University of Washington Human Resources

Korrekturmaßnahmen

Das Ziel von Korrekturmaßnahmen besteht darin, Leistungsprobleme der Mitarbeiter zu korrigieren und zu lösen, um den Mitarbeiter als produktiven Mitarbeiter zu halten.Wann immer möglich, sollte der Korrekturprozess eine positive Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter sein, um die notwendige Verbesserung zu erreichen, und nicht eine Strafmaßnahme gegen den Mitarbeiter.

Vorgesetzte können den beruflichen Erfolg von Mitarbeitern fördern, indem sie:

• Festlegung und Kommunikation klarer Standards für eine erfolgreiche Leistung
• Ermittlung von Arbeitsleistungen oder Verhaltensweisen, die nicht den Standards entsprechen, und zeitnahes Feedback
• Erstellung klarer Aktionspläne, um Mitarbeitern zu einer erfolgreichen Leistung zu verhelfen

Dieser Leitfaden

Dieser Leitfaden für Korrekturmaßnahmen:

• Verstehen Sie den „just cause“ -Standard für Korrekturmaßnahmen
• Treffen Sie faire und gerechte Entscheidungen in Bezug auf Korrekturmaßnahmen
• Wenden Sie den Korrekturmaßnahmenansatz an, wenn Sie Bedenken hinsichtlich der Mitarbeiterleistung ansprechen

Mitarbeiter, die von diesem Leitfaden abgedeckt werden

Der progressive Korrekturmaßnahmenprozess gilt für alle Vertragsbediensteten und nicht gewerkschaftlich eingestuften Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die nicht von diesem Leitfaden erfasst werden

Professionelles Personal wird „nach Belieben“ beschäftigt und fällt nicht unter diesen progressiven Korrekturmaßnahmenprozess. Berufliche Mitarbeitertermine können aus irgendeinem Grund geändert oder beendet werden, der den Mitarbeiter nicht rechtswidrig diskriminiert oder gegen die öffentliche Ordnung verstößt. Auch ohne erforderliche progressive Schritte fördern gute Performance-Management-Prinzipien zeitnahes, angemessenes Feedback und Dokumentation. Wenden Sie sich an Ihren Personalberater, wenn Sie über Korrekturmaßnahmen für professionelle Mitarbeiter nachdenken.

Klassifizierte Mitarbeiter, die sich noch in ihrer Probezeit oder Probezeit befinden, fallen nicht unter den progressiven Korrekturprozess. Wenden Sie sich an Ihren Personalberater, wenn Sie Bedenken hinsichtlich der Leistung von Probediensten oder Probediensten haben, die nicht durch Beratung und Coaching gelöst werden.

„Just cause“-Standard

Korrekturmaßnahmen für nicht gewerkschaftlich und vertraglich eingestuftes Personal müssen dem „Just cause“ -Standard entsprechen.

Verwenden Sie die folgenden sechs Faktoren, um zu beurteilen, ob in einer bestimmten Situation ein gerechter Grund für Korrekturmaßnahmen besteht:

• Angemessene Benachrichtigung über Leistungs- oder Verhaltensprobleme
• Angemessene Erwartungen und Standards
• Faire und objektive Untersuchung
• Substanzielle Beweise
• Konsequente Behandlung
• Angemessenheit von Korrekturmaßnahmen

Die Nichteinhaltung dieser sechs Just Cause Factors kann dazu führen, dass eine Entscheidung über Korrekturmaßnahmen rückgängig gemacht oder angefochten wird.

Angemessene Benachrichtigung

Ein Mitarbeiter muss:

• Angemessen darüber informiert werden, dass ihre Leistung oder ihr Verhalten inakzeptabel ist
• Auf die möglichen Konsequenzen hingewiesen werden, wenn die Leistungs- oder Verhaltenserwartungen nicht erfüllt werden (einschließlich möglicher Korrekturmaßnahmen)

Die Benachrichtigung über inakzeptables Verhalten könnte beispielsweise erfolgen, indem die Mitarbeiter auf veröffentlichte Leistungs- oder Verhaltensstandards (z. B. eine Universitätsrichtlinie oder ein Abteilungsverfahren) oder durch vorherige Beratung oder Coaching in Bezug auf dieses Verhalten hingewiesen werden.Einige Verhaltensweisen sind jedoch so inakzeptabel (wie Diebstahl oder Gewalt), dass Korrekturmaßnahmen, einschließlich Entlassung, auch ohne vorherige Ankündigung gerechtfertigt sein können.

Angemessene Erwartungen und Standards

Die Richtlinien, Verfahren, Praktiken, Standards und Arbeitsregeln der Abteilung müssen in angemessenem Zusammenhang mit einem effizienten und sicheren Betrieb stehen.

Faire und objektive Untersuchung

Das Leistungs- oder Verhaltensproblem muss ordnungsgemäß untersucht werden, bevor Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

Eine faire und objektive Untersuchung umfasst das Sammeln einiger oder aller der folgenden Informationen:

• Datum und Uhrzeit des Vorfalls oder Problems
• Ort des Vorfalls oder Ereignisses
• Liste anderer Personen, die möglicherweise beteiligt waren oder das Ereignis miterlebt haben
• Aussagen von Zeugen oder Teilnehmern sowie des untersuchten Mitarbeiters
• Dokumente oder Aufzeichnungen im Zusammenhang mit dem Vorfall
• Bewertung der Auswirkungen der unbefriedigenden Leistung oder des unbefriedigenden Verhaltens des Mitarbeiters auf andere Personen, die Abteilung und die Universität

Substanzielle Beweise

Die Untersuchung muss substanzielle Beweise für die die Verantwortung des Mitarbeiters für das Leistungsproblem oder die Straftat.

Konsequente Behandlung

Leistungserwartungen, Standards und Korrekturmaßnahmen sollten gleichmäßig angewendet werden. Mitarbeiter in ähnlichen Situationen sollten vergleichbar behandelt werden. Stellen Sie sicher, dass Sie frühere Praktiken überprüfen, damit Sie bei allen Ihren Mitarbeitern konsistent auf Leistungsprobleme reagieren können.

Angemessenheit der Korrekturmaßnahmen

Eine Korrekturmaßnahme muss der Schwere der Straftat entsprechen. Darüber hinaus müssen Sie die Beschäftigungs- und Leistungshistorie der Person berücksichtigen. Mit anderen Worten, geringfügige Straftaten und erste Vorkommnisse rechtfertigen in der Regel weniger schwere Maßnahmen. Größere Straftaten und wiederholte Vorkommnisse rechtfertigen in der Regel stärkere Maßnahmen.

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Informelle Beratung

Der erste Schritt zur Korrektur der Leistung ist normalerweise eine informelle Beratung. In den meisten Fällen ist es angebracht zu prüfen, ob Coaching, Beratung und Umschulung die Leistung auf ein zufriedenstellendes Niveau bringen können.

Das Feedback erfolgt in der Regel im direkten Gespräch mit dem Mitarbeiter. Sie sollten einen einfachen schriftlichen Aktionsplan oder eine E-Mail mit einer Zusammenfassung der Diskussions- und Aktionselemente erstellen.

Berücksichtigen Sie frühzeitig die folgenden Fragen, wenn ein Mitarbeiter keine zufriedenstellenden Leistungen erbringt:

• Versteht der Mitarbeiter seine beruflichen Pflichten und Verantwortlichkeiten klar?
• Versteht der Mitarbeiter die Verhaltenserwartungen klar?
• Versteht der Mitarbeiter die Richtlinien und Verfahren der Universität und der Abteilungen klar?
• Verfügt der Mitarbeiter über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse, um die für seine Position erforderlichen Kompetenzen zu erfüllen?
• Wurden die beruflichen Bedenken des Mitarbeiters berücksichtigt (falls solche Bedenken Ihnen gegenüber geäußert wurden)?

Wenn die Antwort auf eine der obigen Fragen „Nein“ lautet, arbeiten Sie mit dem Mitarbeiter zusammen, um Verwirrung zu beseitigen. Helfen Sie dem Mitarbeiter gegebenenfalls bei der Suche nach Schulungen oder Schulungen, um die für seine Arbeit erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln. Die Umwandlung der „Nein“ -Antworten in „Ja“ -Antworten kann alles sein, um den Mitarbeiter wieder auf Kurs zu bringen, um die Leistungserwartungen zu erfüllen.

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Formelle Beratung

Formelle Beratung ist angemessen, wenn:

• Informelle Beratung hat das Leistungsproblem nicht gelöst
• Das Problem ist so schwerwiegend, dass es das Überspringen der informellen Beratung rechtfertigt

Schritte der formellen Beratung

1. Arbeiten Sie mit Ihrem Personalberater zusammen, um:
   1. Einen Korrekturmaßnahmenplan zu erstellen Anweisungen und Formular (MS Word), die:
      • Identifiziert jedes Leistungs- und Verhaltensproblem
      • Gibt die gewünschte Leistung oder das gewünschte Verhalten an
      • Skizziert die Maßnahmen, die zur Behebung des Problems / der Probleme erforderlich sind
      • Bietet einen angemessenen Zeitrahmen für die Korrektur
   2. Bereiten Sie für den Mitarbeiter eine formelle Beratungs- und Planungsmitteilung (MS Word) vor, die die Besprechung bestätigt und den Mitarbeiter über sein Recht auf Vertretung bei der Besprechung informiert.

1. Senden Sie die Mitteilung an den Mitarbeiter und planen Sie das formelle Beratungsgespräch. Ihr Personalberater muss ebenfalls an diesem Meeting teilnehmen.

1. Führen Sie das formelle Beratungsgespräch privat und als gemeinsame Anstrengung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter durch, um die Leistung zu verbessern. In diesem Gespräch sollten Sie:
   1. Konzentrieren Sie sich auf die spezifischen Leistungs- oder Verhaltensprobleme und nicht auf die Einstellung oder Persönlichkeit des Mitarbeiters.
   2. Fassen Sie die Ergebnisse der Untersuchung zusammen (falls eine Untersuchung durchgeführt wurde).
   3. Überprüfen Sie alle Richtlinien, die verletzt wurden.
   4. Erklären Sie deutlich, warum das Verhalten oder die Leistung ein Problem darstellt, einschließlich der Auswirkungen auf den Betrieb und andere Mitarbeiter. Verwenden Sie direkte und beschreibende Beispiele.
   5. Erklären Sie deutlich die erwartete Leistung oder das erwartete Verhalten.
   6. Beschreiben Sie, was als nächstes passiert, wenn die Leistung nicht korrigiert wird.
   7. Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, auf Ihre Kommentare zu antworten.
   8. Überprüfen Sie den entworfenen Aktionsplan und erlauben Sie dem Mitarbeiter, einen Beitrag zum Aktionsplan zu leisten. Überarbeiten Sie den Plan nach Bedarf.
   9. Planen Sie regelmäßige Check-in-Meetings, um während des Zeitplans des Aktionsplans Feedback zu geben.

1. Folgen Sie dem formellen Beratungsgespräch mit einem formellen Beratungsgespräch Follow-Up-Memo (MS Word) und finalisierten Aktionsplan. Das Memo und der Plan sollten von Ihrem Personalberater überprüft werden, bevor sie an den Mitarbeiter gesendet werden.

1. Überprüfen Sie den Aktionsplan des Mitarbeiters kontinuierlich und geben Sie Feedback zu den Fortschritten des Mitarbeiters bei der Leistungsverbesserung. Dokumentieren Sie alle Rückmeldungen.

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Abschließende Beratung

Die abschließende Beratung ist der letzte Korrekturschritt vor der Entlassung. Eine abschließende Beratung kann sinnvoll sein, wenn:

• Formale Beratung hat das Leistungsproblem nicht gelöst
• Das Problem ist ernst genug, dass es das Überspringen der formellen Beratung rechtfertigt

Schritte der endgültigen Beratung

1. Arbeiten Sie mit Ihrem Personalberater zusammen, um:
   1. Überprüfen Sie den Aktionsplan für die formale Beratung des Mitarbeiters (wenn dieses abschließende Beratungsgespräch ein Follow-up zu einem früheren formellen Beratungsgespräch ist). Identifizieren Sie anhaltende Leistungsprobleme und die erforderlichen Maßnahmen, um diese zu beheben.
   2. Entwickeln Sie einen endgültigen Aktionsplan – oder überarbeiten Sie den formellen Beratungs-Aktionsplan (falls vorhanden).
   3. Bereiten Sie für den Mitarbeiter ein abschließendes Beratungsschreiben (MS Word) vor, das die Besprechung bestätigt und den Mitarbeiter über sein Recht auf Vertretung in der Besprechung informiert.

1. Senden Sie die Besprechungsmitteilung an den Mitarbeiter und planen Sie das letzte Beratungsgespräch. Ihr Personalberater muss ebenfalls an diesem Meeting teilnehmen.

1. Führen Sie das abschließende Beratungsgespräch privat und als gemeinsame Anstrengung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter durch, um die Leistung zu verbessern. In diesem Gespräch sollten Sie:
   1. Erklären Sie deutlich das Verhalten oder die Leistung, die weiterhin ein Problem darstellen.
   2. Erklären Sie deutlich die erwartete Leistung oder das erwartete Verhalten.
   3. Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, auf Ihre Kommentare zu antworten.
   4. Überprüfen Sie den Aktionsplan und erlauben Sie dem Mitarbeiter, Input zu geben. Überarbeiten Sie den Plan nach Bedarf.Geben Sie dem Mitarbeiter gegebenenfalls einen angemessenen Zeitrahmen, um seine Leistung oder sein Verhalten zu verbessern. (Einige Verhaltensweisen dürfen einfach nicht wiederholt werden, sodass der Zeitrahmen „unmittelbar und nachhaltig“ ist.“)
   5. Erklären Sie deutlich, dass der nächste Schritt die Entlassung ist, wenn der Mitarbeiter die Erwartungen nicht innerhalb des festgelegten Zeitrahmens erfüllt.

1. Entwurf eines abschließenden Beratungs-Follow-Up-Memos (MS Word) und eines endgültigen Aktionsplans. Das Memo und der Aktionsplan müssen von Ihrem Personalberater überprüft werden, bevor sie abgeschlossen und an den Mitarbeiter gesendet werden.

1. Planen Sie regelmäßige Check-in-Meetings, um während des Zeitplans des Aktionsplans Feedback zu geben.

1. Überprüfen Sie den Aktionsplan des Mitarbeiters und geben Sie kontinuierlich Feedback zu den Fortschritten des Mitarbeiters bei der Leistungsverbesserung. Dokumentieren Sie alle Rückmeldungen.

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Entlassung

Die Entlassung ist angemessen, wenn die Leistung oder das Verhalten des Mitarbeiters:

• Verbessert sich nicht mit progressiven Korrekturmaßnahmen
• Ist so schwerwiegend oder inakzeptabel, dass progressive Korrekturmaßnahmen nicht angemessen sind

Wenden Sie sich an Ihren Personalberater, wenn Sie feststellen, dass eine Entlassung angemessen sein kann. Arbeiten Sie bei jedem Schritt des Kündigungsprozesses eng mit Ihrem Personalberater zusammen.

Schritte zur Entlassung

1. Arbeiten Sie mit Ihrem Personalberater zusammen, um:
   1. Bereiten Sie eine Entlassungsempfehlung (MS Word) vor und geben Sie die Gründe an, aus denen Sie die Entlassung des Mitarbeiters empfehlen. Ihr Personalberater ist dafür verantwortlich, eine angemessene rechtliche und interne Überprüfung des Kündigungsempfehlungsschreibens einzuholen.
   2. Bereiten Sie dem Mitarbeiter das Memo zur Vorbestimmung (MS Word) vor und informieren Sie ihn über die empfohlene Entlassung. Das Memo sollte auch angeben, dass der Mitarbeiter kann:
      • Vertreter zur Besprechung mitbringen
      • Mündlich oder schriftlich darüber informieren, warum sie nicht entlassen werden sollten

1. Senden Sie dem Mitarbeiter das Memo zur Vorbestimmung der Besprechung. Stellen Sie sicher, dass Sie alle Kündigungsfristen einhalten, die im Tarifvertrag des Arbeitnehmers vorgeschrieben sind, falls zutreffend.

1. Leiten Sie die Empfehlung für das Entlassungsschreiben an Ihre Anstellungsbehörde weiter (Dekan, Vizepräsident, Vize-Propst, CEO des medizinischen Zentrums oder delegierter Beamter).

1. Führen Sie das Vorbestimmungstreffen durch. Sie (oder Ihre Anstellungsbehörde oder Ihr Beauftragter), Ihr Personalberater, der Mitarbeiter und der Mitarbeitervertreter Ihrer Wahl sollten alle anwesend sein. Erlauben Sie dem Arbeitnehmer oder dem Vertreter des Arbeitnehmers während der Besprechung, alle Informationen bereitzustellen, die der Arbeitnehmer der Ansicht ist, dass die Anstellungsbehörde (oder der Bevollmächtigte) berücksichtigen sollte, bevor er eine Entscheidung über die Entlassungsempfehlung trifft.

1. Überprüfen Sie die schriftliche oder mündliche Antwort des Mitarbeiters auf die Entlassungsempfehlung nach der Besprechung. Entscheiden Sie mit Ihrem Personalberater, ob Sie mit der Entlassung fortfahren möchten. Wenn die Entscheidung zur Entlassung getroffen wird, erstellt Ihr Personalberater ein Aktionsbrief. Ein Klageschreiben ist die offizielle Kündigung und muss von der Anstellungsbehörde unterzeichnet werden.

1. Übergeben Sie den Aktionsbrief persönlich an den Mitarbeiter. Vereinbaren Sie, dass eine andere Person anwesend ist, um die Zustellung des Briefes mitzuerleben. Dokumentieren Sie die Namen sowohl der Person, die den Aktionsbrief an den Mitarbeiter übermittelt, als auch der Person, die Zeuge der Zustellung ist, sowie Datum und Uhrzeit der Zustellung. Wenn eine persönliche Zustellung nicht möglich ist, weil der Mitarbeiter nicht bei der Arbeit ist, muss das Aktionsbrief per Einschreiben an die letzte Adresse des Mitarbeiters gesendet werden.

1. Arbeiten Sie mit Ihrem Personalberater zusammen, um alle verbleibenden Schritte im Zusammenhang mit der Trennung des Mitarbeiters abzuschließen.

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Zusätzliche Ressourcen

UW-Richtlinien

• APS 43.16 Richtlinie für Korrekturmaßnahmen für dauerhaft klassifiziertes Personal außerhalb der Gewerkschaft, das unter die Personalvorschriften des Außenministeriums fällt
• APS 43.13 Bewährungs- und Probedienstpolitik für klassifiziertes nicht gewerkschaftliches Personal
• APS 43.14 Richtlinien zum Leistungsmanagement für klassifiziertes nicht gewerkschaftliches Personal
• Leitfaden zum Leistungsmanagement-Supervisor
• Arbeitsleistung der Mitarbeiter

Regeln für den öffentlichen Dienst (klassifiziertes nicht gewerkschaftliches Personal)

• WAC 357-40 (Disziplin)
• WAC 357-19 (Probedienst und Probezeit)
• WAC 357-37 (Leistungsmanagement)

Tarifverträge

Professional Staff Program

Mitarbeiter, die Unterstützung bei Korrekturmaßnahmen benötigen, können sich an ihren Personalberater oder das Büro von Ombud wenden.Vorteile-Berechtigte Mitarbeiter, die persönliche Probleme haben, die sich auf ihre Arbeitsleistung auswirken, können sich an UW CareLink wenden, das Mitarbeiterhilfeprogramm der Universität, das vertrauliche Beratung bietet.

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