„Ich bin seit über 25 Jahren bei Sequoia“, beginnt einer von ihnen, „und es gibt keine Frage, wir haben es sensationell gemacht ….Aber ich möchte ein bisschen kritisch sein, wenn ich darf.“ Die Ohren sind munter – besonders meine eigenen, da der Aktionär Bob Steinhardt ist, der Cousin meines Vaters und immer einer, der seine Meinung sagt.
„Sie haben das Internet heute 50 Mal hier erwähnt“, fährt Bob ziemlich sarkastisch fort. „Und es gibt einige wunderbare Aktien im Internet. Ich kann sie für Sie nennen – Blue Chips wie AOL und Lucent. Ich möchte dem Vorstand und denen von Ihnen da oben, „den Managern von Sequoia, „vorschlagen, dass Sie eine Internet- / Technologie-Person einstellen.“
Lucents Anspruch auf Blue-Chip-Status hatte sich sogar auf die Aktionäre von Sequoia ausgeweitet. Das Unternehmen, so argumentierte er, war kein Dot-Com-Papier; 60 Prozent der amerikanischen Telefonleitungen waren mit Lucent-Switches verkabelt. Im Gegensatz zu Yahoo oder WorldCom galt Lucent als „sichere“ New-Economy-Aktie – ein geschäftsmäßiger Distributor digitaler Schaufeln an all diese High-Tech-Bergleute. Das war, bevor das Unternehmen in einem einzigen Geschäftsjahr (2001) 16 Milliarden US-Dollar verlor, sich von zwei Dritteln seiner Mitarbeiter verabschiedete und nicht zufällig einen Rückgang seines Börsenwerts von 250 Milliarden US-Dollar absorbierte, was 2 Prozent des US-Bruttoinlandsprodukts entspricht.Wie ist das alles passiert, und angesichts der finanziellen Euphorie der 1990er Jahre hätte Lucent es besser machen können? Internet-Manie war sicherlich außerhalb der Kontrolle des Unternehmens, aber die Erwartungen der Wall Street waren es nicht. Das Setzen und Erfüllen dieser Erwartungen „subsumierte alle anderen Ziele“, so Endlich. Sie stimmt dem nicht gerade zu, aber sie argumentiert, dass Lucent angesichts der Durchdringung der Blase kaum eine andere Wahl hatte, als auf der Welle zu reiten. Das Unternehmen musste seinen Aktienkurs erhöhen, oder die Mitarbeiter würden massenhaft ins Silicon Valley abreisen. Sie musste Freunde an der Wall Street gewinnen, sonst konnte sie ihre Aktien nicht nutzen, um andere, ähnlich überteuerte Firmen zu akquirieren, wie es ihre Konkurrenten taten. Wenn diese Strategie letztendlich fehlschlug, schließt Endlich, können die Führungskräfte von Lucent nicht dafür verantwortlich gemacht werden, dass ihnen die Klarheit fehlt, die „nur im Nachhinein bietet.“ Deshalb sollte man ihre strategischen Fehler nicht zu hart beurteilen – denn wer hätte den völligen Zusammenbruch des Wachstums vorhersehen können, der die Telekommunikationsbranche verblüffte?
Wenn jedoch Endlichs Einschätzung zutreffen würde – wenn Lucent nur von einem Blitz getroffen worden wäre –, hätte die Geschichte keine Schuldigen und wenig zu lehren. Natürlich glaubt endlich, dass Lucents Geschichte lehrreich ist. „Vielleicht kann etwas Licht auf den Boom und die Pleite um die Jahrhundertwende geworfen werden, indem man einen Mikro-Standpunkt einnimmt“, schlägt sie vorläufig vor. Aber obwohl ihr Buch reich an Details ist, überlässt sie es uns, genau zu bestimmen, wie Lucent (was „von Klarheit geprägt“ und „von Licht erleuchtet“ bedeutet) die jüngste Periode der Torheit beleuchtet.
Lucent’s Four Acts of Folly
Lucent’s Ursprünge waren alles andere als dramatisch. Der ehemalige Produktionszweig von AT&T lieferte auf verschiedene Weise Schalter und Telefonsysteme an Ma Bell, ihre ehemaligen Kunden und ihre Nachkommen, die Baby Bells. Es wäre schwer, sich eine weniger glamouröse Rolle vorzustellen als die eines Dieners eines Versorgungsunternehmens – und eines regulierten Versorgungsunternehmens. Als Lucent im April 1996 in einem Börsengang als unabhängiges Unternehmen ausgegliedert wurde, erwarteten Investmentbanker, dass es sich um einen Blindgänger handelte.
/>
Aber Lucents Wiedergeburt fiel mit der Deregulierung der Telefonie und den Zwillingsrevolutionen des Internets und des Mobiltelefons zusammen. Carly Fiorina, eine Führungskraft, die für ihren stählernen Ehrgeiz bekannt ist, verwaltete das Aktienangebot mit Energie und Schwung. Ihre Pitches ließen zugeknöpfte institutionelle Investoren aufstehen und applaudieren. Lucent wurde glatt als die beste aller möglichen Investitionen vermarktet – in Endlichs Worten: „ein risikoarmes High-Tech-Unternehmen.“ Es hat nicht geschadet, dass Lucent den besseren Teil von Bell Labs behalten hat (BEI&T behielt den Rest), BEI&T’s geschichtsträchtigem, aber nicht ausgelastetem Forschungs- und Entwicklungsflügel. In dem erfreulichen Märchen, das der Wall Street erzählt wurde, sollten die Bell Labs, deren Wissenschaftler – darunter mehrere Nobelpreisträger – eine beispiellose Freiheit genossen hatten, Langzeitforschung zu betreiben, die Seele des neuen Lucent sein. Hier schlossen die Schiedsrichter der Wall Street gierig, war ein großes, etabliertes Unternehmen, dessen Aktie so sexy war wie die eines Startups. Am Morgen des Sequoia-Treffens, vier Jahre nach dem Börsengang, war die Aktie von Lucent fast achtfach gestiegen. Obwohl dies neben der Performance einer Aktie wie Qualcomm (die in dieser Zeitspanne um ein Vielfaches von 50 gestiegen ist) verblasste, verlieh die relative Bescheidenheit von Lucents Aufstieg ihren Aktien die trügerische Aura der Angemessenheit. Es war, für eine Weile, Amerikas am weitesten verbreitete Aktie.
In den späten 1990er Jahren befanden sich amerikanische Unternehmen in einem Zustand wütender Transformation. Zunehmend wurden sie eher von Märkten als von alten Beziehungen zu Lieferanten und Kunden bestimmt. Endlich scheint das Gefühl zu haben, dass Lucent eine ähnliche Transformation brauchte. In Anbetracht dessen, dass die ehemalige AT&T hands das Unternehmen weiterhin leitete, macht sie einen Großteil von Lucents Unglück für sein Versagen verantwortlich, „seine Kultur neu zu erfinden.“ Dieses Klisché sollte nicht ungeprüft bleiben. Die Veränderung der Kultur war nicht das Heilmittel für Lucent; es war die Krankheit. Da Lucent lange Zeit von AT&T geschützt war, spürten seine Manager den Druck akut, als es seine eigenen Aktien gewann. Das berühmte innere Unternehmen wurde zu einem Extravertierten, eher geneigt, Außenstehenden zu vertrauen als sich selbst. Jeder der großen Fehler von Lucent (ich zählte vier) war eine Funktion seiner Abweichung von seinem früheren Charakter.
Der erste Trottel war, die Babyglocken und andere traditionelle Kunden zugunsten der Vermarktung an sogenannte Competitive Local-Exchange Carrier oder CLECs aufzugeben – das heißt, die Hunderte von neuen Telefongesellschaften, die durch Deregulierung hervorgebracht wurden. Diese Setzlinge hatten wenig Kapital und keine Gewinne. Da sie sich Lucent’s Ausrüstung nicht leisten konnten, lieh Lucent ihnen das Geld, um es zu kaufen.
Lucent konnte allein nicht jeden dieser kleinen, aber anspruchsvollen Kunden bedienen. Zum Beispiel bestand jeder auf einem modernen Datennetzwerk, aber Lucent war aufgrund seiner AT&T-Abstammung datenschwach. Um die Löcher zu füllen, sagt endlich, führte Lucent eine Reihe von Fusionen und Übernahmen durch (sein zweiter Fehler), darunter die Zahlung von 4,5 Milliarden US-Dollar für ein Unternehmen, Chromatis, das noch keinen Verkauf getätigt hatte. Trotz der öffentlichen Hommage an Bell Labs war Lucent zu ungeduldig, um auf die Entwicklung neuer Produkte durch seine Forscher zu warten. Vielmehr wurden 38 Akquisitionen in rasantem Tempo getätigt, ohne sie in ein nahtloses Ganzes zu integrieren. Der dritte Fehler von Lucent bestand darin, die Bitten seiner einheimischen Technologen zu ignorieren, indem er die Entwicklung eines optischen Systems mit höherer Bandbreite, des OC-192, verzögerte. Infolgedessen übernahm Nortel, einst ein nachträglicher Einfall in der optischen Ausrüstung, einen 90-prozentigen Anteil am OC-192-Markt.
Dies führt zum vierten und schädlichsten Akt der Torheit: Lucents Bemühungen, die Wall Street zu befriedigen, indem sie ihre Verkäufe falsch darstellen. Carly Fiorina, sagt endlich, „gab den Ton an“ unter Lucents aggressiven Verkäufern, aber sie verließ das Unternehmen (um Hewlett-Packard zu leiten) 1999, bevor Lucents Verkaufspraktiken außer Kontrolle gerieten. Der Fehler liegt beim CEO des Unternehmens: Endlich zeigt gekonnt, wie reich McGinn mit der Vorstellung eines jährlichen Umsatzwachstums von 20 Prozent verheiratet war, ein Ziel, das er 1998 den Sicherheitsanalysten gesteckt hatte. Dies war eine außergewöhnliche Rate für ein Unternehmen mit einem Umsatz von fast 30 Milliarden US-Dollar. Als die Ergebnisse unweigerlich nicht mithalten konnten, griff Lucent auf Buchhaltungsspiele zurück. Die Einnahmen erschienen auf mysteriöse Weise in Vierteln, in die sie nicht gehörten. Die Kunden wurden überredet, „Artikel anzunehmen, die sie nicht bestellt hatten.“ Und so weiter. Das eigentliche Risiko bei der Prognose von Ergebnissen besteht nicht darin, dass Unternehmen die Wall Street enttäuschen; Wenn die Erwartungen unrealistisch sind, sollten sie enttäuschen. Die Gefahr besteht darin, dass Manager ihre Organisationen tödlichen Belastungen aussetzen, um unrealistische Ziele zu erreichen.
Letztendlich hat die Fixierung auf den Aktienkurs nicht nur die Berichterstattung von Lucent, sondern auch sein Verhalten korrumpiert. „Sie verwalten, was Sie messen“ ist die Maxime eines alten Managers. McGinn hat den Umsatz gemessen. Seine Verkaufstaktik wechselte von aggressiv zu selbstzerstörerisch, als Lucent seine Produkte in absurden Mengen markierte. Kunden, die sich an die seltsame Verzweiflung von Lucent gewöhnt hatten, zögerten, neue Bestellungen bis zum Ende eines Quartals aufzugeben, als der Druck auf Lucent am größten war. Die Verträge wurden bis 11:59 Uhr am Silvesterabend überprüft. Eine Verkaufsleiterin verlangte von ihren Truppen, sich öffentlich zu bestimmten Volumenzielen zu verpflichten, als ob der Verkauf von Schaltern eine Art Wohltätigkeitsaktion wäre.
Um den Umsatz weiter zu steigern, hat Lucent groteske 8 Milliarden US-Dollar für die Kundenfinanzierung bereitgestellt. Irgendwann verkaufte Lucent keine Ausrüstung mehr; Es gab Sachen weg und bezeichnete es als Verkauf. Als Mcginns Controller ihm sagte, dass „wir es auf die eine oder andere Weise schaffen werden“, um die Verkaufsziele des nächsten Quartals zu erreichen, beinhaltete der „andere Weg“ buchhalterische Erfindungen, von denen Investoren wie mein Cousin nicht die leiseste Ahnung hatten.
Endlich berichtet all dies, aber sie kann sich nicht ganz dazu durchringen, Lucents Führungskräfte zu tadeln. Nachdem sie zahlreiche Fälle von Täuschung dokumentiert hat, kommt sie zu dem Schluss: „Die Summe dieser Buchhaltungsmanipulationen war kein Betrug, sondern ein nicht ganz klares Bild davon, wie und wo Lucent sein Geld verdiente.“ Dieser Satz ist unglücklich: ausweichend und legalistisch.
Sie betont, dass die Führungskräfte von Lucent nicht strafrechtlich wegen „Fehlverhaltens“ angeklagt wurden, aber die größte Aktionärsbasis in Amerika zu täuschen, scheint falsch genug zu sein. Schlimmer noch, sie füllt ihren Bericht mit den retrospektiven Meinungen der Hauptakteure auf, was die Geschichte in einem verzeihenden Ton weiter abschattet. In ihrer Zusammenfassung schließt schließlich: „Bis heute glaubt McGinn nicht, dass er Lucents Fähigkeiten in den Zielen, die er sich im Jahr 2000 gesetzt hat, übertroffen hat.“ Zu diesem Zeitpunkt im Buch sollte unser Interesse an Mcginns Meinung eher gering sein. Darüber hinaus verfehlt die Bemerkung den Punkt. Das Problem von Lucent war nicht, dass seine Ziele „übertroffen“ wurden, sondern dass McGinn sie einsetzte, um den Betrieb voranzutreiben. Am Ende schrumpfte Lucent (und Bell Labs mit ihm) bis zur Unkenntlichkeit, und der Umsatz sank auf ein Niveau, das zuletzt in den 1980er Jahren zu verzeichnen war. Lucents Geschichte ist wirklich die Geschichte des amerikanischen Geschäfts in den späten 1990er Jahren, als Führungskräfte ihre angebliche Hingabe an den „Shareholder Value“ verrieten, um ihre Aktien kurzfristig aufzupumpen – zum späteren Elend ihrer Aktionäre.
Den Kaiser ohne Schalter sehen
War das alles unvorhersehbar? In der Tat war es vorgesehen. Carley Cunniff, ein Offizier von Sequoia (seit Ruhestand), antwortete meinem Cousin am Morgen des 14.April 2000. „Ich bin kein Technologieanalyst“, meldete sich Cunniff freiwillig, „aber ich habe Lucents Jahresbericht durchgesehen report….As als Finanzanalyst kann ich Ihnen sagen, dass Sie Sherlock Holmes sein müssen, um herauszufinden, was zum Teufel Lucent verdient.“ Diese Einnahmen waren nicht das, was ein gelegentlicher Leser von Lucents Pressemitteilungen vermutet hätte. „Zum Beispiel“, fuhr sie fort, „gilt Lucent als eine großartige Wachstumsaktie. Lassen Sie mich Sie in diesem Raum fragen, mit welcher Rate würden Sie vermuten, dass die Inlandsumsätze von Lucent wachsen – dies ist eine der größten Technologie-Boomperioden aller Zeiten?“Die Zahl, die Cunniff vorschlug, war nicht Mcginns magische 20 Prozent; es war die Hälfte dieser Rate. Sie fuhr fort zu beschreiben, wie Lucent seine Kunden finanzierte, viele von ihnen im Ausland (wo einige seiner zweifelhaften Verkäufe stattfanden). “ die Bilanz beginnt zu explodieren“, sagte sie. „Seine Forderungen gehen Weg up….So sie bekommen das Geld nicht zurück.“ Unnötig zu erwähnen, dass Lucents Aktienkurs von 41 US-Dollar, der zu dieser Zeit als deprimiert galt, sie nicht als unterbewertet empfand. Zweieinhalb Jahre später war der Aktienkurs von Lucent weniger als einen Dollar wert.
Auch nach dem Sequoia-Treffen versprach McGinn weiterhin ein jährliches Wachstum von 20 Prozent. Bemerkenswerterweise fuhr Henry Schact, der ihm nachfolgte, nach mcginns Entlassung fort, „Viertel zu rufen“, beobachtet Endlich. „Jedes Mal, wenn er ein Zieldatum festlegte, ein bestimmtes Quartal, und jedes Mal, wenn er die Marke verfehlte.“
Die Lektionen von Lucent wurden nicht gelernt. Öffentliche Unternehmen geben der Wall Street im Vorfeld jedes Quartals weiterhin Leitlinien und arbeiten dann wütend daran, die Erwartungen zu erfüllen. Das Ritual ist so tief verwurzelt, dass wir vergessen haben, dass es keinen nützlichen Zweck erfüllt. Schließlich merkt an, dass Vorhersehbarkeit von Investoren geschätzt wird und dass „man nur spekulieren kann“, was einem Unternehmen widerfahren könnte, das sich weigert, das Spiel zu spielen. Aber Berkshire Hathaway spielt es nicht, noch Google – beide ziemlich erfolgreiche Unternehmen. Roger Lowenstein ist der Autor von Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing and When Genius Failed: Aufstieg und Fall des langfristigen Kapitalmanagements.
Jetzt anmelden