Vad som skiljer framgångsrika VD: ar från varandra

den verkställande rollen är svår att fylla. Från 2000 till 2013 var ungefär en fjärdedel av VD-avgångarna i Fortune 500 ofrivilliga, enligt konferensstyrelsen. Nedfallet från dessa uppsägningar kan vara svindlande: Tvingad omsättning på toppen kostar aktieägarna uppskattningsvis 112 miljarder dollar i förlorat marknadsvärde årligen, visade en 2014 PwC-studie av världens 2,500 största företag. Dessa siffror är nedslående för regissörer som har den svåra uppgiften att smörja VD—och skrämmande för alla ledare som strävar efter C-sviten. Det är uppenbart att många annars kapabla ledare och styrelser får något fel. Frågan är, vad?

under de mer än två decennier vi har spenderat rådgivning styrelser, investerare och chefer själva på VD övergångar, har vi sett en grundläggande koppling mellan vad styrelser tror gör för en idealisk VD och vad som faktiskt leder till hög prestanda. Den kopplingen börjar med en orealistisk men genomgripande stereotyp, som till stor del formas av Fortune 500-ledarnas officiella bios. Det hävdar att en framgångsrik VD är en karismatisk sex fot lång vit man med en examen från ett toppuniversitet, som är en strategisk visionär med en till synes direkt till toppen karriärväg och förmågan att fatta perfekta beslut under tryck.

ändå har vi drabbats av hur få av de framgångsrika ledarna vi har stött på passar den här profilen. Den insikten ledde oss att inleda en 10-årig studie, VD Genome Project. Dess mål är att identifiera de specifika attribut som skiljer högpresterande VD: ar (som vi definierar som chefer som uppfyller eller överträffar förväntningarna i rollen, enligt intervjuer med styrelseledamöter och majoritetsinvesterare som är djupt bekanta med VD: ns prestanda). Samarbetar med ekonomer vid University of Chicago och Copenhagen Business School och med analytiker på SAS Inc., vi knackade in i en databas skapad av vårt ledarskapsrådgivningsföretag, ghSmart, som innehåller mer än 17,000-bedömningar av C-suite-chefer, inklusive 2,000-VD. Databasen har djupgående information om varje ledares karriärhistoria, affärsresultat och beteendemönster. Vi siktade igenom den informationen och letade efter vilka framstående kandidater som anställdes som VD från dem som inte gjorde det, och de som utmärkte sig i rollen från dem som underpresterade.

våra resultat utmanade många allmänt hållna antaganden. Till exempel, Vår analys visade att medan styrelser ofta dras mot karismatiska extroverts, introverta är något mer benägna att överträffa förväntningarna hos sina styrelser och investerare. Vi blev också förvånade över att nästan alla VD-kandidater hade gjort materiella misstag tidigare, och 45% av dem hade haft minst en stor karriärblåsning som slutade ett jobb eller var extremt dyrt för verksamheten. Men mer än 78% av den undergruppen av kandidater vann slutligen Toppjobbet. Dessutom fann vi att pedagogisk stamtavla (eller brist på sådan) inte på något sätt korrelerade med prestanda: endast 7% av de högpresterande VD: erna vi studerade hade en grundutbildning Ivy League utbildning, och 8% av dem tog inte examen från college alls.

och när vi jämförde de kvaliteter som styrelser svarar bra på i kandidatintervjuer med de som hjälper ledare att prestera bättre, var överlappningen försvinnande liten. Till exempel fördubblar högt förtroende mer än en kandidats chanser att bli vald som VD men ger ingen fördel i prestanda på jobbet. Med andra ord, det som får kandidater att se bra ut på styrelser har liten koppling till vad som får dem att lyckas i rollen.men vår viktigaste upptäckt var att framgångsrika chefer tenderar att visa fyra specifika beteenden som visar sig vara kritiska för deras prestanda. Vi fann också att när styrelser fokuserar på dessa beteenden i deras urvals-och utvecklingsprocesser ökar de avsevärt sina chanser att anställa rätt VD. Och vår forskning och erfarenhet tyder på att när ledare som strävar efter VD: s kontor—87% av cheferna, enligt EN 2014—undersökning från Korn Ferry-medvetet utvecklar dessa beteenden, ökar de dramatiskt oddsen att de kommer att bli högpresterande Chefer.

de fyra beteenden

det är sällsynt för framgångsrika ledare att utmärka sig på alla fyra beteenden. Men när vi grävde igenom våra data och tittade på de betyg som våra konsulter hade gett kandidater när de utvärderade dem på passform för ett VD-jobb och prestanda på 30 ledningskompetenser (till exempel att hålla människor ansvariga och förmågan att motivera ett team), hittade vi en intressant koppling. Ungefär hälften av de starka kandidaterna (som hade tjänat en A övergripande på en skala av A, B eller C) hade utmärkt sig i mer än ett av de fyra väsentliga beteenden, medan endast 5% av de svaga kandidaterna (som tjänade en B eller C) hade.

de beteenden vi ska beskriva låter bedrägligt enkelt. Men nyckeln är att öva dem med manisk konsistens, vilket vårt arbete avslöjar är en stor utmaning för många ledare.

beslutar med snabbhet och övertygelse.

legender om vd: ar som alltid verkar veta exakt hur man styr sina företag till vild framgång verkar vara överflödiga i affärer. Men vi upptäckte att högpresterande VD inte nödvändigtvis sticker ut för att fatta bra beslut hela tiden; snarare sticker de ut för att vara mer avgörande. De fattar beslut tidigare, snabbare och med större övertygelse. De gör det konsekvent – även bland tvetydighet, med ofullständig information och i okända domäner. I våra data var människor som beskrevs som ”avgörande” 12 gånger mer benägna att vara högpresterande VD.

intressant är att de högsta IQ-cheferna vi coachar, de som njuter av intellektuell komplexitet, ibland kämpar mest med beslutsamhet. Medan kvaliteten på deras beslut ofta är bra, på grund av deras strävan efter det perfekta svaret, kan de ta för lång tid att göra val eller sätta tydliga prioriteringar—och deras lag betalar ett högt Pris. Dessa smarta men långsamma beslutsfattare blir flaskhalsar, och deras lag blir antingen frustrerade (vilket kan leda till att värdefulla talanger försvinner) eller blir alltför försiktiga själva och stannar hela företaget. Så det är ingen överraskning att när vi tittade närmare på de chefer som bedömdes fattiga på beslutsamhet, fann vi att endast 6% fick låga betyg eftersom de fattade beslut för snabbt. De allra flesta—94%—gjorde låga poäng eftersom de bestämde sig för lite, för sent.

högpresterande VD förstår att ett felaktigt beslut ofta är bättre än inget beslut alls. Som tidigare Greyhound VD Stephen Gorman, som ledde bussoperatören genom en vändning, berättade för oss: ”ett dåligt beslut var bättre än brist på riktning. De flesta beslut kan ångras, men du måste lära dig att röra dig med rätt hastighet.”

avgörande VD inser att de inte kan vänta på perfekt information. ”När jag har 65% säkerhet kring svaret måste jag ringa ett samtal”, säger Jerry Bowe, VD för den privata tillverkaren Vi-Jon. Men de arbetar aktivt för att begära flera synpunkter och undersöker ofta ett relativt litet, noggrant odlat ”köksskåp” av betrodda rådgivare som kan räknas med för osminkade åsikter och sund bedömning.

Bowe motiverar sig själv att agera på beslut genom att utforma saker på detta sätt: ”jag ställer mig två frågor: för det första, vad är effekten om jag får fel? Och för det andra, hur mycket kommer det att hålla andra saker om jag inte går vidare med det här?”Det tillvägagångssättet, säger han, inspirerar också sina lagmedlemmar att lita på sin egen bedömning av operativa beslut—vilket är avgörande för att frigöra VD upp till hemmet på färre men viktigare beslut.

För det ändamålet vet framgångsrika VD också när de inte ska bestämma sig. Stephen Kaufman, tidigare VD för Arrow Electronics, föreslår att det är alltför lätt att fastna i en volley av beslutsfattande. Han råder att pausa kort för att överväga om ett beslut faktiskt bör fattas lägre ner i organisationen och om att försena det en vecka eller en månad skulle göra det möjligt för viktig information att dyka upp utan att orsaka irreparabel skada.

men när en väg har valts trycker högpresterande VD framåt utan att vackla. Art Collins, tidigare ordförande och VD för Medtronic, berättade för oss: ”Anställda och andra viktiga valkretsar kommer snabbt att förlora tron på ledare som våffla eller backtrack när ett beslut fattas.”Och om beslut inte blir bra? Vår analys tyder på att medan varje VD gör misstag är de flesta inte dödliga. Vi fann att bland VD: ar som fick sparken över frågor som rör beslutsfattande, bara en tredjedel förlorade sina jobb eftersom de hade gjort dåliga samtal; resten var ousted för att vara obeslutsam.

engagera för påverkan.

När VD: ar sätter en tydlig kurs för verksamheten måste de få inköp bland sina anställda och andra intressenter. Vi fann att starka artister balanserar skarp insikt i sina intressenters prioriteringar med ett obevekligt fokus på att leverera affärsresultat. De börjar med att utveckla en skarpsinnig förståelse för sina intressenters behov och motiv, och sedan få människor ombord genom att köra för prestanda och anpassa dem runt målet om värdeskapande. I våra data var VD: ar som skickligt engagerade intressenter med denna resultatorientering 75% mer framgångsrika i rollen.

VD: ar som utmärker sig för att få andra att planera och genomföra disciplinerade kommunikations-och påverkande strategier. ”Med något stort beslut skapar jag en intressentkarta över de nyckelpersoner som behöver vara ombord”, förklarar Madeline Bell, VD för Children ’ s Hospital of Philadelphia. ”Jag identifierar motståndarna och deras oro, och sedan tänker jag på hur jag kan ta den energi som de kan sätta i motstånd och kanalisera den till något positivt. Jag gör det klart för människor att de är viktiga för processen och de kommer att vara en del av en vinst. Men i slutet av dagen måste du vara tydlig att du ringer och du förväntar dig dem ombord.”

När de interagerar med intressenter är VD: ar som Bell akut medvetna om hur deras humör och kroppsspråk kan påverka effekterna av deras kommunikation. Även om mycket har skrivits om” emotionell smitta, ” nya VD är ofta överraskad av oavsiktlig skada som kan orsakas av en herrelös ord eller gest. ”Varje kommentar och ansiktsuttryck du gör kommer att läsas och förstoras 10 gånger av organisationen”, säger Kaufman. ”Om du grimas under någons presentation på grund av din dåliga rygg, tror personen som gör presentationen att de har blivit avfyrade.”Composure är ett jobbkrav, och mer än tre fjärdedelar av de starka VD-kandidaterna i vårt urval visade lugn under tryck.

vd som engagerar intressenter investerar inte sin energi i att bli gillade eller skydda sina lag från smärtsamma beslut. Faktiskt, båda dessa beteenden ses ofta i VD med lägre prestanda. Istället får de skickliga VD: erna stöd från sina kollegor genom att skapa förtroende för att de kommer att leda laget till framgång, även om det innebär att göra obekväma eller opopulära drag. Dessa VD inte skygga konflikt i jakten på affärsmål; faktiskt, i vår analys två tredjedelar av VD: ar som utmärkte sig på engagemang bedömdes som stark i konflikthantering. Förmågan att hantera kolliderande synpunkter verkar också hjälpa kandidaterna att gå vidare till VD: s kontor. När vi analyserade ledare som hade gjort det där betydligt snabbare än genomsnittet, var en av de egenskaper som stod ut deras vilja att delta i konflikter.

När man tar itu med omtvistade frågor ger ledare som är bra på engagemang alla en röst men inte en röst. De lyssnar och värva åsikter men inte standard konsensus driven beslutsfattande. ”Konsensus är bra, men det är för långsamt, och ibland hamnar du med den lägsta gemensamma nämnaren”, säger Christophe Weber, VD för Takeda Pharmaceutical. Weber gör en vana att ha ostrukturerade möten med 20 till 30 av företagets höga potentialer innan de fattar viktiga beslut. Målet med dessa möten är att utmana honom och presentera honom med nya perspektiv, men han är noga med att inte skapa en illusion av demokrati.

inget av detta innebär att VD: ar ska bete sig som autokrater eller ensamma vargar. Vanligtvis ser vi” ta inga fångar ” VD: ar varar bara så länge företaget inte har något annat val än att underkasta sig chockterapi. Dessa VD: ar blir ofta störtade så snart verksamheten kommer ut ur krisläget—de förlorar stöd från sina lag eller styrelseledamöter som har tröttnat på säkerhetsskadorna. Det är ingen slump att karriärerna hos turnaround VD: ar ofta är en serie lukrativa två – till treåriga stints; de släcker bränderna och går sedan vidare till nästa uppdrag.

anpassa proaktivt.

för bevis på hur viktigt det är för företag och ledare att anpassa sig till en snabbt föränderlig miljö behöver vi inte se längre än efterdyningarna av Brexit och det senaste amerikanska presidentvalet. Vår analys visar att VD: ar som utmärker sig vid anpassning är 6,7 gånger mer benägna att lyckas. Vd själva berättade om och om igen att denna färdighet var kritisk. På frågan vad som skiljer effektiva VD: ar erbjöd Dominic Barton, Global managing partner för McKinsey & Company, omedelbart: ”det handlar om situationer som inte finns i playbook. Som VD står du ständigt inför situationer där en playbook helt enkelt inte kan existera. Det är bäst att du är redo att anpassa dig.”

de flesta VD: ar vet att de måste dela sin uppmärksamhet mellan kort-, medel-och långsiktiga perspektiv, men de anpassningsbara VD: arna spenderade betydligt mer av sin tid-så mycket som 50%—tänker på lång sikt. Andra chefer ägnade däremot i genomsnitt 30% av sin tid till långsiktigt tänkande. Vi tror att ett långsiktigt fokus hjälper eftersom det gör VD mer benägna att ta upp tidiga signaler. Mycket anpassningsbara VD: ar ansluter regelbundet till breda informationsflöden: de skannar breda nätverk och olika datakällor och hittar relevans i information som till en början kan verka orelaterad till deras företag. Som ett resultat känner de förändring tidigare och gör strategiska drag för att dra nytta av det.

anpassningsbara VD: ar inser också att bakslag är en integrerad del av att ändra kurs och behandla sina misstag som möjligheter att lära sig och växa. I vårt urval hade VD: ar som ansåg bakslag vara misslyckanden 50% mindre chans att blomstra. Framgångsrika VD, å andra sidan, skulle erbjuda ogenerat matter-of-fact konton var och varför de hade kommit upp kort och ge konkreta exempel på hur de tweaked sin strategi för att göra bättre nästa gång. På samma sätt var aspirerande vd som visade denna typ av attityd (vad Stanfords Carol Dweck kallar en ”tillväxtinriktning”) mer benägna att göra det till toppen av pyramiden: nästan 90% av de starka VD-kandidaterna vi granskade gjorde högt på att hantera motgångar.

levererar tillförlitligt.

vardagligt som det kan låta var förmågan att på ett tillförlitligt sätt producera resultat kanske den mest kraftfulla av de fyra väsentliga VD-beteenden. I vårt urval var VD-kandidater som gjorde höga poäng på tillförlitlighet dubbelt så troliga att de valdes för rollen och 15 gånger mer benägna att lyckas med det. Styrelser och investerare älskar en stadig hand, och anställda litar på förutsägbara ledare.

Ledare ignorerar vikten av tillförlitlighet på deras risk. Simon-en högpotential verkställande vi ombads att coacha – var känd som en mirakelarbetare på hans företag. I en kultur där överskridande plan med 2% sågs som en vinst hade han just levererat 150% av sitt intäktsmål. Medan han hade haft några missar tidigare, körde han nu framgångsrikt företagets största affärsenhet—dess kronjuvel. När Simon kastade sin hatt i ringen för en befordran till VD, var direktörerna imponerade av hans senaste exceptionella prestanda, men de förstod inte helt hur han hade uppnått det, och som ett resultat tvivlade de på att det var replikerbart. Så styrelsen valde istället en ”säkrare” kandidat som var känd för att leverera stabila, förutsägbara resultat år efter år.

våra data stöder den största vikten av tillförlitlighet. En fantastisk 94% av de starka VD-kandidaterna vi analyserade gjorde högt på att konsekvent följa upp sina åtaganden.

en viktig övning här är att ställa realistiska förväntningar på framsidan. Under de första veckorna på jobbet pålitliga VD motstå frestelsen att hoppa in i exekveringsläge. De gräver i budgetar och planer och engagerar sig med styrelseledamöter, anställda och kunder för att förstå förväntningarna. Samtidigt bedömer de snabbt verksamheten för att utveckla sin egen syn på vad som är realistiskt och arbeta för att anpassa förväntningarna till det.under 2012, när Scott Clawson tog rodret för Culligan, vattenreningsföretaget, ärvde han ett kämpande företag som alla trodde hade en EBITDA på 60 miljoner dollar. Efter att ha avslutat sin egen due diligence, var han tvungen att bryta nyheten till investerare att den verkliga körhastigheten var närmare 45 miljoner dollar. Trots att han fick pushback om det lägre målet först, fortsatte han med att modernisera företagets affärssystem och talang och levererade över förväntningarna—till glädje för sin styrelse och investerare.

vd som rankade högt på tillförlitlighet använde också flera andra taktiker. Tre fjärdedelar av dem bedömdes starka på organisations-och planeringsförmåga. De etablerade affärshanteringssystem som inkluderade en kadens av möten, instrumentpaneler av mätvärden, tydlig ansvarsskyldighet och flera kanaler för att övervaka prestanda och göra snabba kurskorrigeringar. Viktigast, de omringade sig med starka lag.

tyvärr var detta inte sant för alla VD: ar: det vanligaste misstaget bland första gången VD—begått av överraskande höga 60% av dem-var inte att få rätt lag på plats tillräckligt snabbt. För VD: ar som väljer talang är insatserna höga och missarna uppenbara. De framgångsrika flyttar beslutsamt för att uppgradera talang. De sätter en hög bar och fokuserar på prestanda som är relevanta för rollen snarare än personlig komfort eller lojalitet—två kriterier som ofta leder till dåliga samtal.

slutsats

För att vara tydlig finns det ingen perfekt blandning av de fyra beteenden som fungerar för varje VD-position. Branschen och företagets sammanhang bestämmer vilka beteenden och färdigheter som är viktigast i en viss situation. En VD i en snabbt utvecklande bransch—till exempel teknik-kommer säkert att behöva utmärka sig för att anpassa sig proaktivt, men det beteendet kan betyda mindre i stabila sektorer.

Du kanske undrar, vad sägs om integritet och andra ”table stakes” egenskaper? De är kritiska för att undersöka klart olämpliga kandidater, men de hjälper dig inte att skilja det bästa från resten. Tänk på att 100% av de lågpresterande verkställande direktörerna i vårt urval gjorde höga poäng på integritet och 97% gjorde höga poäng på arbetsetik.

i slutändan visar vår forskning att ledarskapsframgång inte är en funktion av oföränderliga egenskaper eller ouppnåelig stamtavla. Det finns inte heller något exotiskt med de viktigaste ingredienserna: beslutsamhet, förmågan att engagera intressenter, anpassningsförmåga och tillförlitlighet. Även om det verkligen inte finns någon ”one size fits all”—strategi, kommer fokus på dessa väsentliga beteenden att förbättra både styrelsens sannolikhet att välja rätt VD-och en enskild ledares chanser att lyckas i rollen.