—por exemplo, tecnologia-certamente terá que se destacar na adaptação proativa, mas esse comportamento pode importar menos em setores estáveis.você pode se perguntar, e sobre integridade e outras qualidades de” table stakes”? Estes são críticos na selecção de candidatos claramente inadequados, mas não o ajudarão a separar os melhores dos outros. Considere que 100% dos CEOs de baixo desempenho em nossa amostra teve alta na integridade, e 97% teve alta na ética de trabalho.no final, a nossa pesquisa mostra que o sucesso da liderança não é uma função de traços inalteráveis ou de pedigree inatingível. Também não há nada exótico sobre os ingredientes-chave: determinação, a capacidade de envolver as partes interessadas, adaptabilidade e confiabilidade. Embora não haja certamente uma abordagem de “tamanho único para todos”, o foco nestes comportamentos essenciais irá melhorar tanto a probabilidade de um conselho de administração escolher o CEO certo—e as chances de um líder individual de sucesso no papel.