Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)
3m Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
webbplats: http://www.3M.com
offentligt företag
incorporated: 1929
anställda: 75,639
försäljning: $15,07 miljarder (1997)
börser: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Swiss
ticker symbol: mmm
SICS: 2672 Pappersbestruket & laminerat, Ej
annorstädes klassificerat; 2834 farmaceutiska preparat; 2891
lim & tätningsmedel; 2899 kemiska preparat,
Ej klassificerat någon annanstans; 3089 plastprodukter, Ej
annorstädes klassificerat; 3291 slipande produkter; 3643
strömförande ledningar 3679 elektroniska komponenter,
Ej klassificerade någon annanstans; 3842 kirurgiska
apparater & tillbehör
den största tillverkaren i Minnesota, den 89: e största U. S. företaget övergripande, och en medlem av Dow Jones ”30,” Minnesota Mining & Manufacturing Company (officiellt förkortat 3M) är Wall Street symbol för high-tech/low-tech företag och solid blue chip prestanda. Dess skrämmande inventering av cirka 50 000 produkter driver allt från Post-It-anteckningar och skottband till transdermala fläckar av nitroglycerin. Dess lika skrämmande globala närvaro sträcker sig till dotterbolag i mer än 60 länder och marknader i nästan 200, samt en omsättning från internationell verksamhet på $7.8 miljarder, eller 52 procent av företagets totala intäkter 1997. 3M har sin formidabla styrka till sin ovanliga företagskultur, som bekvämt främjar innovation och interdepartementalt samarbete, med stöd av en massiv forskning & utvecklingsbudget, som 1997 översteg 1 miljard dollar. På grund av detta rankas 3M som ledande inom—och i många fall grundare av—ett antal viktiga tekniker, inklusive tryckkänsliga band, sandpapper, skyddskemikalier, mikroflexkretsar, reflekterande material och premiumgrafik. 1998 omfördelades företaget till tre organisationer: Industri-och konsumentmarknader; Hälsovårdsmarknader; och transport -, säkerhets-och Kemikaliemarknader.
grov Start som sandpapper Maker: 1900s-10s
3M bildades 1902 i Two Harbors, Minnesota, en blomstrande by vid stranden av Lake Superior, av fem entreprenörer för att bryta den sällsynta mineralkorunden och marknadsföra den som ett slipmedel. Den dåligt planerade satsning-utlöstes av en uppsjö av andra former av gruvdrift i nordöstra Minnesota—nästan konkurs företaget, för dess mineralinnehav visade sig vara inte korund men låggradig anorthosite, en praktiskt taget värdelös magmatisk bergart. Denna oroande upptäckt (av vem eller när det är oklart) avslöjades aldrig i företagets register och av någon anledning avskräckte inte ägarna från att inrätta en sandpapper fabrik i Duluth, ett annat mer eller mindre misshandlat system som satte företaget ytterligare i fara (3M mötte en mängd slipmedelskonkurrenter i öst och tvingades snart importera en granat sämre än den som ägs av inhemska tillverkare, vilket resulterade i en produkt av lägre kvalitet).
i maj 1905 en huvudinvesterare vid namn Edgar B. Ober, fast besluten att rädda företaget, övertygad vän och kollega St. Paul affärsman Lucius Pond Ordway att gå med honom i att rädda 3M från nästan viss död genom att betala av $13,000 i skuld och pumpa in ytterligare $12,000 i kapital. Tillsammans köpte Ordway och Ober 60 procent av företaget; under de närmaste åren spenderade Ordway, en självgjord miljonär, ytterligare 250 000 dollar på ett företag som ännu inte hade gjort vinst, och Ober, som fortsatte att övervaka 3m, gick utan lön. Ordways fortsatta stöd, trots en stark önskan att minska sina förluster tidigt och hans beslut att flytta företaget till St. Paul 1910 säkerställde 3M: s eventuella hälsa under boomåren efter första världskriget.
tidigt dubbelt ledarskap ingjuter arv av Innovation: 1920-40s
av största betydelse för både företagets grund och framtid var vridningarna 1907 och 1909 av William L. McKnight respektive A. G. Bush. Tidigare farmhands utbildade som bokförare, de två arbetade som ett team i över 50 år och utvecklade systemet som hjälpte till att göra 3M till en framgång. McKnight sprang 3M mellan 1916 och 1966 och tjänstgjorde som president från 1929 till 1949 och styrelseordförande från 1949 till 1966. Han skapade de allmänna riktlinjerna för diversifiering, undviker prissänkningar, ökar försäljningen med tio procent per år, hög anställdas moral och kvalitetskontroll som drev företagets tillväxt och skapade sin unika företagskultur. På vissa sätt överskuggade försäljningssystemet riktlinjerna. McKnight och Bush designade ett aggressivt, kundorienterat varumärke för försäljning. Försäljningsrepresentanter, istället för att hantera ett företags inköpsagent, uppmuntrades att gå direkt till butiken där de kunde prata med de personer som använde produkterna. På så sätt kunde 3M-säljare upptäcka både hur produkterna kunde förbättras och vilka nya produkter som kunde behövas. Detta resulterade i några av 3M: s tidiga innovationer. Till exempel, när Henry Fords nyligen motoriserade monteringslinjer skapade för mycket friktion för befintliga sandpapper, som var utformade för att slipa trä och statiska föremål, gick en 3M-säljare tillbaka till St.Paul med nyheterna. 3M utarbetade ett hårdare sandpapper och fångade därmed mycket av denna nischmarknad inom den växande bilindustrin. En annan säljare märkte att damm från sandpapper gjorde butiksmiljön extremt ohälsosam. Ungefär samma tid skrev en Philadelphia-bläcktillverkare som heter Francis G. Okie McKnight med en begäran om mineralkornsprover. Enligt Virginia Huck, ” McKnights hantering av Okies begäran förändrade 3MS historia. Han kunde ha förklarat för Okie att 3M inte sålde bulkmineral…. Istället, uppmanad av hans nyfikenhet, instruerade McKnight 3M: s försäljningschef för Eastern Division, Rh Skillman, att komma i kontakt med Okie för att ta reda på varför han ville ha gritproverna.”Anledningen blev snart klar: Okie hade uppfunnit ett vattentätt och följaktligen dammfritt sandpapper. Efter att ha köpt patentet och sedan löst olika defekter kom 3M ut med WetorDry sandpapper och utvidgade sin verksamhet avsevärt och så småningom licensierade två andra tillverkare, Carborundum och Behr-Manning, för att hålla jämna steg med efterfrågan. Det anställde också uppfinnaren som sin första heltidsforskare. Detta markerade skapandet av en av landets första forsknings-och utvecklingsavdelningar för företag.
att skicka säljare till butikerna lönade sig några år senare på ett ännu viktigare sätt genom att ge 3M sin första produktlinje utan slipmedel. År 1923 märkte en säljare i en bilmålningsbutik att processen som användes för att måla bilar i två toner fungerade dåligt. Han lovade målaren att 3M kunde utveckla ett effektivt sätt att förhindra att färgerna går ihop. Det tog två år, men forsknings—och utvecklingsavdelningen uppfann ett framgångsrikt maskeringstejp-det första i en rad tryckkänsliga band som nu sträcker sig till över 900 sorter. Uppfinningen av Scotch tape, som det kom att kallas och sedan varumärkes, etablerade 3M som en kraft för innovation i amerikansk industri. Med en sida från sin sandpappersverksamhet började 3M omedelbart utveckla olika tillämpningar av sin nya teknik. Dess mest kända anpassning kom 1930, när vissa industriella 3M-arbetare hittade ett sätt att ympa cellofan, en Du Pont-uppfinning, till lim, vilket skapade ett transparent tejp.
Transparent Scotch tape, nu en generisk vara, gav ett stort fallfall under depressionen, vilket hjälpte 3M att växa i en tid då de flesta företag kämpade för att bryta jämnt. En annan säljare uppfann en bärbar banddispenser, och 3M hade sin första storskaliga konsumentprodukt. Konsumenterna använde Scotch tape på olika sätt: att reparera sönderdelade pappersprodukter, stärka bokbindningar, reparera kläder tills de kunde sys och till och med ta bort ludd. År 1932 gick den nya produkten så bra att 3M: s huvudsakliga kundbas skiftade från möbel-och bilfabriker till kontorsbutiker. Under 1930-talet kanaliserade 3M cirka 45 procent av sina vinster till ny produktforskning; följaktligen tredubblades företaget i storlek under det värsta decenniet som amerikanska företag någonsin hade uthärdat.
3M fortsatte att växa under andra världskriget genom att koncentrera sig på att förstå sina marknader och hitta en nisch att fylla, snarare än att flytta till att göra militära varor, som många amerikanska företag gjorde. Kriget lämnade dock 3M med ett behov av att omstrukturera och modernisera, och inte tillräckligt med pengar för att göra det. För att möta sina byggbehov utfärdade 3M 1947 sina första obligationserbjudanden. Dess första offentliga aktieutbud, i kombination med dess enorma tillväxttakt, väckte ytterligare uppmärksamhet åt 3M. 1949, när President McKnight blev styrelseordförande (med A. G. Bush flyttade också från den dagliga verksamheten till styrelserummet), det markerade slutet på en enorm era för 3M. Under McKnight hade 3M vuxit nästan 20faldigt. Vid sitt 50: e år hade det överträffat 100 miljoner dollar och sysselsatte cirka 10 000 personer.
växande rykte: 1950s
sådan tillväxt kunde inte ignoreras. Nu när 3M handlades offentligt tog investeringsbanker att rekommendera det som ett köp, affärstidningar skickade reportrar för att skriva om det och andra företag försökte ta reda på hur 3M fortsatte att utmärka sig. McKnights omedelbara efterträdare som president, Richard Carlton, inkapslade företagets speciella väg till välstånd med frasen: ”Vi kommer att göra någon jävla sak vi kan tjäna pengar på.”Ändå innebar 3M-metoden mycket mer än att bara göra och sälja. Dess metier hade varit, och fortsätter att vara, att hitta obebodda marknader och sedan fylla dem obevekligt med högkvalitativa produkter. Därför fick forskning och utveckling pengar som de flesta företag spenderade någon annanstans—de flesta företag hade fortfarande inte sådana avdelningar i början av 1950—talet-och strävan efter ideer var intensiv.
företagsperspektiv:
på 3M är vi engagerade i att tillfredsställa våra kunder med överlägsen kvalitet och värde; ge investerare en attraktiv avkastning genom hållbar tillväxt av hög kvalitet; respektera vår sociala och fysiska miljö; och vara ett företag som anställda är stolta över.
Carlton höll företaget fokuserat på produktforskning (idag belönar 3M sina forskare med Carlton Awards), vilket ledde till en annan innovation på 1950-talet, den första torrtryckskopieringsprocessen, ThermoFax. 3M blåste genom 1950-talet på imponerande sätt, med 1959 som markerade företagets 20: e år i rad med ökad försäljning. Trots all sin tillväxt och mångfald fortsatte 3M att producera starka vinster från sina etablerade produkter. På ett sätt var det nästan att förvänta sig, med tanke på 3MS förkärlek för att vara på ”obebodda” marknader. Som noterat av John Pitblado, 3M: s president för amerikanska operationer, ”beror nästan allt på ett belagt slipmedel under någon fas av tillverkningen. Dina glasögon, armbandsur, den tryckta kretsen som finns i en TV-apparat, sticknålar… alla kräver sandpapper.”
Skyrocketing 1960-talet till jordiska upp-och nedgångar på 1970-och 1980-talet
på 1960-talet inledde 3M en annan tillväxtbinge, fördubblades i storlek mellan 1963 och 1967 och blev ett miljarder dollar företag i processen. Befintliga produktlinjer gjorde det bra, och 3MS satsningar på magnetiska medier gav utmärkt avkastning. Ett företag, bakgrunden som används för några av de spektakulära scenerna från 1968-filmen 2001: A Space Odyssey, fick en Oscar. Under 1970-talet störde ett antal hinder 3M: s till synes odyssey av tillväxt. Bland dessa var avgångarna från flera av företagets ledande befattningshavare när det avslöjades att de hade drivit en olaglig slushfond från företagets pengar mellan 1963 och 1975, vilket inkluderade ett bidrag på cirka 30 000 dollar till Richard Nixons kampanj 1972. Försäljningstillväxten avtog också under decenniet, särskilt i oljekrisen 1974, vilket slutade 3MS fenomenala sträng med en genomsnittlig tillväxttakt på 15 procent. 3M svarade på sin kostnadskris på ett karakteristiskt sätt: det vände sig till sina anställda, som utarbetade sätt för företaget att sänka kostnaderna vid varje anläggning.
företaget hade också svårigheter med konsumentprodukter. Särskilt irriterande var förlusten av kassettbandsmarknaden, som två japanska företag, TDK och Maxell, dominerade av att delta i prissänkning. 3M höll fast vid sin tradition att överge marknader där den inte kunde sätta sina egna priser och backade av. Så småningom slutade företaget att göra mycket av sina magnetiska medier, istället köpa från en utländsk leverantör och sätta 3M-etiketten på den (3M fokuserade istället uppmärksamhet på datalagringsmedia för datormarknaden, där den fortsätter som världsledande). Förlusten av kassettmarknaden var inte överväldigande: intäkterna fördubblades mellan 1975 och 1980 och 1976 utsågs 3M till en av Dow Jones Industrial 30.
tyvärr var prissänkning inte det enda problemet som stod inför 3M när det kom in på 1980-talet. stora konkurrenter tycktes möta företaget på alla fronter: nischerna från årtionden tidigare verkade utdöda. När Lewis Lehr blev företagets president 1981 noterade han att ”det finns inget företag där vi inte behöver komma med en ny teknik.”Han omstrukturerade snabbt 3M från sex divisioner i fyra sektorer: Industri-och konsument -, elektronik-och informationsteknik, grafisk teknik (senare bytt namn till Imaging och kombinerat med Information och elektronisk) och biovetenskap, som innehåller totalt cirka 40 divisioner. Han fastställde också ett mål att 25 procent av varje divisions resultat kommer från produkter som inte fanns fem år tidigare. Lehrs oro var inte att hålla företaget igång, för 3M var fortfarande väl respekterad, med mindre än 25 procent skuldsättningsgrad och rimliga tillväxtnivåer. Aktieägarna hade också lite att klaga på, för 1986 markerade det 18: e året i rad med ökad utdelning. Snarare ville Lehr se till att 3M skulle fortsätta utveckla nya ideer. Den stora produkten som kom ut ur 1980-talet var den allestädes närvarande Post-it, en lågteknologisk underverk skapad av Art Fry.
utmaningar från 1990-talet
L. D. DeSimone, som gick med i 3M 1958 som tillverkningsingenjör och flyttade in i ledningen medan han arbetade i internationell verksamhet, utsågs till VD 1991. Han tog rodret för ett fartyg som buffras av ekonomisk recession och hård priskonkurrens: försäljningen ökade med ett årligt genomsnitt på bara två procent från 1991 till 1993. Kevin Kelly skrev i en 1994 Business Week-artikel, ” det visade sig att de kreativa juicerna som hade förvandlat 3M till en förebild för innovation och uppfinnaren av allt från allestädes närvarande gula post-it-anteckningar till kirurgiska häftklamrar inte producerade nya produkter tillräckligt snabbt.”DeSimone pressade forskningspersonal att arbeta närmare marknadsförare och omvandla befintlig teknik till kommersiella produkter. Anslutning med kundernas behov tog mer brådskande. Produktens handläggningstid har skurits ned; produktutveckling konkurrerade med grundforskning. Kunddrivna produkter som hämtats från det nya systemet inkluderade Never Rust Wool Soap Pad tillverkad av återvunna plastflaskor och en bärbar datorskärmfilm som förbättrade ljusstyrkan utan kraftig batteriladdning.
på den internationella fronten producerade utländsk försäljning mer än 50 procent av den totala 3M-försäljningen för första gången i företagets historia 1992. Asien och Stillahavsområdet gav nästan 27 procent av den utländska försäljningsvolymen på 7 miljarder dollar. En omfattande omstrukturering av den europeiska verksamheten slutfördes 1993: tillverkningsanläggningar stängdes och konsoliderades och arbetskraften trimmades som svar på sjunkande rörelseresultat.
företaget uppnådde rekordförsäljning, rörelseresultat, nettoresultat och vinst per aktie 1994. Mer än 1 miljard dollar av den totala försäljningen på 15 miljarder dollar kom från första årets produkter. DeSimone höjde ribban: minst 30 procent av den framtida försäljningen skulle komma från produkter som introducerats under de senaste fyra åren.
på en mer dyster anteckning tog 3M 1994 en pretaxavgift på 35 miljoner dollar mot sannolika skulder och tillhörande kostnader relaterade till tvister över 3ms silikonbröstimplantatverksamhet som drivs genom tidigare dotterbolag McGhan Medical Corporation. 3M namngavs i mer än 5,800-rättegångar som hävdar skador orsakade av läckage eller bristning av implantaten.
1996 demonterade 3M informations -, bild-och elektroniksektorn som stod för en femtedel av sin verksamhet. Det var den största omstruktureringsinsatsen i företagets historia. Divisionerna som gjorde disketter och andra datalagringsmedier, röntgenfilm och specialbildningsutrustning Spanns av som ett oberoende, offentligt företag och ljud-och videobandverksamheten stängdes helt av. 3M behöll företagen som gjorde elektriska band, kontakter, isoleringsmaterial, överliggande projekt och transparensfilmer. Företaget minskade cirka 5 000 jobb.
sedan DeSimone tog kommandot hade 3M pumpat $1.2 miljarder till divisionen Information, Imaging och Electronics, men rörelsemarginalerna förblev bara en tredjedel av divisionerna industri-och konsumentprodukter och biovetenskap. Ihållande prissättningstryck från konkurrenter som Kodak plus stigande råvarukostnader fick DeSimone att dra ur kontakten på ljud-och videobandverksamheten. En mindre, smalare operation – den nya $2 miljarder Imation Corporation-ansågs ha bättre utsikter på den lika hårda datalagringsmarknaden.
framtida prognos
efter omstrukturering koncentrerade 3M produktutvecklingsinsatser på cirka två dussin kärnteknologier. 1997 uppnådde företaget ett av Desimones mål: 30 procent av den totala försäljningen genererades från produkter som introducerats under de senaste fyra åren. Men 3M: s siffror började glida igen 1998. Michelle Conlin skrev i en oktober 1998 Forbes artikel, ” är dessa oundvikliga nedåtgående blips på en stigande kurva? Eller är de tecken på djupare problem? 3M har varit glacialt långsam för att svara på den ekonomiska smältningen i Asien, där den får 23% av sin verksamhet. I USA har en översvämning av billigare produkter gjorda av konkurrenter som koreanska polyesterfilmkläder SKC och Kolon minskat i 3ms försäljning.”
Conlin medgav att 3M hade lovande produkter, såsom böjbar fiberoptisk kabel och en vätska för att ersätta ozonnedbrytande klorfluorkolväten, redan i rörledningen. På lång sikt har 3M lite att oroa sig för. Trots sin gigantiska storlek, företaget upprätthåller en distinkt entreprenörsmiljö och, genom en av dess flera legendariska ”regler,” tillåter sina anställda att spendera upp till 15 procent av företagets tid på självständiga projekt, en process som kallas ”bootlegging” eller ”scrounging.”Som På jakt efter Excellensförfattare Thomas J. Peters och Robert H. Waterman, Jr., har skrivit, eftersom hjältar finns i överflöd på 3M, eftersom scrounging uppmuntras, eftersom misslyckande är okej, eftersom informell kommunikation är normen, eftersom överplanering och pappersarbete är påfallande frånvarande, på grund av dessa och ett halvt dussin fler faktorer ”fungerar i samförstånd-under en period av årtionden,” innovation arbetar på 3M. en nära fixtur på Fortunes årliga lista över de mest beundrade företagen i Amerika, 3M är den mest uppskattade av konglomerat: en perenn money—maker med innovativ kultur och ledande enhet för att säkerställa att det förblir så.
huvudsakliga dotterbolag
Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3m Unitek Corporation; 3m Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Australia Pty. Ltd.; 3M Oesterreich GmbH (Österrike); 3m Belgium S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3M Do Brazil Limitada; 3M Canada Inc.; 3m A/S (Danmark); Suomen 3M Oy (Finland); 3m France, S. A.; 3M Deutschland GmbH (Tyskland); 3m Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S. p. A. (Italien); Sumitomo 3M Limited (Japan; 50%); 3M Health Care Limited (Japan; 75%); 3m Korea Limited; 3m Mexico S. A. De C. V.; Corporate Services B. V. (Nederländerna); 3M Nederland B. V. (Nederländerna); 3m (Nya Zeeland) Limited; 3m Norge A/S (Norge); 3m Puerto Rico, Inc.; 3m Singapore Private Limited; 3m South Africa (Proprietary) Limited; 3M Espana, S. A.; 3M Svenska AB (Sverige); 3m (East) A. G. (Schweiz); 3m Taiwan Limited; 3m Thailand Limited; 3M United Kingdom Holdings P. L. C. ; 3m Venezuela, S. A.
huvudsakliga operativa enheter
industri-och konsumentmarknader; Hälsovårdsmarknader; transport, säkerhet och kemikalier marknader.
Vidare läsning
”och sedan fanns det två”, ekonom, 18 November 1995, s.74-75.
Conlin, Michelle, ” för mycket klotter?”Forbes, 19 oktober 1998, s.54-55.
Desilver, Drew,” Aftershock uppsägningar sett för 3M: s Spin-Off, ” Minneapolis/St.Paul CityBusiness, 17 November 1995, s. 1, 45.
Dubashi, Jagannath, ”tekniköverföring: Minnesota Mining & tillverkning, ” Financial World, 17 September 1991, s.40-41.Fredrickson, Tom, ”3m förenar sitt imperium i Europa”, Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13-19 augusti 1993, s.1, 29.
Gilyard, Burl,” Tale of The Tape”, Företagsrapport Minnesota, januari 1998, s.35-38.
Goldman, Kevin, ”scouring-Pad rivaler möter 3m utmaning,” Wall Street Journal, 11 januari 1993, s. B5.Houston, Patrick, ”hur Jake Jacobson tänder en eld Under 3M”, Affärsvecka, 21 juli 1986, s.106-07.
Huck, Virginia, märke av Tartan: 3m-berättelsen, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.
Kelly, Kevin,” torkan är över vid 3M, ” Affärsvecka, 7 November 1994, s.140-41.
______, ”det kan verkligen betala för att städa upp din handling”, Business Week, 7 November 1994, s. 141.
______, ” 3m springa rädd? Glöm det,” Affärsvecka, 16 September 1991, s.59, 62.
Larson, Don, Jättarnas Land: en historia om Minnesota-affärer, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
”massproduktion av ideer och andra omöjligheter”, ekonom, 18 mars 1995, s. 72.
Mattera, Philip, ”Minnesota Mining and Manufacturing Company,” World Class Business: En Guide till de 100 mest kraftfulla globala företagen, New York: Henry Holt and Company, 1992, s. 465-67.
McSpadden, Wyatt,” 3m kämpar tillbaka, ” Förmögenhet, 5 februari 1996, s.94-99.
Meyers, Mike, ” 3m rapporterar 9% ökning av nettoresultatet på världsomspännande försäljningsvinst på 2,3 procent,” Star Tribune, 4 maj 1993, p. ID.
Mitchell, Russell,” Masters of Innovation: hur 3M håller sina nya produkter kommer, ” Business Week, April 10, 1989, s.58-63.
Moskowitz, Milton, et al,” 3M, ” allas verksamhet: en fältguide till de 400 ledande företagen i Amerika, New York: Doubleday, 1990.
vår historia hittills: anteckningar från de första 75 åren av 3M Company, St. Paul, Minn.: 3m PR-avdelningen, 1977.
Peters, Thomas J. och Robert H. Waterman, Jr., på jakt efter excellens, New York: Harper och Row, 1982.
” 3M Co., ”Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 17 februari 1995, s. 26.
” 3M Co., ”Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 13 December 1996, s. 24.
” 3M Co., ”Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 7 November 1997, S. 36.
”3M: nya talanger och produkter uppväger höga kostnader,” Financial World, 18 februari 1992, s. 19.
”3M: 60 000 och räknar,” ekonom, 30 November 1991, s.70-71.
Weinberger, Betsy, ”3m bryter ny mark med Plan för Kina växt,” Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 9 April 1993, s.1, 24.
Weiner, Steve,” ett svårt sätt att tjäna pengar”, Forbes, 29 April 1991, s.134-35, 137.
—Jay P. Pederson
– uppdaterad av Kathleen Peippo