Lob der Anhänger

Einführung

Führungskräfte sind von großer Bedeutung. Aber wenn wir so eifrig nach besseren Führern suchen, neigen wir dazu, die Menschen, die diese Führer führen, aus den Augen zu verlieren. Wenn Sie den Begriff „Followership“ noch nie gehört haben oder nicht zweimal darüber nachgedacht haben, sind Sie nicht allein. Es wird normalerweise als „Nicht-Wort“ angezeigt, wenn Dokumente auf dem Computer rechtschreibgeprüft werden. Es ist kein neues Konzept — nur eines, das oft übersehen oder vergessen wird.

Warum Followership übersehen wird, ist ein faszinierendes Konzept. Gäbe es Führer ohne Anhänger? Wen würden sie führen? Wer würde die Führer werden, wenn sie nicht zuerst die Anhänger wären? Leadership und Followership sind eine unterstützende Bindung: Führungskräfte hängen von Followern ab und umgekehrt. Denken Sie darüber nach: Ohne seine Armeen war Napoleon schließlich nur ein Mann mit kühnen Ambitionen. Organisationen und Projekte gelingen oder scheitern zum Teil daran, wie gut ihre Führungskräfte führen, zum Teil aber auch daran, wie gut ihre Anhänger folgen. Um es mit den Worten eines renommierten Projektleiters zu sagen: „Projektchefs sind nicht unbedingt gute Führungskräfte; Teammitglieder sind nicht unbedingt effektive Nachfolger. Viele Bosse konnten kein Pferd zum Wasser führen. Viele Untergebene konnten einer Parade nicht folgen. Manche Leute meiden beide Rollen. Andere akzeptieren die ihnen auferlegte Rolle und führen sie schlecht aus.“

Leadership und Followership sind eng miteinander verflochten. Effektive Follower können produktives Führungsverhalten prägen, genauso wie effektive Führungskräfte Mitarbeiter zu guten Followern entwickeln. In diesem Artikel und dieser Präsentation untersuchen wir die wichtige Rolle effektiver Follower, einschließlich der Art der Rolle der Follower, der verschiedenen Arten von Followern, die Einzelpersonen ausdrücken, und des Verhaltens effektiver Follower. Wir untersuchen auch, wie Follower persönliches Potenzial entwickeln, um effektiver zu sein. Wir untersuchen auch, was Follower von Führungskräften erwarten, und untersuchen die Rolle des Leiters bei der Entwicklung effektiver Follower durch Feedback und Coaching.

Followership ist in der Diskussion über Führung aus mehreren Gründen wichtig. Ohne Anhänger gibt es keine Führer. Damit jedes Projekt oder jede Organisation erfolgreich sein kann, muss es Menschen geben, die bereitwillig und effektiv folgen, genauso wie es diejenigen geben muss, die bereitwillig und effektiv führen. Führung und Gefolgschaft sind grundlegende Rollen, in die sich Individuen unter verschiedenen Bedingungen hinein- und herausbewegen. Jeder – Führer eingeschlossen – ist zu der einen oder anderen Zeit ein Anhänger. In der Tat haben die meisten Personen, selbst diejenigen in Autoritätspositionen, eine Art Chef oder Vorgesetzten. Einzelpersonen sind häufiger Anhänger als Führer.

Unser Konzept über Führung ist, dass es in erster Linie eine Einflussrolle ist. Dies bedeutet, dass ein Individuum in einer Autoritätsposition andere beeinflusst und von den Handlungen und Einstellungen der Anhänger beeinflusst wird. Tatsächlich basiert eine Führungstheorie darauf, wie Manager ihr Verhalten an Situationen anpassen, insbesondere an ihre Anhänger. Die Natur der Führer-Anhänger-Beziehungen beinhaltet also Gegenseitigkeit, den gegenseitigen Austausch von Einfluss. Der Einfluss der Anhänger auf einen Führer kann den Führer verstärken oder die Mängel des Führers betonen.Viele der Kompetenzen, die in Führungskräften benötigt werden, sind die gleichen Qualitäten, die in effektiven Followern benötigt werden. Zusätzlich zu Initiative, Unabhängigkeit, Engagement für gemeinsame Ziele und Mut kann ein Anhänger einen Führer enthusiastisch unterstützen, jedoch nicht in dem Maße, in dem ein Anhänger einen Führer, der unethisch ist oder die Werte oder Ziele der Organisation bedroht, nicht herausfordert. Wir glauben, dass ineffektive Follower ebenso für schlechte Leistung, ethische und rechtliche Mängel in Organisationen verantwortlich sind wie schlechte und unethische Führungskräfte. Anhänger haben die Verantwortung, sich zu äußern, wenn Führer Dinge falsch machen.

Wer möchte Follower werden?

Aber wer will schon ein Follower sein? Dies ist eine offensichtliche Frage in Diskussionen über die Steigerung der Leistung in der Belegschaft, denn die Ansicht, wenn der Begriff Follower verwendet wird, ist, dass Follower unterwürfig sind und eine untergeordnete Rolle spielen. Es sind Menschen, die irgendwie als unterdurchschnittlich angesehen werden.

Philosophisch gesehen lag unser Fokus von Kindheit an darauf, eine Führungskraft zu sein, und hat die Aufmerksamkeit von der Wichtigkeit des Folgens abgelenkt. Doch kein Projekt oder organisierte Anstrengung kann ohne Anhänger erfolgreich sein oder aufrechterhalten werden. Denken Sie an ein militärisches Szenario. Ohne gute Anhänger konnte die Armee ihre strategischen militärischen Ziele nicht erreichen. Ebenso wenig könnte eine Sportmannschaft Spiele gewinnen, wenn sich jeder dafür entscheiden würde, der Trainer zu sein. Jeder Mensch spielt eine wichtige Rolle. Der Beitrag aller Anhänger, die unterschiedliche Fähigkeiten haben können, zu Hochleistungssport-, Militär- oder Projektteams ist unwiderlegbar. Qualitativ hochwertige Arbeit kann nicht ohne gute Follower erledigt werden.

Warum das Verständnis von Followership wichtig ist: Engagement

Laut einer Studie von Gallup mag mehr als die Hälfte der Amerikaner ihren Job nicht. (Gallup, 2013) Schlimmer noch, bis zu jeder Sechste ist nicht nur uninspiriert bei der Arbeit, sondern schädigt aktiv sein Unternehmen, indem er Ressourcen verbraucht und die Moral senkt. Die Umfrage von Gallup unter rund 150.000 Voll- und Teilzeitbeschäftigten im Jahr 2012 zeigt, dass 18% der Mitarbeiter als „aktiv nicht engagiert“ bezeichnet werden können.“ Diese Mitarbeiter nehmen mehr Krankheitstage in Anspruch, monopolisieren die Zeit ihrer Manager und verbreiten ihre Unzufriedenheit möglicherweise noch deutlicher unter den Mitarbeitern. „Aktiv engagierte Mitarbeiter sind nicht nur unglücklich bei der Arbeit; Sie sind damit beschäftigt, ihr Unglück auszuleben. Jeden Tag untergraben diese Arbeiter, was ihre engagierten Mitarbeiter leisten „, schließt der Bericht. Gallup schätzt, dass diese Klasse von Arbeitern die Vereinigten Staaten zwischen 450 und 550 Milliarden US-Dollar pro Jahr an Produktivitätsverlusten kostet. (Ebd.)

Wir glauben, dass das Thema Followership direkt mit dem Thema Mitarbeiterengagement verbunden ist. Mitarbeiterengagement als Maß für Leistung und Managementstrategien zur Steigerung des Engagements ist seit der Veröffentlichung der ursprünglichen Gallup-Organisationsforschung zu einem heißen Thema geworden. Während die meisten Untersuchungen ein geringes Maß an Mitarbeiterengagement in vielen Organisationen und Strategien zur Steigerung dieses Engagements zur Verbesserung der Produktivität identifizieren, ist die Ursache-Wirkungs-Beziehung nicht klar zu verstehen. Die Gallup-Organisation definierte Mitarbeiterengagement als „die Beteiligung, das Engagement und die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit der Arbeit.“ (Ebenda) In den letzten zehn Jahren durchgeführte Untersuchungen haben gezeigt, dass das Engagement der Mitarbeiter in den meisten Branchen erheblich zurückgegangen ist, wobei einige Untersuchungen nur 29% der Mitarbeiter anführen, die aktiv an ihrer Arbeit beteiligt sind. Verschiedene Forschungsstudien haben gezeigt, dass die folgenden Faktoren das Engagement der Mitarbeiter beeinflussen: Engagement und Sorge der Arbeitgeber für das Wohlergehen der Mitarbeiter; Wahrnehmung der Bedeutung der Arbeit durch die Mitarbeiter; Klarheit der Arbeitsplatzerwartungen; Aufstiegschancen; regelmäßiger Dialog mit Vorgesetzten; Qualität der Arbeitsbeziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten; Wahrnehmung des Ethos und der Werte der Organisation; und Belohnung und Anerkennung der Mitarbeiter.

Erwartungen von Followern ändern

Es gab eine Zeit in nicht allzu ferner Vergangenheit, in der Followerschaft bedeutete, den Kopf gesenkt zu halten, still zu sein und das zu tun, was Ihnen gesagt wurde. Von den Followern wurde erwartet, dass sie eine ehrliche Tagesarbeit leisten und nur dann sprechen, wenn sie gefragt werden. Die Manager hatten alle formalen Befugnisse und Befugnisse. Das ist heute in Organisationen nicht mehr die Realität. In den letzten fünfzig Jahren haben sich die Erwartungen der Arbeitgeber an die Arbeit dramatisch verändert, und jetzt haben sie höhere Erwartungen an die Belegschaft. Darüber hinaus haben die Generationen, die in die Belegschaft eintreten, ein höheres Bildungsniveau und eine erhöhte Bereitschaft, Unternehmen, Arbeitsplätze und sogar Karrieren zu wechseln. Mitarbeiter wollen sinnvolle Arbeit und mit Würde und Respekt behandelt werden. Diese kulturellen Veränderungen haben sich nicht nur auf den privaten und öffentlichen Sektor ausgewirkt, sondern auch auf traditionelle Organisationen wie das Militär und religiöse Institutionen.

Definieren von Followership

Forscher erkennen weithin an, dass Followership ein aufstrebendes Konzept ist. Es scheint, dass jeder, den Sie fragen, wissen würde, was ein Follower ist, aber werfen Sie Konnotationen beiseite und betrachten Sie die Rolle eines Followers, und die Definition scheint nicht so einfach zu sein. Laut Kellerman „sind Anhänger Untergebene, die weniger Macht, Autorität und Einfluss haben als ihre Vorgesetzten und die daher normalerweise, aber nicht immer, in die Reihe fallen“ (Kellerman, 2008). Die Mehrheit der Menschen, insbesondere in Organisationen, sind häufiger Anhänger als Führungskräfte, aber bis vor kurzem wurde die Rolle des Nachfolgers nicht als eine inhärent wertvolle Position angesehen, oder eine Rolle mit einem speziellen Satz von Fähigkeiten, Motivationen, und die Macht, das organisatorische Potenzial zu steigern. (Kelley, 1988) Die Welt und die Organisationen darin wurden durch die führerzentrierte Linse betrachtet, und denjenigen, die nicht führen, wurde wenig Aufmerksamkeit geschenkt. (Kelley, 2008) Followership erkennt an, dass Follower in der Lage sein können, die täglichen Ereignisse innerhalb einer Organisation, die aktiv gute Follower kultivieren kann, besser zu erkennen, und dass das Folgen manchmal schwieriger ist als das Führen. (Bennis, 2010)

Für den Zweck dieses Papiers und der Präsentation definieren wir Followership als die Bereitschaft, auf die Erfüllung der Mission hinzuarbeiten, ein hohes Maß an Teamarbeit zu demonstrieren und Zusammenhalt unter den Organisationsmitgliedern aufzubauen. Effektive Followership ist ein wesentlicher Baustein für effektive Führung. Es gibt zahlreiche Quellen, an die man sich wenden kann, um hilfreiche Informationen über effektive Führung, Führungspraktiken und darüber zu finden, wie man der beste Führer wird, der man sein kann. Es gibt weniger Quellen, die einen zu einem effektiven Anhänger führen, obwohl es einige gibt.

Die Psychologie der Anhänger

Während die Frage, warum jemand ein Führer sein möchte, eine interessante Frage ist, ist eine interessantere Frage, warum jemand ein Anhänger sein möchte. Warum willst du jemand sein, der Follower genannt wird? Eine einfache Antwort ist, dass Menschen folgen, weil sie Vorteile daraus ziehen. Die psychologische Amortisation des Folgens übersteigt die psychologischen Kosten des Folgens. Während unserer gesamten Menschheitsgeschichte befanden sich die meisten Menschen in kleinen, nomadischen Gruppen. Diese Stämme boten Schutz, Nahrung und Überleben. Die Gruppen mit dem besten Anführer und den besten Anhängern hatten eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit als die schlecht geführten, die aus armen Anhängern bestanden. Die physischen Vorteile für die Anhänger überwogen die psychologischen Kosten und so blieben sie höchstwahrscheinlich mit dem Stamm verbunden. Wenn einige Anhänger mit den Zielen und der Agenda des Führers unzufrieden waren, hatten sie die Wahl, entweder um die Spitzenposition zu kämpfen oder sich anderen Gruppen anzuschließen.

Am heutigen Arbeitsplatz sind Führungskräfte mit ähnlichen Bedingungen konfrontiert. Führungskräfte müssen alles tun, um die Follower an den Zielen und der Agenda der Organisation auszurichten. Wenn Anhänger erkennen, dass die psychologischen Kosten die Vorteile überwiegen, können sie sich lösen oder gehen, wenn diese Ungleichheiten anhalten.

Es gibt noch einen anderen Aspekt. Eine Kosten-Nutzen-Analyse erklärt nicht vollständig, warum Menschen sich dafür entscheiden, Followerrollen zu spielen. Die Sozialpsychologie zeigt, dass etwas anderes als Kosten-Nutzen-Erkundungen passieren kann, wenn Menschen sich dafür entscheiden, Nachfolgerrollen zu spielen. Es gibt Bedingungen, unter denen die Menschen nur allzu bereit zu sein scheinen, gute Gefolgschaft aufzugeben, um einfach Befehlen zu folgen, selbst wenn es ethisch und moralisch falsch ist. Es gibt viele Situationen in der Geschichte der Menschheit, in denen dies der Fall war. Soziale Experimente zeigen auch, dass Menschen Befehlen folgen, bis sie andere verletzen. Wir sind Zeugen der aktuellen Geschichte vom 9/11-Angriff, Syrien, Irak, Ägypten und vielen anderen Gräueltaten in diesem letzten Jahrzehnt. Für Führungskräfte in Organisationen zeigt diese Forschung, dass die bloße Besetzung einer Autoritätsposition Führungskräften einen gewissen Einfluss verleiht.

Stile und Modelle der Anhängerschaft

Robert Kelley unterscheidet Anhänger in Bezug auf ihr Verhalten und ihre Persönlichkeitsattribute und definiert die verschiedenen Stile der Anhängerschaft unter Berücksichtigung von zwei verschiedenen Verhaltensdimensionen: eine Dimension misst den Grad, in dem Follower unabhängig und kritisch denken, und die andere bewertet den Grad des Engagements, ob aktiv oder passiv in der Organisation. Basierend auf diesen beiden Dimensionen definiert Kelley fünf grundlegende Arten von Anhängern: die Schafe, die Ja-Leute, die Entfremdeten, die Pragmatiker und die Star-Anhänger. Jeder zeigt ein unterschiedliches Maß an eigenständigem Denken und organisatorischem Engagement und unterscheidet sich in seinen Motivationen. Das Folgende ist eine grundlegende Bewertung jedes Follower-Typs nach Kelley (Op.cit., 2008)

1. Die Schafe sind passiv in ihrem Denken und Engagement und werden eher von ihrem Anführer als von sich selbst motiviert.
2. Die Ja-Leute erlauben ihrem Führer auch, den größten Teil des Denkens und Handelns für sie zu tun, sind aber im Allgemeinen positiv und immer auf der Seite des Führers.
3. Im Gegensatz dazu sind die Entfremdeten überwiegend negativ, denken aber unabhängiger. Sie denken für sich selbst, tragen aber nicht zur positiven Ausrichtung der Organisation bei.
4. Der Pragmatiker zeigt ein minimales Maß an unabhängigem Denken und Engagement, da er eher bereit ist, Energie aufzuwenden und sich zu engagieren, wenn er sieht, wohin die Richtung der Situation führt. Der Pragmatik fehlt es an kritischem Denken und sie ist motiviert, den Status Quo beizubehalten.
5. Schließlich denken die Star-Anhänger selbst, haben positive Energie und engagieren sich aktiv. Sie stimmen ihren Führern zu und fordern sie heraus.

Kelleys Modell konzentriert sich auf die Rolle von Followern in einer Organisation und schafft einen Rahmen für die Identifizierung der verschiedenen Typen. Durch seine Einschätzung können Organisationen erkennen, wo sich die unterschiedlichen Wahrnehmungen und negativen Konnotationen von Followern entwickelt haben, und die Bedeutung der vorhandenen positiven Followership-Stile berücksichtigen. Er konzeptualisiert, dass eine effektive Anhängerschaft eine Vielzahl von Qualitäten aufweist, einschließlich der Fähigkeit der Anhänger, sich selbst zu verwalten, auf ihrer eigenen Kompetenz aufzubauen, Engagement für den organisatorischen Zweck zu zeigen und mutig, ehrlich und glaubwürdig zu sein. Kelley argumentiert, dass die gleichen Qualitäten, die effektive Führer machen, diejenigen sind, die effektive Anhänger machen und betont die Bedeutung und den Zweck der Anhänger. Er erklärt, dass „wir Anhänger als primäre Verteidiger gegen toxische Führer dysfunktionaler Organisationen betrachten müssen.“ (Kelley, Op.cit., 2008)) Im Allgemeinen legt Kelley großen Wert auf die Notwendigkeit und die Fähigkeit von Organisationen, effektive Anhänger zu kultivieren, wie man Menschen beibringt, aufzustehen und sie auf den Erfolg vorzubereiten.

Ira Chaleffs (2008) Modell konzentriert sich auch auf die Followerschaft am Arbeitsplatz. Wie Kelley konzipiert Chaleff, wie Organisationen die alltäglichen Mitarbeiter mit den Fähigkeiten und Denkweisen ausstatten können, die erforderlich sind, um effektive Follower zu sein, und einen noch stärkeren Rahmen für die Entwicklung von Followern entwickeln. Chaleff nennt auch die Kraft, die Anhänger in ihren verschiedenen Qualitäten zeigen, und unterscheidet diese Kraft als Mut. Sein mutiges Nachfolgemodell offenbart fünf verschiedene Dimensionen von Einstellungen und Verhaltensweisen (Ebd., S. 87):

1. Der Mut, den Führer zu unterstützen
2. Der Mut, Verantwortung für gemeinsame Zwecke zu übernehmen
3. Der Mut, das Verhalten des Führers konstruktiv herauszufordern
4. Der Mut, an jeder notwendigen Transformation teilzunehmen
5. Und der Mut, eine moralische Position einzunehmen, wenn dies gerechtfertigt ist, um ethischen Missbrauch zu verhindern

Aus diesen verschiedenen Dimensionen von Einstellungen und Verhaltensweisen unterscheidet Chaleff vier Arten der Gefolgschaft, basierend auf dem Grad, in dem Anhänger den Mut haben, ethische unterstützung oder den Mut, den Führer herauszufordern. (Ebd., p. 82) Wie Kelley teilt Chaleff diese Stile in Gruppen ein:

1. Der Ressourcenstil der Follower zeigt geringe Unterstützung und geringe Herausforderung.
2. Der individualistische Stil steht für geringe Unterstützung und hohe Herausforderung. Dieser Anhänger wird sich äußern, nimmt aber normalerweise eine Position ein, die sich der Mehrheit widersetzt.
3. Der Implementierer-Stil zeigt hohe Unterstützung und geringe Herausforderung.
4. Der Partnerstil zeichnet sich durch hohe Unterstützung und hohe Herausforderung aus, übernimmt die volle Verantwortung für ihr Handeln und handelt entsprechend.

Die Modelle von Challef und Kelley sind sich sehr ähnlich; jeder identifiziert die Stile der Anhängerschaft, indem er die Ebenen des unabhängigen Denkens und des organisatorischen Engagements berücksichtigt. Chaleffs Betonung des Mutes ähnelt Kelleys Wahrnehmung, dass Anhänger für die Begrenzung toxischer Führer unerlässlich sind, aber Chaleff entwickelt einen stärkeren Kontext, um Anhänger zu entwickeln und zu ermutigen, effektiver zu sein. Er betont das Follower-Potenzial und den Zweck, „nach oben zu beeinflussen“, um die Organisationskultur zu transformieren. Er stellt fest, dass „die Menschen, sobald sie ein Gefühl für die Bandbreite der Führungsstile und ihre eigene Tendenz haben, diese mit Situationen verbinden müssen, denen sie in organisatorischen Umgebungen begegnen“ (ebd., S. 71) und bietet Beispiele dafür, wie Organisationen diese Übung erfolgreich eingesetzt haben. Darüber hinaus stellt Chaleff genauer fest, dass sowohl Führer als auch Anhänger einem gemeinsamen Zweck dienen, jeder aus seiner eigenen Rolle heraus. Im Allgemeinen bietet Chaleffs Modell ein detaillierteres „How-to“ für Organisationen, um ihre Anhänger weiterzuentwickeln und ihre Kultur zu transformieren.

Barbara Kellerman bietet eine Weltsicht der Followerschaft und nimmt das Konzept außerhalb der organisatorischen Perspektive. (A. a.O., Kellerman) Wie Kelley positioniert Kellerman Follower-Stile in einer hierarchischeren Methode und platziert Follower auf einem Kontinuum von geringem Engagement für einen absolut engagierten Follower. Kellermans Modell bietet jedoch eine ganzheitlichere Sicht auf Anhänger, indem Anhänger in Bezug auf Führer und in Bezug auf andere Anhänger konzeptualisiert werden. Sie identifiziert fünf verschiedene Followership-Stile:

1. Isolate sind völlig losgelöst und kennen oder kümmern sich nicht um ihre Anführer. Zum Beispiel „Amerikaner, die wahlberechtigt sind, es aber nie tun“ (Kellerman, 2008, S. 86).
2. Die Zuschauer beobachten, nehmen aber nicht teil, sie stehen typischerweise beiseite. Kellerman (2008) bietet das kraftvolle Beispiel deutscher Anhänger während des Holocaust.
3. Die Follower sind etwas engagierter. Sie bevorzugen entweder ihre Führer und Organisationen oder sind eindeutig dagegen.
4. Aktivisten fühlen stark und handeln entsprechend.
5. Und Eingefleischte sind ihren Führern zutiefst ergeben. Ihre Anhängerschaft und Hingabe definieren, wer sie sind und bestimmen, was sie tun.

Kellermans Hauptaugenmerk liegt eindeutig auf der Ebene des Engagements. Sie behauptet, dass der Grad des Engagements der wichtigste Faktor bei der Differenzierung der Followership-Stile ist. In ihren jeweiligen Beiträgen weisen sowohl Kellerman als auch Chaleff darauf hin, dass die Unterteilung von Anhängern in Typen eine andere Wahrnehmungslinse ermöglicht, wie Menschen transformieren und Transformationen erzeugen können. Aus der Sicht von Chaleff können Anhänger die Organisationskultur, die Normen und das Verhalten einer Organisation verändern, und aus der Sicht von Kellerman können Menschen mit weniger Autorität im Laufe der Zeit einen Unterschied in der Welt bewirken. Für Chaleff erfordern diese Transformationen Mut, Führungskräfte zu unterstützen oder herauszufordern, und für Kellerman erfordern sie ein gewisses Maß an Engagement, um das System zu beeinflussen. Um den Vergleich der drei verschiedenen Modelle abzuschließen, ist es wichtig zu beachten, dass jeder Autor zustimmt, dass es verschiedene Arten von Followership gibt, dass es einen Unterschied zwischen effektiver und ineffektiver Followership gibt und dass Follower ihre Führer beeinflussen können und sollten.

Der effektive Follower

Effektive Followerschaft ist nicht immer einfach — es braucht Mut. Mut und Integrität zu demonstrieren, gilt sowohl für Anhänger als auch für Führungskräfte. Anhänger haben aufgrund ihrer untergeordneten Position manchmal ein noch größeres Bedürfnis nach diesen Eigenschaften. Um effektiv zu sein, müssen Anhänger wissen, wofür sie stehen, und bereit sein, ihren Führern ihre eigenen Ideen und Meinungen mitzuteilen, auch wenn dies bedeuten könnte, ihre Arbeit zu riskieren, erniedrigt zu werden oder sich unzureichend zu fühlen. Effektive Anhänger haben den Mut, Verantwortung zu übernehmen, Autorität herauszufordern, an Veränderungen teilzunehmen, den Bedürfnissen der Organisation zu dienen und die Organisation bei Bedarf zu verlassen.Mut zur Verantwortung bedeutet, dass der effektive Follower ein Gefühl der persönlichen Verantwortung und Eigenverantwortung in der Organisation und ihrer Mission spürt. Der Follower übernimmt die Verantwortung für sein eigenes Verhalten und dessen Auswirkungen auf die Organisation. Effektive Anhänger gehen nicht davon aus, dass ein Führer oder eine Organisation ihnen Sicherheit, Handlungserlaubnis oder persönliches Wachstum bietet. Stattdessen initiieren sie die Möglichkeiten, durch die sie persönliche Erfüllung erreichen, ihr Potenzial ausschöpfen und der Organisation das volle Ausmaß ihrer Fähigkeiten zur Verfügung stellen können.Mut zur Herausforderung bedeutet, dass die effektiven Anhänger ihre persönliche Integrität oder das Wohl der Organisation nicht opfern, um Harmonie zu bewahren. Wenn die Handlungen und Entscheidungen eines Führers den besten Interessen der Organisation widersprechen, beziehen effektive Anhänger Stellung.Mut zur Teilnahme an der Transformation bedeutet, dass effektive Anhänger den Kampf für Veränderung und Transformation als eine gemeinsame Erfahrung aller Mitglieder der Organisation betrachten. Wenn eine Organisation eine schwierige Transformation durchläuft, unterstützen effektive Follower die Führungskraft und die Organisation. Sie haben keine Angst, sich den Veränderungen zu stellen und daran zu arbeiten, die Organisation neu zu gestalten.Mut zu dienen und unterwürfig zu sein bedeutet, dass ein effektiver Anhänger die Bedürfnisse der Organisation versteht und aktiv danach strebt, diesen Bedürfnissen zu dienen. So wie Führer anderen dienen können, können auch Anhänger. Ein Anhänger kann dem Führer Stärke verleihen, indem er den Führer unterstützt und zur Organisation in Bereichen beiträgt, die die Position des Führers ergänzen.Mut zum Verlassen Manchmal führen organisatorische oder persönliche Veränderungen zu einer Situation, in der sich ein Anhänger aus einer bestimmten Führer–Anhänger-Beziehung zurückziehen muss. Die Leute wissen vielleicht, dass sie zum Beispiel neue Herausforderungen brauchen, obwohl es schwierig ist, einen Job zu verlassen, in dem sie viele Freunde und geschätzte Kollegen haben. Wenn Sie mit einer Führungskraft oder einer Organisation konfrontiert sind, die nicht bereit ist, notwendige Änderungen vorzunehmen, ist es an der Zeit, ihre Unterstützung an anderer Stelle in Anspruch zu nehmen.

Was Führungskräfte von Followern brauchen

Wenn Follower ihre Arbeit nicht gut machen, leiden Führungskräfte und die Organisation. Ein Aspekt, ein guter Anhänger zu sein, besteht darin, zu verstehen, was Führungskräfte wollen und brauchen. In unseren Workshops, Wir bitten Projektmanager, ein Brainstorming durchzuführen und zu diskutieren, was sie von Teammitgliedern benötigen, und eine Zusammenfassung dieser Merkmale ist unten aufgeführt: Führungskräfte und Organisationssituationen variieren, aber hier sind ein paar Dinge, die jede gute Führungskraft von ihren Anhängern erwartet:

• Eine Can-Do-Haltung. Führungskräfte wollen keine Ergebnisse, keine Ausreden. Die Arbeit eines Führers wird reibungsloser, wenn er oder sie Anhänger hat, die positiv und selbstmotiviert sind, die Dinge erledigen können, die Verantwortung übernehmen und sich bei erforderlichen Aufgaben auszeichnen. Führungskräfte schätzen diejenigen Menschen, die Verantwortung übernehmen, wenn sie etwas sehen, das getan werden muss, oder ein Problem, das gelöst werden muss. Führungskräfte hängen von den Ideen und Handlungen der Anhänger ab.
• Ein kollaborativer Ansatz. Führungskräfte sind für viel mehr in der Organisation verantwortlich als für die Sorgen, Gefühle und Leistungen eines einzelnen Anhängers. Jeder Anhänger ist ein Teil des größeren Systems des Führers und sollte erkennen, dass seine Handlungen das Ganze beeinflussen
• Der persönliche Antrieb, auf dem Laufenden zu bleiben. Führungskräfte brauchen Follower, um zu wissen, was in der Branche oder im Bereich der Organisation passiert. Darüber hinaus möchten sie, dass die Menschen ihre Kunden, ihren Wettbewerb und ihre Kultur verstehen und wie sich Veränderungen in der Technologie oder im Weltgeschehen auf das Unternehmen auswirken können.
• Die Leidenschaft, persönliches Wachstum voranzutreiben. Führungskräfte wollen Anhänger, die ihr eigenes Wachstum und ihre eigene Entwicklung fördern wollen, anstatt sich ausschließlich auf den Leiter zu verlassen. Verbesserungsbemühungen können die Teilnahme an Kursen oder Seminaren umfassen, aber es gibt viele andere Möglichkeiten, wie Menschen ihr berufliches Wachstum vorantreiben können. Alles, was eine Person neuen Menschen und Ideen aussetzt, kann die persönliche und berufliche Entwicklung verbessern. Ein Beispiel ist, wenn Follower sich aktiv mit anderen innerhalb und außerhalb der Organisation vernetzen. Ein anderer ist, wenn Anhänger schwierige Aufgaben übernehmen, was die Bereitschaft zeigt, sich Herausforderungen zu stellen, ihre Grenzen zu erweitern und zu lernen.

Zusätzlich zu den oben aufgeführten Erwartungen der Führungskräfte, die konsequent aufgelistet und diskutiert werden, zitieren Projektmanager in unseren Workshops auch die folgenden Verhaltensweisen, die eine effektive Followerschaft ausmachen::

1. Freiwilligenarbeit zur Bewältigung von Aufgaben oder zur Erreichung von Zielen;
2. Bereitwillig schwierige Aufgaben annehmen;
3. Loyalität gegenüber der Führungskraft, dem Team, dem Projekt und der Organisation zeigen;
4. Verbesserungsvorschläge unterbreiten;
5. Auch in diesen verwirrenden, schwierigen Zeiten eine positive Einstellung bewahren;
6. Effektiv als Teammitglied arbeiten;
7. eine Ressource für die Führungskraft sein;
8. Der Führungskraft helfen, eine bessere Führungskraft zu sein;
9. Aufbau einer professionellen, vertrauensvollen Beziehung mit der Führungskraft; und
10. Realistische Erwartungen an die Führungskraft haben

Was Anhänger von Führungskräften brauchen

In unseren Workshops wurde die Frage nach den Erwartungen der Führungskräfte an Anhänger umgekehrt. Wir bitten die Teilnehmer, aufzulisten und zu diskutieren, „was Anhänger von Führungskräften brauchen.“Wir wissen, dass gute Anhänger teilweise von Führungskräften geschaffen werden, die ihre Verpflichtungen für die Entwicklung von Menschen verstehen. Führungskräfte haben die Pflicht, eine Leader–Follower-Beziehung aufzubauen, die die gesamte Person einbezieht, anstatt Follower als passive Schafe zu behandeln, die blind Befehle befolgen und den Manager unterstützen sollten. In dieser Schulung mit Projektmanagern hören wir immer wieder, dass Follower möchten, dass ihre Führungskräfte ehrlich, innovativ, inspirierend und kompetent sind. Eine Führungskraft muss vertrauenswürdig sein, sich die Zukunft der Organisation vorstellen, andere dazu inspirieren, einen Beitrag zu leisten, und in Angelegenheiten, die die Organisation und die Menschen betreffen, fähig und effektiv sein. In Bezug auf die Kompetenz können sich die Führungsrollen vom formellen Leiter zur Person mit besonderem Fachwissen in einem bestimmten Bereich verlagern. Darüber hinaus hören wir immer wieder, dass Follower Folgendes benötigen:

• Klare Ziele und Richtung Follower brauchen Führungskräfte, die klar kommunizieren, wohin das Team, das Projekt oder die Organisation geht und warum. Das Erstellen eines inspirierenden Bildes ist nur ein Aspekt der Richtungseinstellung. Follower brauchen auch spezifische, eindeutige Ziele und Vorgaben, sowohl auf individueller als auch auf Teamebene. Klare Ziele zu haben, lässt die Menschen wissen, wo sie ihre Aufmerksamkeit und Energie konzentrieren können, und ermöglicht es ihnen, ein Gefühl von Stolz und Leistung zu spüren, wenn Ziele erreicht werden. Die Bereitstellung von Klarheit der Richtung ermöglicht es den Followern, ihr eigenes Verhalten zu verwalten und ihren eigenen Fortschritt zu verfolgen. Darüber hinaus bietet es eine Grundlage für das Verständnis von Führungsentscheidungen in Bezug auf Boni, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen. Ein weiterer Aspekt der Klärung der Richtung besteht darin, den Followern zu zeigen, wie ihre eigenen individuellen Projektrollenjobs in den größeren Kontext des Teams, des Projekts und des Unternehmens passen.
• Häufiges, spezifisches und unmittelbares Feedback. Effektive Führungskräfte sehen Feedback als einen Weg zur Verbesserung und Entwicklung, nicht als etwas, das sie fürchten oder fürchten müssen. Wenn ein Leiter Feedback gibt, signalisiert dies, dass der Leiter sich um das Wachstum und die berufliche Entwicklung des Nachfolgers kümmert und der Person helfen möchte, ihr Potenzial zu erreichen.
• Coaching zur Potenzialentfaltung. Coaching geht noch einen Schritt weiter, um den Followern zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre berufliche Entwicklung zu verbessern. Coaching ist eine Methode zur Leitung oder Erleichterung eines Followers mit dem Ziel, bestimmte Fähigkeiten zu verbessern oder ein bestimmtes Entwicklungsziel zu erreichen, z. B. die Entwicklung von Zeitmanagementfähigkeiten, die Steigerung der persönlichen Produktivität oder die Vorbereitung auf neue Aufgaben. Anstatt den Followern zu sagen, was sie tun sollen, ihr Verhalten zu lenken und zu kontrollieren und ihre Leistung zu beurteilen, was eine traditionelle Managementrolle ist, beinhaltet Coaching, die Follower zu befähigen, zu erforschen, ihnen zu helfen, zu verstehen und zu lernen, Unterstützung zu bieten und Hindernisse zu beseitigen, die im Weg stehen ihrer Fähigkeit zu wachsen und sich zu übertreffen.

Zusammenfassung

• Die wichtige Rolle von Followership in Organisationen wird zunehmend anerkannt. Menschen sind häufiger Anhänger als Führer, und effektive Führer und Anhänger teilen ähnliche Eigenschaften. Ein effektiver Follower ist sowohl unabhängig als auch aktiv in der Organisation. Ein effektiver Anhänger zu sein, hängt davon ab, nicht entfremdet, konform, passiv oder ein pragmatischer Überlebender zu werden.
• Effektive Followerschaft ist nicht immer einfach. Effektive Anhänger zeigen den Mut, Verantwortung zu übernehmen, ihre Führer herauszufordern, an der Transformation teilzunehmen, anderen zu dienen und die Organisation bei Bedarf zu verlassen. Strategien, um ein effektiver Anhänger zu sein, umfassen, eine Ressource zu sein, dem Führer zu helfen, ein guter Führer zu sein, eine Beziehung mit dem Führer aufzubauen und den Führer realistisch zu betrachten.Führungskräfte wollen Anhänger, die positiv und selbstmotiviert sind, die Maßnahmen ergreifen, um Dinge zu erledigen, die Verantwortung übernehmen und die sich bei erforderlichen Aufgaben auszeichnen. Anhänger wollen, dass sowohl ihre Führer als auch ihre Kollegen ehrlich und kompetent sind. Sie möchten jedoch, dass ihre Führungskräfte auch vorausschauend und inspirierend sind. Die beiden letzteren Merkmale unterscheiden die Rolle des Führers von der des Nachfolgers. Follower wollen geführt, nicht kontrolliert werden. Sie möchten auch, dass Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Menschen ihr Bestes geben können. Drei spezifische Möglichkeiten, wie Führungskräfte die Fähigkeiten und Beiträge von Followern verbessern, bestehen darin, Klarheit über die Richtung zu schaffen, ehrliches, konstruktives Feedback zu geben und Coaching anzubieten.
• Follower brauchen ein zeitnahes und spezifisches Feedback, das sich eher auf die Leistung als auf die Person konzentriert und sich auf die Zukunft konzentriert, anstatt Fehler der Vergangenheit in die Länge zu ziehen. Führungskräfte können Coaching nutzen, um Followern zu helfen, bestimmte Fähigkeiten zu verbessern oder ein bestimmtes Entwicklungsziel zu erreichen.