Die Rolle des Chief Executive ist schwer zu besetzen. Von 2000 bis 2013 war laut Conference Board etwa ein Viertel der CEO-Abgänge in den Fortune 500 unfreiwillig. Die Folgen dieser Entlassungen können erschütternd sein: Erzwungener Umsatz an der Spitze kostet die Aktionäre jährlich geschätzte 112 Milliarden US-Dollar an Marktwertverlust, wie eine PwC-Studie aus dem Jahr 2014 mit den 2.500 größten Unternehmen der Welt ergab. Diese Zahlen sind entmutigend für Direktoren, die die schwierige Aufgabe haben, CEOs zu salben – und entmutigend für jeden Führer, der die C-Suite anstrebt. Es ist klar, dass viele ansonsten fähige Führungskräfte und Vorstände etwas falsch machen. Die Frage ist, was?
In den mehr als zwei Jahrzehnten, in denen wir Vorstände, Investoren und Geschäftsführer bei CEO-Übergängen beraten haben, haben wir eine grundlegende Diskrepanz zwischen dem, was Vorstände für einen idealen CEO halten, und dem, was tatsächlich zu hoher Leistung führt, festgestellt. Diese Trennung beginnt mit einem unrealistischen, aber allgegenwärtigen Stereotyp, das zu einem großen Teil von den offiziellen Biografien der Fortune-500-Führungskräfte geprägt ist. Es gilt, dass ein erfolgreicher CEO ein charismatischer sechs Fuß großer weißer Mann mit einem Abschluss von einer Top-Universität ist, Wer ist ein strategischer Visionär mit einem scheinbar direkten Karriereweg und der Fähigkeit, unter Druck perfekte Entscheidungen zu treffen.
Wir waren jedoch beeindruckt, wie wenige der erfolgreichen Führungskräfte, denen wir begegnet sind, zu diesem Profil passen. Diese Erkenntnis führte uns zu einer 10-jährigen Studie, dem CEO Genome Project. Ziel ist es, die spezifischen Eigenschaften zu identifizieren, die leistungsstarke CEOs auszeichnen (die wir als Führungskräfte definieren, die die Erwartungen in der Rolle erfüllen oder übertreffen, gemäß Interviews mit Vorstandsmitgliedern und Mehrheitsinvestoren, die mit der Leistung der CEOs vertraut sind). Zusammenarbeit mit Ökonomen der University of Chicago und der Copenhagen Business School sowie mit Analysten von SAS Inc. wir haben auf eine Datenbank zurückgegriffen, die von unserer Führungsberatungsfirma ghSmart erstellt wurde und mehr als 17.000 Bewertungen von C-Suite-Führungskräften enthält, darunter 2.000 CEOs. Die Datenbank enthält detaillierte Informationen zum Karriereverlauf, den Geschäftsergebnissen und den Verhaltensmustern der einzelnen Führungskräfte. Wir haben diese Informationen durchgesehen und nach Kandidaten gesucht, die als CEOs eingestellt wurden, von denen, die dies nicht taten, und von denen, die sich in der Rolle hervorgetan haben, von denen, die unterdurchschnittlich waren.
Unsere Ergebnisse stellten viele weit verbreitete Annahmen in Frage. Zum Beispiel ergab unsere Analyse, dass, während Boards oft zu charismatischen Extrovertierten tendieren, Introvertierte eher die Erwartungen ihrer Boards und Investoren übertreffen. Wir waren auch überrascht zu erfahren, dass praktisch alle CEO-Kandidaten in der Vergangenheit wesentliche Fehler gemacht hatten, und 45% von ihnen hatten mindestens eine große Karriere-Explosion, die einen Job beendete oder extrem kostspielig für das Unternehmen war. Doch mehr als 78% dieser Untergruppe von Kandidaten gewann schließlich den Top-Job. Darüber hinaus stellten wir fest, dass der Bildungsstammbaum (oder dessen Fehlen) in keiner Weise mit der Leistung korrelierte: Nur 7% der von uns untersuchten leistungsstarken CEOs hatten eine Ausbildung in der Ivy League, und 8% von ihnen absolvierten das College überhaupt nicht.
Und als wir die Qualitäten verglichen, auf die Vorstände in Kandidateninterviews gut reagieren, mit denen, die Führungskräften helfen, bessere Leistungen zu erbringen, war die Überschneidung verschwindend gering. Zum Beispiel verdoppelt ein hohes Vertrauen die Chancen eines Kandidaten, als CEO ausgewählt zu werden, mehr als, bietet aber keinen Vorteil in Bezug auf die Leistung am Arbeitsplatz. Mit anderen Worten, was Kandidaten für Vorstände gut aussehen lässt, hat wenig mit dem zu tun, was sie in der Rolle erfolgreich macht.Unsere wichtigste Entdeckung war jedoch, dass erfolgreiche Führungskräfte dazu neigen, vier spezifische Verhaltensweisen zu zeigen, die sich als entscheidend für ihre Leistung erweisen. Wir haben auch festgestellt, dass Boards, die sich in ihren Auswahl- und Entwicklungsprozessen auf diese Verhaltensweisen konzentrieren, ihre Chancen, den richtigen CEO einzustellen, erheblich erhöhen. Und unsere Forschung und Erfahrung legen nahe, dass, wenn Führungskräfte, die das Büro des CEO anstreben — 87% der Führungskräfte, laut einer Umfrage von Korn Ferry aus dem Jahr 2014 – diese Verhaltensweisen absichtlich entwickeln, sie die Wahrscheinlichkeit, dass sie zu leistungsstarken Geschäftsführern werden, dramatisch erhöhen.
Die vier Verhaltensweisen
Es ist selten, dass erfolgreiche Führungskräfte sich bei allen vier Verhaltensweisen auszeichnen. Als wir jedoch unsere Daten durchforsteten und uns die Bewertungen ansahen, die unsere Berater Kandidaten gegeben hatten, als sie sie auf die Eignung für einen CEO-Job und die Leistung von 30 Managementkompetenzen bewerteten (zum Beispiel, Menschen zur Rechenschaft zu ziehen und ein Team zu motivieren), fanden wir eine interessante Verbindung. Etwa die Hälfte der starken Kandidaten (die insgesamt ein A auf einer Skala von A, B oder C verdient hatten) hatte sich in mehr als einem der vier wesentlichen Verhaltensweisen ausgezeichnet, während nur 5% der schwachen Kandidaten (die ein B oder C verdient hatten) hatten.
Die Verhaltensweisen, die wir beschreiben werden, klingen täuschend einfach. Aber der Schlüssel ist, sie mit manischer Konsequenz zu üben, was unsere Arbeit zeigt, ist eine große Herausforderung für viele Führungskräfte.
Mit Schnelligkeit und Überzeugung entscheiden.
Legenden über CEOs, die immer genau zu wissen scheinen, wie sie ihre Unternehmen zu wildem Erfolg führen können, scheinen im Geschäft im Überfluss vorhanden zu sein. Wir haben jedoch festgestellt, dass leistungsstarke CEOs nicht unbedingt dadurch auffallen, dass sie ständig großartige Entscheidungen treffen. Sie zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass sie entscheidender sind. Sie treffen Entscheidungen früher, schneller und mit größerer Überzeugung. Sie tun dies konsequent – auch in Unklarheiten, mit unvollständigen Informationen und in unbekannten Bereichen. In unseren Daten waren Personen, die als „entscheidend“ beschrieben wurden, 12-mal häufiger leistungsstarke CEOs.
Gute CEOs erkennen, dass eine falsche Entscheidung besser sein kann als gar keine Entscheidung.Interessanterweise haben die Führungskräfte mit dem höchsten IQ, die wir coachen, diejenigen, die intellektuelle Komplexität genießen, manchmal am meisten mit Entschlossenheit zu kämpfen. Während die Qualität ihrer Entscheidungen oft gut ist, können sie aufgrund ihres Strebens nach der perfekten Antwort zu lange brauchen, um Entscheidungen zu treffen oder klare Prioritäten zu setzen — und ihre Teams zahlen einen hohen Preis. Diese klugen, aber langsamen Entscheidungsträger werden zu Engpässen, und ihre Teams werden entweder frustriert (was zur Abnutzung wertvoller Talente führen kann) oder werden selbst übervorsichtig, was das gesamte Unternehmen zum Stillstand bringt. Es ist also keine Überraschung, dass wir bei genauerer Betrachtung der Führungskräfte, die in Bezug auf die Entscheidungsfähigkeit schlecht bewertet wurden, feststellten, dass nur 6% schlechte Noten erhielten, weil sie zu schnell Entscheidungen trafen. Die überwiegende Mehrheit — 94% – erzielte eine niedrige Punktzahl, weil sie zu wenig und zu spät entschieden hatte.Leistungsstarke CEOs verstehen, dass eine falsche Entscheidung oft besser ist als gar keine Entscheidung. Wie der ehemalige Greyhound-CEO Stephen Gorman, der den Busbetreiber durch einen Turnaround führte, uns sagte: „Eine schlechte Entscheidung war besser als ein Mangel an Richtung. Die meisten Entscheidungen können rückgängig gemacht werden, aber Sie müssen lernen, sich mit der richtigen Geschwindigkeit zu bewegen.“Entscheidende CEOs erkennen, dass sie nicht auf perfekte Informationen warten können. „Sobald ich 65% ige Gewissheit über die Antwort habe, muss ich einen Anruf tätigen“, sagt Jerry Bowe, CEO des Private-Label-Herstellers Vi-Jon. Sie arbeiten jedoch aktiv daran, mehrere Standpunkte einzuholen, und befragen häufig einen relativ kleinen, sorgfältig gepflegten „Küchenschrank“ vertrauenswürdiger Berater, auf den man sich für ungeschminkte Meinungen und ein gesundes Urteilsvermögen verlassen kann.
Bowe motiviert sich, auf Entscheidungen zu reagieren, indem er die Dinge so gestaltet: „Ich stelle mir zwei Fragen: Erstens, was ist die Auswirkung, wenn ich es falsch verstehe? Und zweitens, wie viel wird es andere Dinge halten, wenn ich nicht weitermache?“ Dieser Ansatz, sagt er, inspiriert seine Teammitglieder auch dazu, ihrem eigenen Urteilsvermögen bei operativen Entscheidungen zu vertrauen – was entscheidend ist, um den CEO davon zu befreien, weniger, aber wichtigere Entscheidungen zu treffen.Zu diesem Zweck wissen erfolgreiche CEOs auch, wann sie sich nicht entscheiden sollen. Stephen Kaufman, ehemaliger CEO von Arrow Electronics, schlägt vor, dass es allzu leicht ist, sich in einer Salve von Entscheidungen zu verfangen. Er rät, eine kurze Pause einzulegen, um zu überlegen, ob eine Entscheidung tatsächlich weiter unten in der Organisation getroffen werden sollte und ob eine Verzögerung um eine Woche oder einen Monat wichtige Informationen ermöglichen würde, ohne irreparablen Schaden anzurichten.
Aber sobald ein Weg gewählt ist, gehen leistungsstarke CEOs voran, ohne zu schwanken. Art Collins, ehemaliger Vorsitzender und CEO von Medtronic, sagte uns: „Mitarbeiter und andere wichtige Wahlkreise werden schnell das Vertrauen in Führungskräfte verlieren, die nach einer Entscheidung zurücktreten oder zurückgehen.“ Und wenn Entscheidungen nicht gut ausgehen? Unsere Analyse legt nahe, dass zwar jeder CEO Fehler macht, die meisten jedoch nicht tödlich sind. Wir fanden heraus, dass unter CEOs, die wegen Problemen im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung entlassen wurden, nur ein Drittel ihren Job verlor, weil sie schlechte Anrufe getätigt hatten; Der Rest wurde wegen Unentschlossenheit verdrängt.
Für Wirkung sorgen.
Sobald CEOs einen klaren Kurs für das Unternehmen festgelegt haben, müssen sie sich bei ihren Mitarbeitern und anderen Stakeholdern engagieren. Wir haben festgestellt, dass starke Performer einen scharfen Einblick in die Prioritäten ihrer Stakeholder mit einem unerbittlichen Fokus auf die Bereitstellung von Geschäftsergebnissen in Einklang bringen. Sie entwickeln zunächst ein scharfsinniges Verständnis für die Bedürfnisse und Motivationen ihrer Stakeholder und holen dann die Menschen an Bord, indem sie nach Leistung streben und sie am Ziel der Wertschöpfung ausrichten. In unseren Daten waren CEOs, die Stakeholder mit dieser Ergebnisorientierung geschickt einbanden, 75% erfolgreicher in der Rolle.
CEOs, die sich dadurch auszeichnen, andere mitzunehmen, planen und führen disziplinierte Kommunikations- und Einflussstrategien durch. „Bei jeder großen Entscheidung erstelle ich eine Stakeholder-Karte der Schlüsselpersonen, die an Bord sein müssen“, erklärt Madeline Bell, CEO des Children’s Hospital of Philadelphia. „Ich identifiziere die Kritiker und ihre Bedenken, und dann denke ich darüber nach, wie ich die Energie, die sie in Widerstand stecken könnten, in etwas Positives kanalisieren kann. Ich mache den Leuten klar, dass sie für den Prozess wichtig sind und Teil eines Gewinns sein werden. Aber am Ende des Tages müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Sie den Anruf tätigen und sie an Bord erwarten.“Bei der Interaktion mit Stakeholdern sind sich CEOs wie Bell bewusst, wie ihre Stimmungen und Körpersprache die Auswirkungen ihrer Kommunikation beeinflussen können. Obwohl viel über „emotionale Ansteckung“ geschrieben wurde, sind neue CEOs oft überrascht von dem unbeabsichtigten Schaden, der durch ein verirrtes Wort oder eine Geste verursacht werden kann. „Jeder Kommentar und Gesichtsausdruck, den Sie machen, wird von der Organisation 10-mal gelesen und vergrößert“, sagt Kaufman. „Wenn Sie während einer Präsentation wegen Ihres schlechten Rückens eine Grimasse ziehen, denkt die Person, die die Präsentation macht, dass sie gefeuert wurde.“ Gelassenheit ist eine Job-Anforderung, und mehr als drei Viertel der starken CEO-Kandidaten in unserer Stichprobe zeigten Ruhe unter Druck.
CEOs, die Stakeholder einbinden, investieren ihre Energie nicht, um gemocht zu werden oder ihre Teams vor schmerzhaften Entscheidungen zu schützen. Tatsächlich werden beide Verhaltensweisen häufig bei CEOs mit geringerer Leistung beobachtet. Stattdessen gewinnen die erfahrenen CEOs die Unterstützung ihrer Kollegen, indem sie das Vertrauen vermitteln, dass sie das Team zum Erfolg führen werden, auch wenn dies unangenehme oder unpopuläre Schritte bedeutet. Diese CEOs scheuen Konflikte bei der Verfolgung von Geschäftszielen nicht; Tatsächlich wurden in unserer Analyse zwei Drittel der CEOs, die sich durch Engagement auszeichneten, als stark im Konfliktmanagement eingestuft. Die Fähigkeit, mit kollidierenden Standpunkten umzugehen, scheint den Kandidaten auch dabei zu helfen, in das Büro des CEO vorzudringen. Als wir Führungskräfte analysierten, die es deutlich schneller als der Durchschnitt geschafft hatten, war eine der herausragenden Eigenschaften ihre Bereitschaft, sich auf Konflikte einzulassen.
Wenn es darum geht, strittige Themen anzugehen, geben Führungskräfte, die gut im Engagement sind, jedem eine Stimme, aber keine Stimme. Sie hören zu und erbitten Ansichten, aber nicht standardmäßig auf konsensorientierte Entscheidungsfindung. „Konsens ist gut, aber es ist zu langsam, und manchmal endet man mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner“, sagt Christophe Weber, CEO von Takeda Pharmaceutical. Weber hat es sich zur Gewohnheit gemacht, unstrukturierte Meetings mit 20 bis 30 der High Potentials des Unternehmens zu führen, bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden. Das Ziel dieser Treffen ist es, ihn herauszufordern und ihm neue Perspektiven zu präsentieren, aber er achtet darauf, nicht die Illusion von Demokratie zu schaffen.
Nichts davon bedeutet, dass CEOs sich wie Autokraten oder einsame Wölfe verhalten sollten. Typischerweise sehen wir „take no prisoners“ CEOs nur so lange, wie das Unternehmen keine andere Wahl hat, als sich einer Schocktherapie zu unterziehen. Diese CEOs werden oft verdrängt, sobald das Unternehmen aus dem Krisenmodus hervorgeht – sie verlieren die Unterstützung ihrer Teams oder von Vorstandsmitgliedern, die den Kollateralschaden satt haben. Es ist kein Zufall, dass die Karrieren von Turnaround-CEOs häufig eine Reihe von lukrativen zwei- bis dreijährigen Aufenthalten sind; Sie löschen die Feuer und gehen dann zum nächsten Auftrag über.
Proaktiv anpassen.
Um zu beweisen, wie wichtig es für Unternehmen und Führungskräfte ist, sich an ein sich schnell veränderndes Umfeld anzupassen, müssen wir nicht weiter als die Folgen des Brexit und der jüngsten US-Präsidentschaftswahlen suchen. Unsere Analyse zeigt, dass CEOs, die sich durch Anpassung auszeichnen, 6,7-mal häufiger erfolgreich sind. CEOs selbst sagten uns immer wieder, dass diese Fähigkeit entscheidend sei. Auf die Frage, was effektive CEOs auszeichnet, Dominic Barton, Global Managing Partner von McKinsey & Unternehmen, bot sofort an: „Es geht um Situationen, die nicht im Playbook stehen. Als CEO sind Sie ständig mit Situationen konfrontiert, in denen ein Playbook einfach nicht existieren kann. Du solltest besser bereit sein, dich anzupassen.“Die meisten CEOs wissen, dass sie ihre Aufmerksamkeit auf kurz-, mittel- und langfristige Perspektiven aufteilen müssen, aber die anpassungsfähigen CEOs haben deutlich mehr Zeit – bis zu 50% — damit verbracht, über die langfristige Perspektive nachzudenken. Andere Führungskräfte hingegen widmeten durchschnittlich 30% ihrer Zeit dem langfristigen Denken. Wir glauben, dass ein langfristiger Fokus hilft, weil er CEOs eher dazu bringt, frühe Signale zu erkennen. Hochgradig anpassungsfähige CEOs schließen sich regelmäßig breiten Informationsflüssen an: Sie scannen breite Netzwerke und verschiedene Datenquellen und finden Relevanz in Informationen, die auf den ersten Blick nicht mit ihrem Unternehmen zusammenhängen. Infolgedessen spüren sie Veränderungen früher und unternehmen strategische Schritte, um davon zu profitieren.Anpassungsfähige CEOs erkennen auch, dass Rückschläge ein integraler Bestandteil eines Kurswechsels sind, und behandeln ihre Fehler als Gelegenheit zu lernen und zu wachsen. In unserer Stichprobe hatten CEOs, die Rückschläge als Misserfolge betrachteten, eine um 50% geringere Chance, erfolgreich zu sein. Erfolgreiche CEOs hingegen würden ungeniert sachliche Berichte darüber geben, wo und warum sie zu kurz gekommen sind, und konkrete Beispiele dafür geben, wie sie ihren Ansatz optimiert haben, um es beim nächsten Mal besser zu machen. In ähnlicher Weise schafften es aufstrebende CEOs, die eine solche Einstellung zeigten (was Stanfords Carol Dweck als „Growth Mindset“ bezeichnet), eher an die Spitze der Pyramide: Fast 90% der von uns überprüften starken CEO-Kandidaten erzielten hohe Punktzahlen im Umgang mit Rückschlägen.
Zuverlässig liefern.
So banal es auch klingen mag, die Fähigkeit, zuverlässig Ergebnisse zu erzielen, war möglicherweise das stärkste der vier wesentlichen CEO-Verhaltensweisen. In unserer Stichprobe wurden CEO-Kandidaten mit hoher Zuverlässigkeit doppelt so häufig für die Rolle ausgewählt und 15-mal häufiger erfolgreich. Vorstände und Investoren lieben eine ruhige Hand, und Mitarbeiter vertrauen berechenbaren Führungskräften.
Führungskräfte ignorieren die Bedeutung von Zuverlässigkeit auf eigene Gefahr. Simon – eine Führungskraft mit hohem Potenzial, die wir coachen sollten – war in seiner Firma als Wundertäter bekannt. In einer Kultur, in der die Überschreitung des Plans um 2% als Gewinn angesehen wurde, hatte er gerade 150% seines Umsatzziels erreicht. Während er in der Vergangenheit einige Fehlschläge hatte, leitete er jetzt erfolgreich die größte Geschäftseinheit des Unternehmens — sein Kronjuwel. Als Simon seinen Hut für eine Beförderung zum CEO in den Ring warf, waren die Direktoren von seiner jüngsten außergewöhnlichen Leistung beeindruckt, aber sie verstanden nicht vollständig, wie er es erreicht hatte, und als Ergebnis bezweifelten sie, dass es replizierbar war. Daher entschied sich der Vorstand stattdessen für einen „sichereren“ Kandidaten, der dafür bekannt war, Jahr für Jahr stabile, vorhersehbare Ergebnisse zu liefern.
Unsere Daten belegen die überragende Bedeutung von Zuverlässigkeit. Erstaunliche 94% der von uns analysierten starken CEO-Kandidaten erzielten hohe Punktzahlen bei der konsequenten Einhaltung ihrer Verpflichtungen.
Eine Schlüsselpraxis hier ist die Festlegung realistischer Erwartungen im Voraus. In ihren ersten Wochen im Job widerstehen zuverlässige CEOs der Versuchung, in den Ausführungsmodus zu springen. Sie beschäftigen sich mit Budgets und Plänen und treten mit Vorstandsmitgliedern, Mitarbeitern und Kunden in Kontakt, um die Erwartungen zu verstehen. Gleichzeitig bewerten sie das Geschäft schnell, um ihren eigenen Standpunkt zu entwickeln, was realistisch ist, und arbeiten daran, die Erwartungen daran auszurichten.Im Jahr 2012, als Scott Clawson das Ruder von Culligan, dem Wasseraufbereitungsunternehmen, übernahm, erbte er ein schwieriges Geschäft, von dem jeder glaubte, dass es ein EBITDA von 60 Millionen Dollar hatte. Nachdem er seine eigene Due Diligence abgeschlossen hatte, musste er den Anlegern mitteilen, dass die reale Laufrate näher bei 45 Millionen US-Dollar lag. Obwohl er zunächst wegen des niedrigeren Ziels abgelehnt wurde, modernisierte er das Geschäftssystem und die Talente des Unternehmens und lieferte über den Erwartungen — zur Freude seines Vorstands und seiner Investoren.
CEOs, die in Bezug auf Zuverlässigkeit einen hohen Stellenwert hatten, wendeten auch mehrere andere Taktiken an. Drei Viertel von ihnen wurden in Bezug auf Organisations- und Planungsfähigkeiten als stark eingestuft. Sie etablierten Business-Management-Systeme, die eine Kadenz von Sitzungen, Dashboards von Metriken, klare Rechenschaftspflicht und mehrere Kanäle für die Überwachung der Leistung und schnelle Kurskorrekturen enthalten. Am wichtigsten war, dass sie sich mit starken Teams umgaben.
Leider galt dies nicht für alle CEOs: Der häufigste Fehler unter erstmaligen CEOs – begangen von überraschend hohen 60% von ihnen – bestand darin, nicht schnell genug das richtige Team zu finden. Für CEOs, die sich für Talente entscheiden, stehen viel auf dem Spiel und die Fehler sind offensichtlich. Die Erfolgreichen bewegen sich entscheidend, um Talente zu verbessern. Sie legen hohe Maßstäbe an und konzentrieren sich eher auf die für die Rolle relevante Leistung als auf persönlichen Komfort oder Loyalität — zwei Kriterien, die häufig zu schlechten Anrufen führen.
FAZIT
Um es klar zu sagen, es gibt keine perfekte Mischung der vier Verhaltensweisen, die für jede CEO-Position funktioniert. Die Branche und der Unternehmenskontext bestimmen, welche Verhaltensweisen und Fähigkeiten in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind. Ein CEO in einer sich schnell entwickelnden Branche — zum Beispiel Technologie — muss sich sicherlich proaktiv anpassen, aber dieses Verhalten kann in stabilen Sektoren weniger wichtig sein.
Sie fragen sich vielleicht, was ist mit Integrität und anderen „Table Stakes“ -Qualitäten? Diese sind entscheidend für das Screening eindeutig ungeeigneter Kandidaten, aber sie werden Ihnen nicht helfen, das Beste vom Rest zu trennen. Bedenken Sie, dass 100% der leistungsschwachen CEOs in unserer Stichprobe eine hohe Integrität und 97% eine hohe Arbeitsmoral erzielten.
Letztendlich zeigt unsere Forschung, dass Führungserfolg keine Funktion unveränderlicher Merkmale oder unerreichbarer Abstammung ist. Auch die wichtigsten Zutaten sind nicht exotisch: Entschlossenheit, die Fähigkeit, Stakeholder einzubeziehen, Anpassungsfähigkeit und Zuverlässigkeit. Während es sicherlich keinen „One Size fits all“ -Ansatz gibt, wird die Konzentration auf diese wesentlichen Verhaltensweisen sowohl die Wahrscheinlichkeit eines Vorstands, den richtigen CEO zu wählen, als auch die Erfolgschancen eines einzelnen Führers in der Rolle verbessern.