In der japanischen Unternehmenskultur spielst du die Karten, die du ausgeteilt hast

„Ihre idee der Ausbildung gibt Ihnen einen Schreibtisch und ein Telefon!“ seufzt eine amerikanische Führungskraft bei einer japanischen Handelsfirma. „Wie erwarten sie, dass wir lernen – durch Osmose?“ wundert sich ein amerikanischer Kreditsachbearbeiter bei einer japanischen Firma. Amerikaner, die in japanischen Firmen arbeiten, sind oft verärgert über den Mangel an strukturierter Ausbildung und Anleitung. Dies ist ein Spiegelbild der japanischen Präferenz für On-the-Job-Training, durch die der Mitarbeiter lernt, wie man die Aufgabe zu tun, wie sie es tun. Diese Betonung des erfahrungsorientierten Lernens ist das Gegenteil des westlichen Modells konzentrierter Lernsituationen, die von der Ausführung der Aufgabe getrennt sind. Der japanische Lernstil hat tiefe Wurzeln in der japanischen Kultur, insbesondere im Zen-Buddhismus mit seinem Wert der Intuition gegenüber der rationalen Erklärung.

In Japan stellen japanische Unternehmen nur einmal im Jahr Festanstellungen ein und stellen nur Hochschulabsolventen ein. Die Rekrutierung erfolgt für das Unternehmen als Ganzes und nicht für bestimmte Stellen. Diese neuen Mitarbeiter werden zunächst niedrigeren Stellen zugewiesen. In einer Bank bedeutet das, Kassierer zu sein oder einzelne Kunden zu Hause anzurufen, um Einlagen einzuziehen. In einem produzierenden Unternehmen bedeutet das, in der Fabrik zu arbeiten oder Junior-Verkäufer zu sein. Die ersten Jahre der Beschäftigung sind in der Regel für die Ausbildung und Job-Rotationen zum Zwecke der unternehmensweiten Exposition gewidmet. Unter den Mitarbeitern werden sich Unterschiede ergeben, da einige in glamourösere Abteilungen verlegt oder verantwortungsvollere Aufgaben erhalten. Mitarbeiter erhalten jedoch erst dann Beförderungen in die unterste Führungsebene, wenn sie fast ein Jahrzehnt im Unternehmen tätig sind.

Im Laufe ihrer Karriere werden japanische Mitarbeiter von Position zu Position gedreht und bewegen sich spiralförmig nach oben. Das Rotationssystem bedeutet, dass Mitarbeiter eher zu Generalisten als zu Spezialisten werden. Die Arbeitsaufträge werden einseitig von der Personalabteilung festgelegt, mit wenig oder gar keinem Input der Mitarbeiter selbst.

Die Ablehnung von Transferaufträgen aus der Personalabteilung würde eine große schwarze Markierung auf der eigenen Akte darstellen, daher wird dies im Allgemeinen nicht getan. Tatsächlich liegt es im Interesse des japanischen Arbeitnehmers, so wenig Wellen wie möglich zu schlagen, da er nur wenige Alternativen hat, als bei seiner Firma zu bleiben. Da es wenig externen Arbeitsmarkt gibt, haben japanische Mitarbeiter nicht die Möglichkeit, das Unternehmen zu wechseln, wenn ihre Karriere ins Stocken geraten ist oder sie etwas anderes machen möchten. Selbst ein Mitarbeiter, der innerhalb des Unternehmens auf die schwarze Liste gesetzt wurde und keine Chance auf zukünftige Beförderung hat, bleibt im Unternehmen, da ihm nur noch niedrigere Gehälter und weniger Sicherheit zur Verfügung stehen. Aus dem gleichen Grund haben japanische Unternehmen, da ihre Arbeitskräfte praktisch gefangen sind, weniger Anreiz, auf die Anliegen und Wünsche der einzelnen Mitarbeiter einzugehen. Aufbauend auf einem tiefen Thema in der japanischen Kultur haben japanische Unternehmen und ihre Mitarbeiter aus der Notwendigkeit eine Tugend gemacht, indem sie den loyalen, klagslosen Angestellten schätzen, der an jedem Schicksal — oder dem Unternehmen — hängt.

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