Kulturen & Menschen mit Hofstede-Dimensionen verstehen

Die Theorie der kulturellen Dimensionen von Hofstede bildet einen Rahmen für die interkulturelle Kommunikation, der von Geert Hofstede entwickelt wurde. Die Dimensionen zeigen kollektiv die Auswirkungen der in der Gesellschaft verwurzelten Kultur auf die Werte der Mitglieder dieser Gesellschaft. Sie beschreiben auch die Beziehung zwischen diesen Werten und dem Verhalten mithilfe einer auf Faktorenanalyse basierenden Struktur. Mit anderen Worten, diese Theorie untersucht wichtige Aspekte der Kultur und bewertet sie auf einer Vergleichsskala.

Für das internationale Geschäft bilden die Dimensionen der Kultur eine wichtige Facette. Die Kenntnis der Art und Weise, wie verschiedene Merkmale eines Unternehmens in verschiedenen Kulturen betrachtet werden, kann einem Manager helfen, den internationalen Geschäftsmarkt zu verstehen und erfolgreich zu segeln.

In diesem Artikel diskutieren wir das Thema Hofstede cultural dimensions, indem wir 1) eine Einführung; 2) die sechs kulturellen Dimensionen des Hofstede-Rahmens und die Nutzung dieser Dimensionen, um Kulturen und Menschen besser zu verstehen, basierend auf 3) einer Fallstudie kultureller Unterschiede; 4) die Dringlichkeit des Umgangs mit kulturellen Unterschieden im Rahmen des Personalmanagements; und 5) Schlussfolgerung.

Das ursprüngliche Modell von Hofstede war das Ergebnis einer Faktorenanalyse einer globalen Umfrage zum Wertesystem der Mitarbeiter bei IBM zwischen den Jahren 1967 und 1973. Diese Theorie war eine der ersten, die kulturelle Unterschiede quantifizieren konnte.Die ursprüngliche Theorie, die Hofstede vorschlug, sprach von vier Dimensionen, nämlich Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus und Männlichkeit vs. Weiblichkeit. Nach der Durchführung unabhängiger Studien in Hongkong schloss Hofstede eine fünfte Dimension ein, die als langfristige vs. kurzfristige Orientierung bekannt ist, um Wertaspekte zu beschreiben, die nicht Teil seiner ursprünglichen Theorie waren. Wieder im Jahr 2010 entwickelte Hofstede eine andere Dimension, die sechste, indulgence vs. self-restraint, in einer Ausgabe von ‚Cultures and Organizations: Software of the Mind‘, Co-Autor von Michael Minkov.Hofstedes Arbeit dient als Grundlage für andere Forschungen in der interkulturellen Psychologie und lädt eine Reihe von Forschern ein, verschiedene Aspekte des internationalen Geschäfts und der internationalen Kommunikation zu untersuchen. Diese von Hofstede begründeten Dimensionen veranschaulichen die tief verwurzelten Werte verschiedener Kulturen. Diese Werte beeinflussen nicht nur das Verhalten von Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund, sondern auch die Art und Weise, wie sie sich möglicherweise verhalten, wenn sie in einen arbeitsbezogenen Kontext gestellt werden.

Dies ist ein kurzer Überblick über die sechs kulturellen Dimensionen:

1. Power Distance: Diese Dimension erklärt, inwieweit Mitglieder, die in einer Gesellschaft weniger mächtig sind, akzeptieren und auch erwarten, dass die Machtverteilung ungleich erfolgt.
2. Unsicherheitsvermeidung: Es ist eine Dimension, die beschreibt, inwieweit sich Menschen in der Gesellschaft mit Mehrdeutigkeit und Unsicherheit nicht wohl fühlen.
3. Individualismus vs. Kollektivismus: Im Mittelpunkt dieser Dimension steht die Frage, ob Menschen eine Vorliebe dafür haben, für sich selbst allein gelassen zu werden oder in einem engmaschigen Netzwerk bleiben wollen.
4. Männlichkeit vs. Weiblichkeit: Männlichkeit impliziert die Präferenz einer Gesellschaft für Durchsetzungsvermögen, Heldentum, Leistung und materielle Belohnung für den Erfolg. Im Gegenteil, Weiblichkeit bedeutet eine Vorliebe für Bescheidenheit, Zusammenarbeit, Lebensqualität und Fürsorge für die Schwachen.
5. Langfristige vs. kurzfristige Orientierung: Langfristige Orientierung beschreibt die Neigung einer Gesellschaft zur Suche nach Tugend. Kurzfristige Orientierung bezieht sich auf jene Gesellschaften, die stark zur Etablierung der absoluten Wahrheit neigen.
6. Nachsicht vs. Zurückhaltung: Dies dreht sich um den Grad, in dem Gesellschaften die Kontrolle über ihre Impulse und Wünsche ausüben können.

DIE SECHS HOFSTEDE-DIMENSIONEN & LÄNDER, KULTUR UND MENSCHEN VERSTEHEN

Laut Geert Hofstede ist Kultur die kollektive Programmierung des Geistes, die zwischen einer Kategorie von Menschen und Mitgliedern einer Gruppe von einer anderen unterscheidet. Der Begriff ‚Kategorie‘ kann Nationen, Religionen, Ethnien, Regionen über oder innerhalb von Nationen, Geschlechter, Organisationen oder Berufe implizieren.

#1: Power Distance

Power distance steht für Ungleichheit, die nicht von oben, sondern von unten definiert wird. Es ist in der Tat das Ausmaß, in dem Organisationen und Gesellschaften Machtunterschiede akzeptieren.

Gesellschaften mit großer Machtdistanz zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• Autokratie in der Führung;
• Autorität, die zentralisiert ist;
• Paternalistische Managementmethoden;
• Eine Reihe von Hierarchieebenen;
• Die Akzeptanz der Privilegien, die mit Macht einhergehen;
• Viel Aufsichtspersonal;
• Eine Erwartung von Machtunterschieden und Ungleichheit.

Gesellschaften mit geringer Machtdistanz besitzen folgende Merkmale:

• Partizipativer oder beratender Führungsstil;
• Entscheidungsverantwortung und Autorität dezentralisiert;
• Flache Organisationsstruktur;
• Aufsichtspersonal klein im Verhältnis;
• Infragestellung der Autorität und mangelnde Akzeptanz;
• Neigung zum Egalitarismus;
• Rechtsbewusstsein.

#2: Unsicherheitsvermeidung

Unsicherheitsvermeidung ist das Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Gesellschaft in der Lage sind, zukünftige Unsicherheiten zu bewältigen, ohne Stress zu erleiden.

Schwache Unsicherheitsvermeidung kommt mit den folgenden Eigenschaften:

• Geringes Risiko;
• Flexibilität;
• Toleranz gegenüber unterschiedlichen Meinungen und Verhaltensweisen.

Starke Unsicherheitsvermeidung wird durch folgende Aspekte dargestellt:

• Tendenz zur Risikovermeidung;
• Organisationen, die eine Reihe standardisierter Verfahren, schriftlicher Regeln und klar abgegrenzter Strukturen haben;
• Starke Anforderung an Konsens;
• Respekt vor Autorität;
• Anforderung an Vorhersehbarkeit, die die Bedeutung der Planung hervorhebt;
• Minimale oder keine Toleranz für Abweichungen;
• Beförderungen je nach Alter oder Dienstalter.

# 3: Individualismus vs. Kollektivismus

Individualismus im Gegensatz zu seinem Gegenteil Kollektivismus definiert das Ausmaß, in dem Individuen dazu neigen, in Gruppen zu bleiben.

Individualistische Kulturen zeichnen sich aus durch:

• Förderung vertraglicher Beziehungen, die sich um die Grundlagen des Austauschs drehen. Diese Kulturen beschäftigen sich mit der Berechnung von Gewinn und Verlust vor dem Engagement in einem Verhalten.
• Konzentration auf sich selbst oder allenfalls sehr nahe und geliebte Menschen und Sorge um Verhaltensbeziehungen sowie eigene Ziele, Interessen und Bedürfnisse.
• Betonung des persönlichen Genusses, des Spaßes und des Vergnügens über Pflichten und soziale Normen. Sie sind Teil einer Reihe von In-Gruppen, die kaum Einfluss auf ihr Leben haben.
• Selbstversorgung und Werteunabhängigkeit, und Platzierung von Eigeninteresse über kollektives Interesse. Konfrontation wird als Attribut akzeptiert.Betonen Sie horizontale Beziehungen (wie die Beziehung zwischen Ehepartner und Ehepartner) und nicht vertikale Beziehungen (wie die Beziehung zwischen Eltern und Kind).
• Die Vorstellung, dass sie einzigartige Überzeugungen haben.

Kollektivistische Kulturen zeichnen sich aus durch:

• Verhalten gemäß sozialen Normen, die für die Aufrechterhaltung der sozialen Harmonie zwischen Gruppenmitgliedern festgelegt sind;
• Berücksichtigung des breiteren Kollektivs in Bezug auf die Auswirkungen ihres Handelns;
• Gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Bereitschaft, persönliche Interessen aufzugeben, wobei das kollektive Interesse berücksichtigt wird;
• Bevorzugung einiger In-Gruppen (wie Freunde und Familie);
• Teil einiger In-Gruppen zu sein, die Einfluss auf ihr Leben haben. Anstatt individualistisch zu sein, haben sie eine erhöhte Neigung zur Konformität;
• Erhöhte Besorgnis über Gruppenmitglieder. Sie zeigen Feindseligkeit oder Gleichgültigkeit gegenüber Mitgliedern außerhalb der Gruppe;
• Betonung der Harmonie und Hierarchie innerhalb der Gruppe;
• Regulierung des Verhaltens mit Hilfe von Gruppennormen.

#4: Männlichkeit vs. Weiblichkeit

Männlichkeit und Weiblichkeit drehen sich um die emotionale Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern, die wiederum in einer Reihe von Gesellschaften ein Hauptproblem darstellt.

Männliche Kulturen besitzen die folgenden Eigenschaften:

• Klar definierte Geschlechterrollen;
• Wohlwollen hat wenig oder keine Bedeutung;
• Von Männern wird erwartet, dass sie hart und durchsetzungsfähig sind und sich auf materielle Leistungen konzentrieren;
• Viel Wert ist mit der Beherrschung von Menschen, Natur, Arbeit und dergleichen verbunden;
• Sinn für Humor, Intelligenz, Zuneigung, Persönlichkeit werden von den Frauen als bevorzugte charakteristische Merkmale eines Freundes angesehen;
• Verständnis, Reichtum und Gesundheit werden von den Frauen als wünschenswerte charakteristische Merkmale eines Ehemannes angesehen.

Weibliche Kulturen besitzen die folgenden Eigenschaften:

• Überlappung sozialer Geschlechterrollen;
• Von Männern und Frauen wird erwartet, dass sie zärtlich und bescheiden sind und sich auf die Lebensqualität konzentrieren;
• Betonung der nicht-materialistischen Erfolgswinkel;
• Die bevorzugten Merkmale bei Freunden und Ehemännern sind die gleichen.

#5: Langfristige vs. kurzfristige Orientierung

Dies basiert auf der konfuzianischen Dynamik. Nach den Lehren des Konfuzius sind folgende Aspekte des Lebens offensichtlich:

• Ungleiche Beziehungen zwischen Menschen gewährleisten die Stabilität der Gesellschaft.
• Jede soziale Organisation hat ihren Prototyp in der Familie.
• Tugendhaftes Verhalten beinhaltet die Behandlung anderer in ähnlicher Weise, wie man es vorzieht, selbst behandelt zu werden.
• Was die Aufgaben im Leben betrifft, so umfasst Tugend den Erwerb von Fähigkeiten, harte Arbeit, Bildung, kluges Ausgeben sowie Ausdauer und Geduld.

Die langfristige Orientierung (hohe konfuzianische Werte) spiegelt Folgendes wider:

• Eine futuristische, dynamische Mentalität;
• Betonung einer Beziehungsreihenfolge je nach Status und Einhaltung dieser Reihenfolge;
• Betonung auf Beharrlichkeit und Ausdauer;
• Betonung des Schamgefühls;
• Betonung der Sparsamkeit;
• Positive Assoziation mit Wirtschaftswachstum;
• Neigung zur Wechselbeziehung, die sich in der Sensibilität für soziale Kontakte widerspiegelt.

Kurzfristige Orientierung (niedrige konfuzianische Werte) zeichnet sich durch Folgendes aus:

• Orientierung an Vergangenheit und Gegenwart;
• Fokus auf Respekt vor der Tradition;
• Eine vergleichsweise statische, konventionellere Mentalität;
• Betonung der Gesichtswahrung;
• Betonung der persönlichen Beständigkeit;
• Fokus auf Stabilität;
• Betonung der Erwiderung von Geschenken, Gefälligkeiten und Grüßen;
• Negative Assoziation mit Wirtschaftswachstum.

#6: Genuss vs. Zurückhaltung

Die Dimension von Genuss vs. Zurückhaltung konzentriert sich auf das Glück. Eine Gesellschaft, die Nachsicht praktiziert, schafft Platz für die vergleichsweise freie Befriedigung natürlicher und grundlegender menschlicher Triebe, die sich auf Spaß und Lebensfreude beziehen. Die Qualität der Zurückhaltung beschreibt eine Gesellschaft, die Bedürfnisbefriedigung zurückhält und versucht, sie durch strenge soziale Normen zu kontrollieren.

Internationaler Kulturvergleich auf der Grundlage der Hofstede-Dimensionen

In Bezug auf die nationalen Punktzahlen auf einer Skala von 1 bis 120 (1 für die niedrigste und 120 für die höchste) wurde folgender internationaler Vergleich zwischen den Kulturen durchgeführt:

• Arabische, afrikanische, asiatische und lateinamerikanische Länder haben eine höhere Punktzahl in Bezug auf den Power Distance Index, während germanische und Anglo-Länder eine niedrigere Punktzahl aufweisen. Zum Beispiel hat Guatemala eine Punktzahl von 95, während Israel mit einer sehr geringen Leistungsdistanz 13 Punkte erzielt, während die Vereinigten Staaten mit einer Punktzahl von 40 irgendwo dazwischen liegen.
• Was den Individualismusindex betrifft, besteht eine erhebliche Kluft zwischen östlichen und weniger entwickelten Ländern einerseits und westlichen und entwickelten Ländern andererseits. Während Europa und Nordamerika sehr individualistisch sind, schneiden Lateinamerika, Afrika und Asien im Individualismusindex mit starken kollektivistischen Werten sehr schlecht ab.
• Die höchsten Unsicherheitsvermeidungswerte haben lateinamerikanische Länder, Japan sowie Ost- und Südeuropa. Die Punktzahl ist niedriger für chinesische, nordische und Anglo-Kulturländer. Zum Beispiel hat Deutschland einen höheren Unsicherheitsvermeidungsindex mit einem Wert von 65 im Vergleich zu Schweden, das nur 29 Punkte erzielt.
• Die nordischen Länder weisen eine geringe Männlichkeit auf, wobei Schweden und Norwegen 5 bzw. 8 Punkte erzielen. Auch hier haben Anglo-Länder, Japan und europäische Länder wie die Schweiz, Österreich und Ungarn hohe Männlichkeitswerte.
• Die langfristige Orientierung ist in Ostasien hoch, in West- und Osteuropa moderat und in Lateinamerika und Afrika niedrig.Nordisches Europa, Anglo-Länder, bestimmte Regionen Afrikas und Lateinamerikas weisen hohe Ablasswerte auf, während Osteuropa und Ostasien zurückhaltender sind.

FALLSTUDIE ZU KULTURELLEN UNTERSCHIEDEN BEI EINEM BAUPROJEKT IN GHANA

In Entwicklungsländern fehlen häufig einheimische Ingenieure, weshalb ausländische Ingenieure häufig für Sanitär- und Wassersysteme in ländlichen Gemeinden eingesetzt werden. Dies ist notwendig, um das Ziel der Millenniumsentwicklungsziele (MDG) der Vereinten Nationen für den Zugang zu sanitären Einrichtungen und sauberem Wasser zu erreichen. Oft gelingt es jedoch nicht, das Projekt aufgrund bestehender kultureller Unterschiede zwischen lokalen Gemeinschaften und ausländischen Ingenieuren effektiv zu verwalten. Diese Fallstudie eines solchen Projekts im Osten Ghanas, die von einem britischen Ingenieur und Projektmanager betreut wird, untersucht einige der kritischen Probleme, die bei einem interkulturellen Projekt auftreten können. Hofstedes vier kulturelle Dimensionen wurden hier berücksichtigt, nämlich Männlichkeit vs. weiblichkeit, Machtdistanzindex, Unsicherheitsvermeidungsindex und Individualismus vs. Kollektivismus.

Aufgetretene Probleme:

• Der Ingenieur erwartete von der Gemeinde, dass sie ihre Meinung zum Sanitär- und Wasserprojekt äußert, einschließlich des Verfahrens des Projekts, des Entwurfs oder einer anderen Facette, die die Gemeinde diskutieren wollte. Es zeigte sich jedoch, dass abgesehen von den Ältesten und dem Häuptling die gewöhnlichen Mitglieder der Gemeinschaft gewisse Hemmungen hatten, ihre Meinung zu äußern.
• Während des Projekts wurde auch festgestellt, dass Einzelpersonen, wenn sie jemals ihre Meinung äußerten, es vorzogen, keine Meinungen zu äußern, die im Widerspruch zu dem standen, was andere geäußert hatten. Zum Beispiel fragte der Ingenieur bei einer bestimmten Gelegenheit zwei Frauen in einer Familie nach ihrer Meinung. Nachdem die erste ihre Meinung geteilt hatte, wurde die zweite Frau, die jünger war, gebeten, ihre Meinung zu teilen, aber sie weigerte sich, dies zu tun. Stattdessen sagte sie, dass ihre Mutter (die andere Frau) bereits gesprochen hatte.
• In einem anderen Fall bat der Ingenieur eine Frau, die Probleme beim Gehen hatte, um ihre Meinung. Im Dorf war sie zufällig die einzige Frau mit diesem Problem, daher wurde ihre Meinung eingeholt, um das Design für Wassersammel- und Abwassersysteme entsprechend anzupassen. Diese Dame zögerte jedoch, eine Meinung dazu zu äußern, da sie der Meinung war, dass ihr eigenes Wohlbefinden in Anbetracht der gesamten Gruppe nicht so wichtig war. Als jedoch die anderen Frauen der Gemeinde gefragt wurden, schlug man ein flaches Design vor, damit die Dame mit dem Gehproblem ihr Wasser leicht sammeln konnte.
• Zu Beginn des Projekts konnte der Ingenieur den Arbeitsplan mehr oder weniger bequem organisieren und einen guten Fortschritt sicherstellen. Viele Mitglieder der Gemeinde gaben helfende Hände. Als das Projekt jedoch zu Ende ging, zeigte der Chef aus zwei Gründen einen vorübergehenden Verlust des Interesses. Zuerst war seine Mutter gestorben und er arrangierte die Beerdigung. Zweitens hatte er eine Affäre mit einem Mädchen in einem Nachbardorf und war eher geneigt, sie zu treffen, als seine Pflichten zu erfüllen.
• Als die Community-Mitglieder zur Arbeit zurückkehrten, wirkten sie lethargisch, und der Ingenieur fand es sehr schwierig, das Projekt innerhalb der festgelegten Frist abzuschließen.

Erläuterung der Probleme anhand der Hofstede-Dimensionen:

• Die Gemeinschaft entstammt einer Kultur, die einen hohen Machtdistanzindex aufweist, bei dem Untergebene daran gewöhnt sind, sich an das zu halten, was ihre Senioren ihnen sagen, anstatt demokratischeren Wegen zu folgen. Im Gegenteil, der Ingenieur stammte aus einer Kultur, in der der Machtentfernungsindex niedrig ist, mit flacheren Machtstrukturen, in denen Autorität und Untergebene mehr oder weniger gleichberechtigt arbeiteten.
• Die Gemeinschaft ist kollektiver orientiert, während der Ingenieur einer individualistischeren Kultur angehörte. Daher gab die Gemeinschaft der Meinung der Gruppe den Vorzug vor der persönlichen Meinung. Als die Frau mit dem Gehproblem gebeten wurde, ihre Meinung zu äußern, zögerte sie daher, ihre persönliche Meinung zu äußern, da die Mehrheit der Gemeindemitglieder ihr Problem nicht besaß.
• Da es innerhalb der Gemeinschaft eine geringe Unsicherheit und eine hohe Machtdistanz gab, neigten die Mitglieder eher dazu, sich als Großfamilie zu organisieren, wobei der Häuptling der Großvater dieser Familie war. Die Hauptautorität liegt beim Chef, der über die beste Vorgehensweise entscheiden sollte.
• Im Gegensatz dazu war die Kultur des Ingenieurs eine mit geringer Leistungsentfernung und geringer Unsicherheitsvermeidung. Als sich das Projekt dem Ende zuneigte, wollte der Ingenieur die anderen Mitglieder der Gemeinde versammeln, obwohl der Chef kein Interesse hatte. Da der Chef jedoch nicht anwesend war, äußerten die Mitglieder Desinteresse, was der Ingenieur als Lethargie interpretierte.

DIE DRINGLICHKEIT, KULTURELLE UNTERSCHIEDE IM RAHMEN DES PERSONALMANAGEMENTS ZU BEWÄLTIGEN

Manager auf der ganzen Welt stehen zunehmend vor den Herausforderungen der globalen Interdependenz der Märkte, und die Personalabteilung in Organisationen ist keine Ausnahme. Wenn eine gemeinsame Kultur vorherrscht, ist das Personalmanagement nicht schwierig, da alle eine gemeinsame Vorstellung von richtigem, falschem und akzeptiertem Verhalten haben. Wenn Teammitglieder jedoch aus unterschiedlichen kulturellen Hintergründen stammen oder die Hintergründe des Managers und des Teams unterschiedlich sind, kann dies zu schwerwiegenden Missverständnissen führen. Im Folgenden finden Sie eine Analyse der vorherrschenden Kultur in einigen der wichtigsten Aspekte des Personalmanagements.

• Recruiting – Die Definition eines guten Kandidaten unterscheidet sich je nach Kultur. Diejenigen, die starke Meinungen äußern, freimütig und selbstbewusst sind, gelten als gute Kandidaten in individualistischen männlichen Gesellschaften. Auch in kollektivistischen weiblichen Gesellschaften sind bescheidene und ‚gut vernetzte‘ Kandidaten gute. In Anbetracht dessen unterscheidet sich die Positionierung als Arbeitgeber in den USA (männlichkeitsstark) stark von der Positionierung in skandinavischen Ländern und den Niederlanden (männlichkeitsarm).
• Zielsetzung – In Deutschland, den Niederlanden, Großbritannien, den USA und anderen Kulturen mit geringer Leistungsdistanz werden Ziele ausgehandelt, während in Kulturen mit hoher Leistungsdistanz wie Italien, Frankreich und Belgien Ziele von Führungskräften festgelegt werden.
• Training – In High-Power-Ferngesellschaften gibt es ausbilderzentriertes Lernen, während es in Low-Power-Ferngesellschaften lernerzentrierter und interaktiver ist.
• Appraisal – Die meisten Beurteilungsverfahren sind in den USA oder Großbritannien etabliert, in Ländern mit hohem Individualismus und geringer Leistungsdistanz. Daher, nach diesen Ländern, Der richtige Weg zur Leistungssteigerung ist direkt, offenes Feedback. Dies berücksichtigt jedoch nicht, dass in Ländern mit hoher Machtdistanz und kollektivistischen Kulturen direktes Feedback als respektlos und beschämend angesehen wird.

Dieser Zyklus von Rekrutierung, Zielsetzung, Schulung und Bewertung kann erfolgreich für das Management von Menschen eingesetzt werden, wenn er kulturell angepasst ist. Dazu sind entsprechende Recherchen und Vorbereitungen erforderlich.

FAZIT

Kulturelle Unterschiede wirken sich auf Unternehmen aus, die in interkulturellen Kontexten auftreten. Viele Probleme ergeben sich in Fragen der Partizipation, Kommunikation und anderen relationalen Bereichen. Wenn jedoch Unternehmensleiter oder sogar die Mitarbeiter Probleme in Bezug auf die sechs kulturellen Dimensionen von Hofstede verstehen, können diese Probleme aus einer anderen Perspektive analysiert und notwendige Schritte zur Lösung dieser Probleme unternommen werden.