”Jag har varit med Sequoia i över 25 år,” en av dem börjar, ” och det är ingen tvekan om det, vi har gjort sensationellt….Men jag skulle vilja vara lite kritisk, om jag får.”Ears piggnar upp-särskilt min egen, eftersom aktieägaren är Bob Steinhardt, min fars kusin och alltid en att tala hans sinne.
”Du har nämnt Internet 50 gånger här idag”, fortsätter Bob, ganska sarkastiskt. ”Och det finns några underbara lager på Internet. Jag kan namnge dem åt dig – blå chips som AOL och Lucent. Jag skulle vilja föreslå styrelsen och de av er där uppe,” signalering Sequoias chefer”, att du anställer en Internet/teknikperson.”
Lucents anspråk på blue-chip-status hade spridit sig till och med till Sequoias aktieägare. Företaget, troende hävdade, var inte något papper dot com; 60 procent av USA: s telefonlinjer kopplades till Lucent switchar. Till skillnad från Yahoo eller WorldCom ansågs Lucent vara en ”säker” nyekonomisk aktie-en affärsliknande distributör av digitala spadar till alla de högteknologiska gruvarbetarna. Det var innan företaget förlorade 16 miljarder dollar under ett enda räkenskapsår (2001), bjöd adieu till två tredjedelar av sin personal och absorberade inte för övrigt en nedgång i sitt börsvärde på 250 miljarder dollar, vilket motsvarar 2 procent av den amerikanska bruttonationalprodukten.
hur hände det hela, och med tanke på 1990-talets ekonomiska eufori, kunde Lucent ha gjort bättre? Internet mani var verkligen utanför företagets kontroll, men förväntningarna på Wall Street var inte. Att ställa in och uppfylla dessa förväntningar ”omfattade alla andra mål”, enligt Endlich. Hon godkänner inte exakt detta, men hon hävdar att Lucent, med tanke på hur genomgripande bubblan var, hade inget annat val än att rida på vågen. Företaget var tvungen att höja sitt aktiekurs, eller anställda skulle avgå mycket för Silicon Valley. Det var tvungen att vinna vänner på Wall Street, eller det skulle inte kunna använda sitt lager för att förvärva andra liknande övervärderade företag, som konkurrenterna gjorde. Om denna strategi slutligen misslyckades, avslutar Endlich, kan Lucents Chefer inte klandras för att de saknar den tydlighet som ”bara efterhand ger.”Därför bör man inte vara för hård när man bedömer sina strategiska misstag-för vem kunde ha förutsett den fullständiga kollapsen av tillväxt som bedövade telekommunikationsindustrin? men om Endlichs bedömning var sann – Om Lucent bara hade drabbats av en blixtnedslag – skulle historien inte ha några synder och lite att lära oss. Naturligtvis tror Endlich att Lucents berättelse är lärorik. ”Kanske kan lite ljus kasta på bommen och bysten vid sekelskiftet genom att anta en mikrosynpunkt”, föreslår hon preliminärt. Men även om hennes bok är rik på detaljer, lämnar hon det till oss för att bestämma exakt hur Lucent (som betyder ”markerad av klarhet” och ”glödande med ljus”) belyser den senaste perioden av dårskap.
Lucents fyra handlingar av dårskap
Lucents ursprung var allt annat än dramatiskt. Den tidigare tillverkningsarmen på AT&t, det levererade olika växlar och telefonsystem till Ma Bell, hennes tidigare kunder och hennes avkommor, Baby Bells. Det skulle vara svårt att föreställa sig en mindre glamorös roll än foot servant till ett verktyg – och ett reglerat verktyg på det. När Lucent avknoppades som en oberoende enhet i ett börsintroduktion i April 1996 förväntade investeringsbanker att det skulle vara en dud.
/ >
men Lucents Återfödelse sammanföll med avregleringen av telefoni och tvillingrevolutionerna på Internet och mobiltelefonen. Carly Fiorina, en verkställande känd för sin steely ambition, hanterade aktieutbudet med energy och dash. Hennes platser gjorde knäppta institutionella investerare stiga till fötterna och applådera. Lucent marknadsfördes smidigt som det bästa av alla möjliga investeringar – i Endlichs ord, ”ett högteknologiskt företag med låg risk.”Det skadade inte att Lucent behöll den bättre delen av Bell Labs (vid&t behöll resten), vid&T: s storied men underutnyttjade forsknings-och utvecklingsvinge. I den tilltalande Sagan berättade för Wall Street, Bell Labs, vars forskare-flera Nobelprisvinnare bland dem-hade haft oöverträffad frihet att bedriva långsiktig forskning, skulle vara själen i den nya Lucent. Här, skiljedomarna i Wall Street girigt avslutade, var en stor, etablerat företag vars lager var lika sexig som en start S. på morgonen av Sequoia mötet, fyra år efter börsintroduktionen, Lucent lager hade stigit nästan åttafaldigt. Även om detta bleknade bredvid prestationen av ett lager som Qualcomm (som gick upp med en multipel av 50 under den tiden), gav den relativa blygsamheten av Lucents uppstigning sina aktier den bedrägliga aura av rimlighet. Det var ett tag Amerikas mest hållna lager.
i slutet av 1990-talet var amerikanska företag i ett tillstånd av rasande omvandling. I allt högre grad styrdes de av marknader snarare än av gamla relationer till leverantörer och kunder. Endlich verkar känna att Lucent var i behov av en liknande omvandling. Notera att tidigare på&t hands fortsatte att driva företaget, skyller hon mycket av Lucents olyckor på dess misslyckande att ” återuppfinna sin kultur.”Denna clich 2i borde inte bli oexaminerad. Att förändra kulturen var inte botemedlet för Lucent; det var sjukdomen. Eftersom Lucent länge hade skyddats av AT&T, kände cheferna trycket akut när de fick sitt eget lager. Det berömda inåt företaget blev en extravert, mer benägen att lita på utomstående än i sig själv. Var och en av Lucents stora misstag (jag räknade fyra) var en funktion av att den avviker från sin tidigare karaktär.
den första goof var att överge Baby Bells och andra traditionella kunder till förmån för marknadsföring till så kallade konkurrenskraftiga lokala utbytesbärare, eller CLECs-det vill säga de hundratals nya telefonföretag som skapats av avreglering. Dessa plantor hade lite kapital och inga vinster. Eftersom de inte hade råd med Lucents utrustning lånade Lucent dem pengar för att köpa den.
Lucent kunde inte på egen hand tillgodose var och en av dessa små men krävande kunder. Till exempel insisterade var och en på ett modernt datanätverk, men Lucent, på grund av dess AT&t-anor, var svag på data. För att fylla hålen, säger Endlich, utförde Lucent ett utslag av fusioner och förvärv (det andra felet), inklusive att betala 4,5 miljarder dollar för ett företag, Chromatis, som ännu inte hade gjort en försäljning. Trots den offentliga hyllningen som den betalade till Bell Labs var Lucent för otålig att vänta på att forskarna skulle utveckla nya produkter. Snarare gjorde det 38 förvärv i en frenetisk takt, samtidigt som de aldrig integrerades i en sömlös helhet.
Lucents tredje misstag ignorerade sina hemodlade tekniker genom att fördröja utvecklingen av ett optiskt system med högre bandbredd, OC-192. Som ett resultat, Nortel, en gång en eftertanke i optisk utrustning, befallde en andel på 90 procent av OC-192-marknaden.
detta leder till den fjärde och mest skadliga handlingen av dårskap: Lucents ansträngningar att tillfredsställa Wall Street genom att förvränga sin försäljning. Carly Fiorina, Endlich säger,” ange tonen ” bland Lucents aggressiva säljare, men hon lämnade företaget (för att driva Hewlett-Packard) 1999, innan Lucents försäljningsmetoder gick ur hand. Felet ligger hos företagets VD: Endlich visar skickligt hur Rich McGinn blev knuten till begreppet 20 procent årlig intäktstillväxt, ett mål som han lade fram för säkerhetsanalytiker 1998. Detta var en extraordinär ränta för ett företag med nästan 30 miljarder dollar i försäljning. När resultaten oundvikligen misslyckades med att mäta, tog Lucent till bokföringsspel. Intäkterna uppträdde mystiskt i kvartaler där de inte hörde hemma. Kunderna övertalades ” att ta emot varor som de inte hade beställt.”Och så vidare.
den verkliga risken i prognoser resultat är inte att företag kan svika Wall Street; när förväntningarna är orealistiska, bör de svika. Faren är att Chefer sätter sina organisationer under dödlig belastning för att möta orealistiska mål.
i slutändan skadade fixeringen med aktiekursen inte bara Lucents rapportering utan också dess beteende. ”Du hanterar vad du mäter” är en gammal chefs maxim. McGinn mätt intäkter. Hans försäljningstaktik flyttade från det aggressiva till det självförstörande när Lucent markerade sina produkter med absurda mängder. Kunder som fick höft till Lucents konstiga desperation skulle försena att lägga nya order till slutet av kvartalet, när trycket på Lucent var störst. Kontrakt granskades fram till 11: 59 på nyårsafton. En försäljningschef krävde att hennes trupper offentligt lovade specifika volymmål, som om att sälja switchar var någon form av välgörenhetsdrivning.
För att ytterligare öka försäljningen åtagit Lucent en grotesk $8 miljarder till kundfinansiering. Vid någon tidpunkt sålde Lucent inte utrustning längre; det gav saker bort och märkte det en försäljning. När Mcginns controller berättade för honom att ”på ett eller annat sätt kommer vi att göra det” till nästa kvartals försäljningsmål, inkluderade ”andra sättet” redovisningskontrivanser av vilka investerare som min kusin inte hade den svagaste uppfattningen.
Endlich rapporterar allt detta, men hon kan inte riktigt ta sig till censur Lucents Chefer. Efter att ha dokumenterat många fall av bedrägeri, avslutar hon, ”summan av dessa bokföringsmanipulationer var inte bedrägeri utan en mindre än helt klar bild av hur och var Lucent tjänade sina pengar.”Denna mening är olycklig: undvikande och legalistisk.
hon betonar att Lucents Chefer inte var kriminellt anklagade för ”felaktighet”, men att lura den största aktieägarbasen i Amerika verkar fel nog. Värre, hon pads sitt konto med de stora aktörernas retrospektiva åsikter, vilket ytterligare nyanser historien i en förlåtande ton. I sin sammanfattning avslutar Endlich: ”till denna dag tror McGinn inte att han överträffade Lucents förmågor i de mål han satte 2000.”Vid denna punkt i boken borde vårt intresse för Mcginns åsikt vara ganska litet. Dessutom missar anmärkningen poängen. Lucents problem var inte att dess mål ”överreagerade” men att McGinn anställde dem för att driva verksamheten. I slutet, Lucent (och Bell Labs tillsammans med det) krympt till oigenkännlighet, och dess försäljning rasade till nivåer senast sett på 1980 – talet. Lucent berättelse är verkligen historien om amerikansk verksamhet i slutet av 1990-talet, när Chefer förrådde sin förmodade hängivenhet till ”aktieägarvärde” för att pumpa upp sina aktier på kort sikt-till sina aktieägares senare elände.
att se kejsaren utan en Switch
så var allt detta oförutsebart? Faktum är att det förutsågs. Carley Cunniff, en officer i Sequoia (sedan pensionerad), svarade Min kusin på morgonen den 14 April 2000. ”Jag är inte en teknikanalytiker,” Cunniff frivilligt,” men jag gick igenom Lucents årliga report….As en finansanalytiker, jag kan säga att du måste vara Sherlock Holmes för att räkna ut vad sjutton Lucent tjänar.”Dessa intäkter var inte, sa hon, vad en avslappnad läsare av Lucents pressmeddelanden skulle ha gissat. ”Till exempel,” fortsatte hon, ” Lucent anses vara ett stort tillväxtlager. Låt mig fråga dig i det här rummet, vilken takt skulle du gissa Lucents inhemska intäkter växer på – det här är en av de stora teknikboomperioderna hela tiden?”
numret Cunniff föreslog var inte Mcginns magiska 20 procent; det var hälften av den hastigheten. Hon fortsatte med att beskriva hur Lucent finansierade sina kunder, många av dem utomlands (där några av dess tvivelaktiga försäljning inträffade). ”balansräkningen börjar explodera”, sa hon. ”Fordringarna går långt up….So de får inte tillbaka pengarna.”Naturligtvis slog Lucents $41-aktiekurs, som ansågs deprimerad vid den tiden, inte henne som undervärderad. Två och ett halvt år senare var Lucents aktiekurs värd mindre än en dollar.
även efter Sequoia-mötet fortsatte McGinn att lova 20 procent årlig tillväxt. Anmärkningsvärt, efter att McGinn blev avfyrade, fortsatte Henry Schact, som efterträdde honom, att ”ringa ut kvartaler”, konstaterar Endlich. ”Varje gång han satte ett måldatum, ett visst kvartal, och varje gång han missade märket.”
Lucents lärdomar har inte lärt sig. Offentliga företag fortsätter att ge Wall Street vägledning före varje kvartal, sedan arbeta rasande för att matcha förväntningarna. Ritualen är så ingrodd att vi har glömt att den inte tjänar något användbart syfte. Endlich konstaterar att förutsägbarhet värderas av investerare, och att ”man bara kan spekulera” vad som kan hända ett företag som vägrar att spela spelet. Men Berkshire Hathaway spelar inte det, inte heller Google – båda tolerabelt framgångsrika företag.
Roger Lowenstein är författaren till Origins of the Crash: the Great Bubble and Its Undoing och när geni misslyckades: Uppgång och Fall av långsiktig kapitalförvaltning.
logga in prenumerera nu