Minnesota Bergbau & Produktionsunternehmen (3M)
3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
USA
(651) 733-1110
(800) 364-9436
Fax: (651) 736-2133
Website: http://www.3M.com
Aktiengesellschaft
Gegründet: 1929
Mitarbeiter: 75.639
Umsatz: 15,07 Milliarden US-Dollar (1997)
Börsen: New York Pazifik Chicago Tokio Amsterdam Schweiz
Tickersymbol: MMM
SICs: 2672 Papier beschichtet & Laminiert, anderenorts nicht
klassifiziert; 2834 Pharmazeutische Zubereitungen; 2891
Klebstoffe & Dichtstoffe; 2899 chemische Zubereitungen, anderenorts nicht klassifiziert; 3089 Kunststofferzeugnisse, anderenorts nicht
klassifiziert; 3291 Schleifmittel; 3643
Stromführende Verdrahtungsvorrichtungen; 3679 Elektronische Bauteile,
Anderenorts nicht klassifiziert; 3842 Chirurgische
Haushaltsgeräte & Zubehör
Der größte Hersteller in Minnesota, dem 89. unternehmen insgesamt und Mitglied des Dow Jones „30“, Minnesota Mining & Manufacturing Company (offiziell abgekürzt als 3M) ist der Inbegriff der Wall Street von High-Tech / Low-Tech-Geschäft und solide Blue-Chip-Performance. Das gewaltige Inventar von rund 50.000 Produkten reicht von Post-It-Notizen und Klebeband bis hin zu transdermalen Nitroglycerin-Pflastern. Die ebenso gewaltige globale Präsenz erstreckt sich auf Tochtergesellschaften in mehr als 60 Ländern und Märkten in fast 200 Ländern sowie auf einen Nettoumsatz von 7 US-Dollar aus internationalen Aktivitäten.8 Milliarden oder 52 Prozent des Gesamtumsatzes des Unternehmens im Jahr 1997. 3M verdankt seine gewaltige Stärke seiner ungewöhnlichen Unternehmenskultur, die bequem Innovation und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördert, unterstützt durch eine massive Forschung & Entwicklungsbudget, das 1997 1 Milliarde US-Dollar überstieg. Aus diesem Grund ist 3M führend in einer Reihe wichtiger Technologien, darunter druckempfindliche Bänder, Schleifpapier, Schutzchemikalien, Microflex-Schaltungen, reflektierende Materialien und hochwertige Grafiken. 1998 wurde das Unternehmen in drei Organisationen neu ausgerichtet: Industrie- und Verbrauchermärkte; Gesundheitsmärkte; und Transport-, Sicherheits- und Chemiemärkte.
Grober Start als Schleifpapierhersteller: 1900s-10s
3M wurde 1902 in Two Harbors, Minnesota, einem blühenden Dorf am Ufer des Lake Superior, von fünf Unternehmern gegründet, um das seltene Mineral Korund abzubauen und als Schleifmittel zu vermarkten. Das schlecht geplante Unternehmen – ausgelöst durch eine Flut anderer Formen von Bergbaubetrieben im Nordosten von Minnesota — hätte das Unternehmen fast bankrott gemacht, denn seine Mineralbestände erwiesen sich nicht als Korund, sondern als minderwertiger Anorthosit, ein praktisch nutzloses magmatisches Gestein. Diese beunruhigende Entdeckung (von wem oder wann ist unklar) wurde nie in den Unternehmensunterlagen veröffentlicht und hielt die Eigentümer aus irgendeinem Grund nicht davon ab, eine Schleifpapierfabrik in Duluth zu errichten, ein weiteres mehr oder weniger unglückliches Vorhaben, das das Unternehmen weiter in Gefahr brachte (3M sah sich im Osten einer Vielzahl von Schleifmittelkonkurrenten gegenüber und war bald gezwungen, einen Granat zu importieren, der dem der inländischen Hersteller unterlegen war, was zu einem Produkt von geringerer Qualität führte).Im Mai 1905 überzeugte ein Hauptinvestor namens Edgar B. Ober, der entschlossen war, das Unternehmen zu retten, seinen Freund und Kollegen St. Paul Geschäftsmann Lucius Pond Ordnet an, sich ihm anzuschließen, um 3M vor dem fast sicheren Untergang zu retten, indem er Schulden in Höhe von 13.000 US-Dollar abbezahlt und zusätzliches Kapital in Höhe von 12.000 US-Dollar pumpt. Zusammen kauften Ordway und Ober 60 Prozent des Unternehmens; In den nächsten Jahren gab Ordway, ein Selfmade-Millionär, weitere 250.000 Dollar für ein Unternehmen aus, das noch keinen Gewinn erwirtschaftet hatte, und Ober, der 3M beaufsichtigte, ging ohne Gehalt aus. Ordways anhaltende Unterstützung, trotz des starken Wunsches, seine Verluste frühzeitig zu reduzieren, und seiner Entscheidung, die Firma nach St. Paul im Jahr 1910 sorgte für die spätere Gesundheit von 3M in den Boomjahren nach dem Ersten Weltkrieg.
Frühe Doppelführung vermittelt ein Vermächtnis der Innovation: 1920-40er Jahre
Von größter Bedeutung für die Gründung und Zukunft des Unternehmens waren die Erfolge von William L. McKnight und A.G. Bush in den Jahren 1907 und 1909. Die beiden ehemaligen Landarbeiter, die zu Buchhaltern ausgebildet wurden, arbeiteten weit über 50 Jahre als Team und entwickelten das System, das 3M zum Erfolg verhalf. McKnight leitete 3M zwischen 1916 und 1966 und war von 1929 bis 1949 Präsident und von 1949 bis 1966 Vorstandsvorsitzender. Er schuf die allgemeinen Richtlinien der Diversifizierung, der Vermeidung von Preissenkungen, der Steigerung des Umsatzes um zehn Prozent pro Jahr, der hohen Mitarbeitermoral und der Qualitätskontrolle, die das Wachstum des Unternehmens ankurbelten und seine einzigartige Unternehmenskultur schufen. In gewisser Weise überschattete das Verkaufssystem die Richtlinien. McKnight und Bush entwarfen eine aggressive, kundenorientierte Marke der Verkaufskunst. Handelsvertreter, anstatt sich mit dem Einkäufer eines Unternehmens zu befassen, wurden ermutigt, direkt zum Geschäft zu gehen, wo sie mit den Leuten sprechen konnten, die die Produkte verwendeten. Auf diese Weise konnten 3M-Verkäufer herausfinden, wie Produkte verbessert werden können und welche neuen Produkte möglicherweise benötigt werden. Dies führte zu einigen der frühen Innovationen von 3M. Als zum Beispiel die neu motorisierten Montagelinien von Henry Ford zu viel Reibung für vorhandene Sandpapiere erzeugten, die zum Schleifen von Holz und statischen Objekten bestimmt waren, kehrte ein 3M-Verkäufer mit den Nachrichten nach St. Paul zurück. 3M entwickelte ein härteres Schleifpapier und eroberte damit einen Großteil dieses Nischenmarktes in der wachsenden Automobilindustrie. Ein anderer Verkäufer bemerkte, dass Staub von Sandpapier die Ladenumgebung extrem ungesund machte. Etwa zur gleichen Zeit schrieb ein Tintenhersteller aus Philadelphia namens Francis G. Okie McKnight mit der Bitte um Mineralkornproben. Laut Virginia Huck „hat McKnights Umgang mit Okies Anfrage den Verlauf der Geschichte von 3M verändert. Er hätte Okie erklären können, dass 3M kein Massenmineral verkauft hat…. Stattdessen wies McKnight den Vertriebsleiter der Eastern Division von 3M, R.H. Skillman, an, sich mit Okie in Verbindung zu setzen, um herauszufinden, warum er die Kornproben haben wollte.“ Der Grund wurde schnell klar: Okie hatte ein wasserfestes und damit staubfreies Schleifpapier erfunden. Nach dem Kauf des Patents und der Behebung verschiedener Mängel kam 3M mit WetorDry Sandpapier auf den Markt und erweiterte sein Geschäft erheblich, indem es schließlich zwei andere Hersteller, Carborundum und Behr-Manning, lizenzierte, um mit der Nachfrage Schritt zu halten. Es stellte den Erfinder auch als ersten Vollzeitforscher ein. Dies markierte die Schaffung einer der ersten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen des Landes.
Die Entsendung von Verkäufern in die Geschäfte zahlte sich einige Jahre später noch deutlicher aus, indem 3M seine erste Produktlinie für Nicht-Schleifmittel erhielt. 1923 bemerkte ein Verkäufer in einer Karosseriemalerei, dass das Verfahren zum Lackieren von Autos in zwei Tönen schlecht funktionierte. Er versprach dem Maler, dass 3M einen effektiven Weg entwickeln könnte, um zu verhindern, dass die Farben zusammenlaufen. Es dauerte zwei Jahre, aber die Forschungs— und Entwicklungsabteilung erfand ein erfolgreiches Abdeckband – das erste in einer Reihe von druckempfindlichen Bändern, die sich mittlerweile auf über 900 Sorten erstreckt. Die Erfindung von Scotch Tape, wie es genannt und dann markenrechtlich geschützt wurde, etablierte 3M als Innovationskraft in der amerikanischen Industrie. 3M nahm eine Seite aus dem Sandpapiergeschäft und begann sofort mit der Entwicklung verschiedener Anwendungen seiner neuen Technologie. Die berühmteste Adaption erfolgte 1930, als einige fleißige 3M-Arbeiter einen Weg fanden, Zellophan, eine Erfindung von Du Pont, auf Klebstoff zu verpflanzen und so ein transparentes Band zu erzeugen.
Transparentes Klebeband, jetzt ein generisches Gut, sorgte während der Depression für einen großen Glücksfall und half 3M, zu einer Zeit zu wachsen, als die meisten Unternehmen Schwierigkeiten hatten, die Gewinnschwelle zu erreichen. Ein anderer Verkäufer erfand einen tragbaren Bandspender, und 3M hatte sein erstes großes Verbraucherprodukt. Die Verbraucher verwendeten Klebeband auf verschiedene Arten: um zerrissene Papierprodukte zu reparieren, Buchbindungen zu verstärken, Kleidung zu flicken, bis sie genäht werden konnten, und sogar Flusen zu entfernen. Bis 1932 lief das neue Produkt so gut, dass sich die Hauptkundenbasis von 3M von Möbel- und Automobilfabriken zu Bürobedarfsgeschäften verlagerte. In den 1930er Jahren leitete 3M rund 45 Prozent seiner Gewinne in die Forschung an neuen Produkten ein; Folglich verdreifachte sich die Größe des Unternehmens während des schlimmsten Jahrzehnts, das das amerikanische Geschäft jemals erlebt hatte.
3M wuchs während des Zweiten Weltkriegs weiter, indem es sich darauf konzentrierte, seine Märkte zu verstehen und eine Nische zu finden, die es zu füllen galt, anstatt sich auf die Herstellung von Militärgütern zu konzentrieren, wie es viele US-Unternehmen taten. Aufgrund des Krieges musste 3M jedoch umstrukturieren und modernisieren, und es war nicht genügend Bargeld vorhanden, um dies zu tun. Um den Gebäudebedarf zu decken, emittierte 3M 1947 seine ersten Anleiheangebote. Sein erstes öffentliches Aktienangebot, gepaart mit seiner enormen Wachstumsrate, erregte zusätzliche Aufmerksamkeit auf 3M. Im Jahr 1949, als Präsident McKnight Vorstandsvorsitzender wurde (mit A.G. (auch vom täglichen Betrieb in den Sitzungssaal wechseln), es markierte das Ende einer enormen Ära für 3M. Unter McKnight, 3M war fast gewachsen 20fach. In seinem 50. Jahr hatte es die 100-Millionen-Dollar-Marke überschritten und beschäftigte rund 10.000 Mitarbeiter.
Wachsender Ruf: 1950er Jahre
Ein solches Wachstum konnte nicht ignoriert werden. Nun, da 3M an der Börse gehandelt wurde, empfahlen Investmentbanker es als Kauf, Wirtschaftsmagazine schickten Reporter, um darüber zu schreiben, und andere Unternehmen versuchten herauszufinden, wie 3M sich weiterhin auszeichnete. McKnights unmittelbarer Nachfolger als Präsident, Richard Carlton, hat den besonderen Weg des Unternehmens zum Wohlstand mit dem Satz zusammengefasst: „Wir werden alles Verdammte machen, womit wir Geld verdienen können.“ Die 3M-Methode beinhaltete jedoch viel mehr als nur das Herstellen und Verkaufen. Sein Metier war und ist es, unbewohnte Märkte zu finden und diese dann unerbittlich mit hochwertigen Produkten zu füllen. Daher erhielt Forschung und Entwicklung Geld, das die meisten Unternehmen anderswo ausgaben — die meisten Unternehmen hatten solche Abteilungen Anfang der 1950er Jahre noch nicht — und das Streben nach Ideen war intensiv.
Unternehmensperspektiven:
Bei 3M sind wir bestrebt, unsere Kunden mit überlegener Qualität und Wert zu befriedigen, Investoren durch nachhaltiges, qualitativ hochwertiges Wachstum eine attraktive Rendite zu bieten, unser soziales und physisches Umfeld zu respektieren und ein Unternehmen zu sein, auf das die Mitarbeiter stolz sind.Carlton konzentrierte sich weiterhin auf die Produktforschung (heute belohnt 3M seine Wissenschaftler mit Carlton Awards), was in den 1950er Jahren zu einer weiteren Innovation führte, dem ersten Trockendruck-Fotokopierverfahren, ThermoFax. 3M durchlebte die 1950er Jahre auf beeindruckende Weise, wobei 1959 das 20. Jahr in Folge mit Umsatzsteigerungen für das Unternehmen markiert war. Trotz seines Wachstums und seiner Vielfalt erzielte 3M weiterhin starke Gewinne mit seinen etablierten Produkten. In gewisser Weise war dies angesichts der Vorliebe von 3M für „unbewohnte“ Märkte fast zu erwarten. Wie John Pitblado, President of U.S. Operations bei 3M, feststellte, „hängt fast alles von einem beschichteten Schleifmittel in einer bestimmten Phase seiner Herstellung ab. Ihre Brillen, Armbanduhren, die gedruckte Schaltung in einem Fernseher, Stricknadeln… alle benötigen Schleifpapier.“
In den 1960er Jahren in die Höhe geschossen, um in den 1970er und 1980er Jahren Höhen und Tiefen zu erleben
In den 1960er Jahren begann 3M einen weiteren Wachstumsschub, verdoppelte sich zwischen 1963 und 1967 und wurde dabei zu einem Milliardenunternehmen. Die bestehenden Produktlinien entwickelten sich gut, und die Aktivitäten von 3M im Bereich magnetischer Medien erzielten hervorragende Renditen. Ein Projekt, die Kulissen für einige der spektakulären Szenen aus dem Film 2001: A Space Odyssey von 1968, erhielt einen Oscar. In den 1970er Jahren störten eine Reihe von Hindernissen die scheinbare Odyssee von 3M. Dazu gehörten die Rücktritte mehrerer Top-Manager des Unternehmens, als bekannt wurde, dass sie zwischen 1963 und 1975 einen illegalen Slush-Fonds aus Unternehmensgeldern betrieben hatten, der einen Beitrag von rund 30.000 US-Dollar zu Richard Nixons Kampagne von 1972 beinhaltete. Das Umsatzwachstum verlangsamte sich im Laufe des Jahrzehnts, insbesondere in der Ölkrise von 1974, und beendete die phänomenale Reihe von 3M mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 15 Prozent. 3M reagierte auf seine Kostenkrise auf charakteristische Weise: Es wandte sich an seine Mitarbeiter, die Wege für das Unternehmen erarbeiteten, um die Kosten in jedem Werk zu senken.
Das Unternehmen hatte auch Schwierigkeiten mit Konsumgütern. Besonders ärgerlich war der Verlust des Kassettenmarktes, den die beiden japanischen Unternehmen TDK und Maxell durch Preissenkungen dominierten. 3M hielt an seiner Tradition fest, Märkte zu verlassen, in denen es keine eigenen Preise festlegen konnte, und zog sich zurück. Schließlich hörte das Unternehmen auf, einen Großteil seiner magnetischen Medien herzustellen, kaufte stattdessen von einem ausländischen Lieferanten und setzte das 3M-Label darauf (3M konzentrierte sich stattdessen auf Datenspeichermedien für den Computermarkt, in dem es weiterhin weltweit führend ist). Der Verlust des Kassettenmarktes war nicht überwältigend: Der Umsatz verdoppelte sich zwischen 1975 und 1980, und 1976 wurde 3M zu einem der Dow Jones Industrial 30 ernannt.
Leider waren Preissenkungen nicht das einzige Problem, mit dem 3M in den 1980er Jahren konfrontiert war. Große Wettbewerber schienen sich dem Unternehmen an allen Fronten zu stellen: Die Nischen vergangener Jahrzehnte schienen ausgestorben zu sein. Als Lewis Lehr 1981 Präsident des Unternehmens wurde, stellte er fest: „Es gibt kein Geschäft, in dem wir keine neue Technologie entwickeln müssen.“ Er hat 3M prompt von sechs Divisionen in vier Sektoren umstrukturiert: Industrie und Konsumgüter, Elektronik- und Informationstechnologien, Grafiktechnologien (später in Imaging umbenannt und mit Information und Elektronik kombiniert) und Life Sciences mit insgesamt rund 40 Geschäftsbereichen. Er setzte sich auch das Ziel, dass 25 Prozent des Ergebnisses jeder Division aus Produkten stammen, die es vor fünf Jahren noch nicht gab. Lehrs Anliegen war es nicht, das Unternehmen am Laufen zu halten, denn 3M war mit einer Verschuldungsquote von weniger als 25 Prozent und einem angemessenen Wachstum immer noch gut angesehen. Auch die Aktionäre hatten wenig zu meckern, denn 1986 wurde zum 18. Mal in Folge die Dividende erhöht. Lehr wollte vielmehr sicherstellen, dass 3M weiterhin neue Ideen entwickelt. Das Hauptprodukt der 1980er Jahre war das allgegenwärtige Post-It, ein Low-Tech-Wunderwerk von Art Fry.
Herausforderungen der 1990er Jahre
L. D. DeSimone, der 1958 als Fertigungsingenieur zu 3M kam und während seiner Tätigkeit im internationalen Geschäft ins Management wechselte, wurde 1991 zum CEO ernannt. Er übernahm das Ruder eines Schiffes, das von einer wirtschaftlichen Rezession und einem harten Preiswettbewerb heimgesucht wurde: der Umsatz stieg von 1991 bis 1993 im Jahresdurchschnitt um nur zwei Prozent. Kevin Kelly schrieb 1994 in einem Artikel der Business Week: „Es stellte sich heraus, dass die kreativen Säfte, die 3M in ein Vorbild für Innovation und den Erfinder von allem, von allgegenwärtigen gelben Post-It-Notizen bis hin zu chirurgischen Heftklammern, verwandelt hatten, nicht schnell genug neue Produkte produzierten.“
DeSimone drängte die Forschungsmitarbeiter, enger mit Vermarktern zusammenzuarbeiten und bestehende Technologien in kommerzielle Produkte umzuwandeln. Die Verbindung mit den Bedürfnissen der Kunden wurde immer dringlicher. Produkt Turnaround time wurde gekürzt; die Produktentwicklung konkurrierte mit der Grundlagenforschung. Zu den kundenorientierten Produkten, die aus dem neuen System gewonnen wurden, gehörten das Never Rust Wool Soap Pad aus recycelten Plastikflaschen und eine Laptop-Bildschirmfolie, die die Helligkeit ohne starken Batterieverbrauch verbesserte.Auf internationaler Ebene erwirtschaftete der Auslandsumsatz 1992 erstmals in der Unternehmensgeschichte mehr als 50 Prozent des Gesamtumsatzes von 3M. Die Region Asien-Pazifik erwirtschaftete fast 27 Prozent des Auslandsumsatzes in Höhe von 7 Milliarden US-Dollar. 1993 wurde eine umfassende Umstrukturierung der europäischen Aktivitäten abgeschlossen: die Produktionsstätten wurden geschlossen und konsolidiert, und die Belegschaft wurde als Reaktion auf das rückläufige Betriebsergebnis reduziert.
Das Unternehmen erzielte 1994 Rekordumsätze, Betriebsergebnis, Nettogewinn und Ergebnis je Aktie. Mehr als 1 Milliarde US-Dollar des Gesamtumsatzes von 15 Milliarden US-Dollar stammten aus Produkten des ersten Jahres. DeSimone legte die Messlatte höher: Mindestens 30 Prozent des zukünftigen Umsatzes sollten aus Produkten stammen, die in den letzten vier Jahren eingeführt wurden.Auf einer düsteren Note, im Jahr 1994 nahm 3M eine $ 35 Millionen Vorsteuerbelastung gegen wahrscheinliche Verbindlichkeiten und damit verbundene Kosten im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten über 3M Silikon-Brustimplantat-Geschäft durch ehemalige Tochtergesellschaft McGhan Medical Corporation betrieben. 3M wurde in mehr als 5.800 Klagen genannt, in denen Verletzungen durch Auslaufen oder Reißen der Implantate geltend gemacht wurden.
1996 zerlegte 3M den Bereich Information, Imaging und Elektronik, der ein Fünftel seines Geschäfts ausmachte. Es war die größte Restrukturierung in der Unternehmensgeschichte. Die Geschäftsbereiche Disketten und andere Datenträger, Röntgenfilm und spezielle Bildgebungsgeräte wurden als unabhängiges Unternehmen ausgegliedert, Aktiengesellschaft, und der Audio- und Videobandbetrieb wurde vollständig eingestellt. 3M behielt die Geschäfte bei, die elektrische Bänder, Steckverbinder, Isoliermaterialien, Overhead-Projekte und Transparenzfolien herstellten. Das Unternehmen streicht rund 5.000 Arbeitsplätze.
Seit DeSimone das Kommando übernahm, hatte 3M $1 gepumpt.2 Milliarden in den Geschäftsbereich Information, Imaging und Elektronik investiert, die operativen Gewinnmargen blieben jedoch nur ein Drittel der Geschäftsbereiche Industrial and Consumer Products und Life Sciences. Anhaltender Preisdruck von Wettbewerbern wie Kodak und steigende Rohstoffkosten veranlassten DeSimone, den Stecker aus dem Audio- und Videobandgeschäft zu ziehen. Ein kleinerer, schlankerer Betrieb — die neue Imation Corporation im Wert von 2 Milliarden US—Dollar – hatte auf dem ebenso hart umkämpften Markt für Datenspeicher bessere Aussichten.
Zukunftsprognose
Nach der Restrukturierung konzentrierte 3M die Produktentwicklung auf rund zwei Dutzend Kerntechnologien. 1997 erreichte das Unternehmen eines der Ziele von DeSimone: 30 Prozent des Gesamtumsatzes wurden mit Produkten erzielt, die in den letzten vier Jahren eingeführt wurden. Aber die Zahlen von 3M begannen 1998 wieder zu sinken. Michelle Conlin schrieb in einem Forbes-Artikel vom Oktober 1998: „Sind diese unvermeidlichen Abwärtssprünge auf einer ansteigenden Kurve? Oder sind sie Zeichen tieferer Schwierigkeiten? 3M hat nur sehr langsam auf die wirtschaftliche Kernschmelze in Asien reagiert, wo es 23% seines Geschäfts macht. In den USA hat eine Flut billigerer Produkte von Wettbewerbern wie den koreanischen Polyesterfolienherstellern SKC und Kolon den Umsatz von 3M beeinträchtigt.“
Conlin räumte ein, dass 3M vielversprechende Produkte wie biegsame Glasfaserkabel und eine Flüssigkeit zum Ersatz von ozonabbauenden Fluorchlorkohlenwasserstoffen bereits in der Pipeline hatte. Auf lange Sicht hat 3M wenig zu befürchten. Trotz seiner gigantischen Größe, Das Unternehmen unterhält ein ausgeprägtes unternehmerisches Umfeld und, durch eine seiner mehreren legendären „Regeln,“Erlaubt seinen Mitarbeitern, bis zu zu verbringen 15 Prozent der Unternehmenszeit für unabhängige Projekte, Ein Prozess namens „Bootlegging“ oder „Scrounging“.“ Wie auf der Suche nach Exzellenz Autoren Thomas J. Peters und Robert H. Waterman, Jr., haben geschrieben, weil Helden bei 3M im Überfluss vorhanden sind, weil Scrounging gefördert wird, weil Misserfolg in Ordnung ist, weil informelle Kommunikation die Norm ist, weil Überplanung und Papierkram auffallend fehlen, weil diese und ein halbes Dutzend weiterer Faktoren „über einen Zeitraum von Jahrzehnten zusammenwirken“, Innovation funktioniert bei 3M. 3M ist ein fester Bestandteil der jährlichen Fortune-Liste der am meisten bewunderten Unternehmen in Amerika und das wertvollste Konglomerat: ein beständiger Geldverdiener mit der innovativen Kultur und dem Führungsdrang, um sicherzustellen, dass dies so bleibt.
Hauptniederlassungen
Dyneon L.L.C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S.A.C.I.F.I.A.; 3M Australia Pty. Ltd.; 3M Österreich GmbH (Österreich); 3M Belgium S.A./N.V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3M do Brazil Limitada; 3M Canada Inc.; 3M A/S (Dänemark); Suomen 3M Oy (Finnland); 3M France, S.A.; 3M Deutschland GmbH (Deutschland); 3M Hong Kong Limited; 3M Italia Finanziaria S.p.A. (Italien); Sumitomo 3M Limited (Japan; 50%); 3M Health Care Limited (Japan; 75%); 3M Korea Limited; 3M Mexico S.A. de C.V.; Corporate Services B.V. (Niederlande); 3M Nederland B.V. (Niederlande); 3M (Neuseeland) Limited; 3M Norge A/S (Norwegen); 3M Puerto Rico, Inc.; 3M Singapore Private Limited; 3M South Africa (Proprietary) Limited; 3M Espana, S.A.; 3M Svenska AB (Schweden); 3M (East) A.G. (Schweiz); 3M (Schweiz) A.G. (Schweiz); 3M Taiwan Limited; 3M Thailand Limited; 3M United Kingdom Holdings P.L.C.; 3M Venezuela, S.A.
Hauptgeschäftseinheiten
Industrie- und Verbrauchermärkte; Gesundheitsmärkte; Transport, Sicherheit und chemische Industrie; Märkte.
Weiterführende Literatur
„And Then There Were Two“, Economist, 18.November 1995, S. 74-75.
Conlin, Michelle, „Zu viel Gekritzel?“ Forbes, 19.Oktober 1998, S. 54-55.DeSilver, Drew, „Nachbeben Entlassungen für 3M Spin-Off gesehen,“ Minneapolis / St. Paul CityBusiness, November 17, 1995, S. 1, 45.
Dubashi, Jagannath,“Technologietransfer: Minnesota Mining & Herstellung,“ Financial World, September 17, 1991, pp. 40-41.Fredrickson, Tom, „3M Unifies Its Empire in Europe“, Minneapolis/St. Paul CityBusiness, August 13-19, 1993, pp. 1, 29.Gilyard, Burl, „Tale of the Tape“, Unternehmensbericht Minnesota, Januar 1998, S. 35-38.Goldman, Kevin, „Scouring-Pad Rivals Face 3M Challenge“, Wall Street Journal, 11. Januar 1993, S. B5.Houston, Patrick, „Wie Jake Jacobson ein Feuer unter 3M anzündet“, Business Week, 21. Juli 1986, S. 106-07.Huck, Virginia, Marke des Tartans: Die 3M-Geschichte, New York: Appleton-Century-Crofts, 1955.Kelly, Kevin, „Die Dürre ist bei 3M vorbei“, Business Week, 7. November 1994, S. 140-41.
______, „Es kann sich wirklich lohnen, Ihre Tat aufzuräumen“, Business Week, 7. November 1994, S. 141.
______, „3M Hat Angst? Vergiss es“, Business Week, 16.September 1991, S. 59, 62.Larson, Don, Land der Riesen: Eine Geschichte des Minnesota-Geschäfts, Minneapolis: Dorn Books, 1979.
„Die Massenproduktion von Ideen und andere Unmöglichkeiten“, Economist, 18. März 1995, S. 72.Mattera, Philip, „Minnesota Mining and Manufacturing Company“, Weltklasse-Geschäft: Ein Leitfaden für die 100 mächtigsten globalen Unternehmen, New York: Henry Holt and Company, 1992, pp. 465-67.McSpadden, Wyatt, „3M wehrt sich“, Fortune, 5. Februar 1996, S. 94-99.Meyers, Mike, „3M Reports 9% In Net Income on Worldwide Sales Gain of 2.3 Percent,“ Star Tribune, 4. Mai 1993, p. ID.Mitchell, Russell, „Meister der Innovation: Wie 3M seine neuen Produkte kommen lässt“, Business Week, April 10, 1989, S. 58-63.Moskowitz, Milton, et al., „3M,“ Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990.
Unsere bisherige Geschichte: Notizen aus den ersten 75 Jahren der 3M Company, St. Paul, Minn.: 3M Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit, 1977.
Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman, Jr., Auf der Suche nach Exzellenz, New York: Harper und Row, 1982.
„3M Co.,“ Minneapolis/St. Paul CityBusiness, 17. Februar 1995, S. 26.
„3M Co.,“ Minneapolis / St. Paul CityBusiness, Dezember 13, 1996, p. 24.
„3M Co.,“ Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 7. November 1997, S. 36.
„3M: Neue Talente und Produkte überwiegen hohe Kosten“, Financial World, 18.Februar 1992, S. 19.“3M: 60.000 und Zählen“, Economist, 30. November 1991, S. 70-71.
Weinberger, Betsy, „3M geht mit Plan für China Plant neue Wege“, Minneapolis / St. Paul CityBusiness, 9. April 1993, S. 1, 24.Weiner, Steve, „Ein harter Weg, um Geld zu verdienen“, Forbes, April 29, 1991, S. 134-35, 137.
—Jay P. Pederson
-aktualisiert von Kathleen Peippo