the Change Curve on suosittu ja tehokas malli, jota käytetään ymmärtämään henkilökohtaisen murroksen ja organisaatiomuutoksen vaiheita. Se auttaa ennustamaan, miten ihmiset reagoivat muutokseen, jotta voit auttaa heitä tekemään omia henkilökohtaisia siirtymiä, ja varmista, että heillä on apua ja tukea he tarvitsevat.
persoonallisuus tukee sitä, miten ihmiset reagoivat muutokseen. Joten persoonallisuuksien erojen ymmärtäminen antaa johtajille, esimiehille ja valmentajille mahdollisuuden ennustaa, miten eri persoonallisuustyypit todennäköisesti reagoivat tilanteeseen tai muutokseen, ja sitten ottaa käyttöön oikean johtajuus-tai valmennustyylin, jotta siirtyminen vastustuksesta hyväksymiseen sujuisi. Tämä lähestymistapa toimii yhtä hyvin yksilöille, tiimeille ja organisaatioille.
tässä on skenaario
olet sijoittanut valtavasti aikaa ja rahaa uusimpiin järjestelmiin ja prosesseihin; olet kouluttanut kaikki ja tehnyt heidän elämänsä niin paljon helpommaksi (tai niin luulet). Kuitenkin kuukausia myöhemmin ihmiset pitävät yhä kiinni vanhoista tavoistaan. Missä ovat odotetut liiketoimintaparannukset? Milloin kokemasi häiriö laantuu?
tosiasia on, että organisaatiot eivät muutu vain uusien järjestelmien, prosessien tai uusien organisaatiorakenteiden takia. Ne muuttuvat, koska ihmiset organisaation sisällä sopeutuvat ja muuttuvat myös. Vasta kun sen sisällä olevat ihmiset ovat tehneet omat henkilökohtaiset siirtymänsä, organisaatio voi todella hyötyä muutoksesta.
persoonallisuus ja reagointi muutokseen
Muutoskäyrämalli kuvaa kuutta vaihetta, jotka useimmat ihmiset käyvät läpi sopeutuessaan muutokseen.
Vaihe 1 alkaa, kun muutos otetaan ensimmäisen kerran käyttöön, jolloin ihmisten ensireaktio voi olla sokki tai kieltäminen. Tämä ilmenee syyttämällä muita heidän reagoidessaan vallitsevan tilanteen haasteeseen.
ihmiset siirtyvät sitten Muutoskäyrän vaiheeseen 2: heistä tulee kriittisiä itseään kohtaan.
niin kauan kuin ihmiset vastustavat muutosta ja pysyvät Muutoskäyrän vaiheissa 1 ja 2, muutos ei onnistu, ainakaan näin reagoivien ihmisten osalta. Tämä on stressaava ja epämiellyttävä vaihe. On myös huomattava, että ihmiset voivat horjua näiden kahden vaiheen välillä jo jonkin aikaa.
Vaihe 3 on hämmennyksen ja epäilyksen paikka, mutta se on hyvä merkki, kun ihmiset ovat alkaneet siirtyä eteenpäin. Tämä ilmenee eri tavoin, mutta ihmiset osoittavat epäilyksen ja hämmennyksen merkkejä.
hyväksynnän merkit loistavat kuitenkin läpi, sillä ne saattavat esittää kysymyksiä kuten:
- jatkanko työtäni?
- mikä on minun työni nyt?
- miten tätä uutta konetta käytetään?
Muutoskäyrän vaiheessa 4 – hyväksymisen rationalisointi – ihmiset lakkaavat keskittymästä siihen, mitä ovat menettäneet. He alkavat päästää irti ja hyväksyä muutokset. He alkavat testata ja tutkia, mitä muutokset tarkoittavat, ja niin oppia todellisuutta siitä, mikä on hyvää ja ei niin hyvää, ja miten heidän täytyy sopeutua. Tässä vaiheessa on hyvä olla varovainen, kun ihmiset luisuvat taaksepäin epäilyksiin. Tämä voi olla yleistä.
vaiheessa 5, ratkaisut ja ongelmanratkaisu, ihmiset eivät vain hyväksy muutoksia, vaan myös alkavat omaksua niitä. He alkavat rakentaa uudelleen työtapojaan. Vasta kun ihmiset pääsevät tähän vaiheeseen, organisaatio voi todella alkaa hyötyä muutoksesta. Täällä kukkivat nyt uudet työnkuvat, ideat ja innovaatiot.
tämän jälkeen päästään vaiheeseen 6. Muutoksesta on nyt tulossa ”normaali” eli rutiinin ja status Quon alku. Oppeja voidaan nyt ottaa talteen tarkasteluprosessin kautta ja syöttää seuraavaan muutoskierteeseen. Yksilöillä on suurempi tietoisuus siitä, miten muutokseen reagoidaan ja aletaan rakentaa siihen liittyviä henkilökohtaisen kehityksen näkökulmia. Tämä vaihe on se, jota olet odottanut! Tässä muutokset alkavat tulla toiseksi luonteeksi, ja ihmiset omaksuvat parannukset toimintatapoihinsa.
muutoksen hoitajana alat vihdoin nähdä, minkä hyödyn eteen teit niin paljon töitä. Tiimisi tai organisaatiosi alkaa tulla tuottavaksi ja tehokkaaksi, ja muutoksen myönteiset vaikutukset näkyvät. Vaikka olet kiireinen laskemalla hyödyt, älä unohda juhlia menestystä! Matka on voinut olla kivinen, ja se on varmasti ollut ainakin hieman epämukava joillekin mukana olleille ihmisille. Jokainen ansaitsee jakaa menestyksen. Lisäksi juhlimalla saavutusta luot menestystarinan, joka helpottaa tilannetta seuraavan kerran, kun muutosta tarvitaan.
kuinka liikutat väkeäsi Muutoskäyrän läpi
Muutoskäyrä näyttää positiivista liikettä kohti muutosta, jossa hyväksyntä on lopullinen tulos. Kuitenkin, elleivät organisaatiosi ja johtajasi aktiivisesti auta kansaasi kierteen eri vaiheiden läpi, yksilöt voivat juuttua mihin tahansa vaiheeseen, mikä tekee muutoksesta vaikeampaa (ellei mahdotonta). Miten siis autat ohjaamaan heitä muutoksen läpi myönteisellä ja tehokkaalla tavalla?
jokaisella on erilaisia mieltymyksiä, kun on kyse siitä, miten he haluavat tulla kommunikoiduksi ja miten he käsittelevät tietoa, joten ymmärtämällä tiimisi eri persoonallisuustyyppejä voi olla valtava vaikutus siihen, miten voit tukea heitä muutosprosessin läpi.
Jos havaitset, että yksilö on juuttunut johonkin käyrän kolmesta ensimmäisestä vaiheesta, mieti, onko hänelle:
annettu kaikki tarvittava tieto, jotta hän hyväksyisi muutoksen ja näkisi sen tarpeellisena ja positiivisena itselleen, tiimilleen tai organisaatiolleen. He saattavat myös haluta tietää, että muutoksen luontaiset riskit on otettu huomioon ja että on syytä muuttaa vallitsevaa tilannetta, jonka he saattavat kokea mukavammaksi.
on ollut riittävästi aikaa hyväksyä muutos. He saattavat tarvita enemmän aikaa, mutta siirtyvät hyväksymiseen tasaiseen tahtiin.
Jos huomaat, että yksilö selviää kaikista vaiheista nopeasti, mutta palaa sitten takaisin hämmennykseen, mieti, jos hän:
pitää muutoksesta ja on tulevaisuuteen suuntautunut, mutta innostuu ajatuksesta niin paljon, että on sivuuttanut muutoksen mukanaan tuoman huomion yksityiskohtiin ja ymmärrykseen. Tämä voi tarkoittaa, että tuet heitä saada läpi vaiheissa nopeasti aluksi, mutta tietää, että kun sekaannus asettaa takaisin, saatat joutua seuraamaan uudelleen tietoa ja valmennusta, joka on jo tarjottu, jotta muutos ottaa pitemmän aikavälin.
Jos huomaat, että yksilö on juuttunut nimenomaan vaiheeseen 2 (syyttäen muita) ja tekee sen hyvin sanallisesti, mieti, olivatko he:
ne, jotka yllyttivät muutokseen. Jos he eivät olleet, niin he saattavat ajatella, että muutos on tyrkytetty heille kuin tehty sopimus ilman neuvotteluja. Jos he eivät olleet mukana muutossuunnittelussa, pyydä heitä antamaan palautetta, jotta he saavat sisäänoston ja tuen. Saatat löytää itsellesi hienoja uusia ideoita!
yksilöiden valmentaminen läpi Muutoskäyrän
vaiheet 1 ja 2 – itsensä ja muiden syyttäminen. Tämä on helppo huomata. Tyyli käyttää täällä on yksinkertaisesti kuunnella … älä kiusaus hypätä ja korjata sitä, älä tarjoa ratkaisuja, ja eivät ole samaa mieltä heidän kanssaan, vain kuunnella. Katso, kun he siirtyvät vaiheeseen 2, jossa taas, voit vain kuunnella. Tämä voi viedä aikaa,mutta sinun täytyy antaa heidän purkautua. Kärsivällisyys on usein avain tässä!
Vaihe 3 – sekavuus. Tämäkin on helppo havaita. Kuulet luultavasti seuraavanlaisia ajatuksia: ”Mitä minun pitäisi tehdä työlläni?”, ”Ehkä minun pitäisi katsoa muualle ”tai” en ole varma mistään tästä.”Tyyli tässä on alkaa antaa viitteitä, alkaa ohjata niitä ja antaa jonkin kontekstin ympärille, miten asiat näyttävät. Sinun tehtävänäsi on nyt” myydä ” muutosprosessien, ihmisten, tulevaisuuden ja liiketoiminnan arvon hyödyt. Tämä sopii kaikille eri väri energioita, vaikka olla tietoinen siitä, että hallitseva maan vihreä ja viileä sininen energiat voivat ”roll” taaksepäin askeleen.
Vaihe 4 – hyväksymisen rationalisointi. Täällä asiat alkavat helpottua. Tämä on hyvä aika saada tiimisi aloittamaan ideointi ideoita, ratkaisuja, ja kertoa heille olet tukemassa heitä. Varo yksilöitä, jotka voivat luisua sekaannukseen, kun he ymmärtävät, että he eivät ole täysin varmoja siitä, mitä juuri tapahtui.
Vaihe 5 – ongelmanratkaisu. Kuten edellä, tässä he ottavat omistuksen muutosta varten. He lakkaavat keskittymästä siihen, mitä ovat menettäneet, ja alkavat päästää irti ja hyväksyä muutokset. He alkavat testata ja tutkia, mitä muutokset tarkoittavat, ja oppivat siten, miten heidän täytyy sopeutua. Tämä vakauttaa muutoksen.
Stage 6 – Moving On. Tässä kultainen kysymys on, ” mitä olet oppinut itsestäsi ja prosessista, jonka olet käynyt läpi?”Tässä vaiheessa he eivät vain hyväksy muutoksia, vaan alkavat myös omaksua niitä ja alkaa rakentaa uudelleen toimintatapojaan. Sinun pitäisi nyt nähdä, että muutoksesta on jotain hyötyä.
muutoksen johtaminen tai johtaminen joukkueiden ja organisaatioiden kanssa
samat tekniikat pätevät tiimeihin ja organisaatioihin:
Vaihe 1, 2 ja 3: Kuuntele väkeäsi yksi vastaan yksi, anna heidän purkaa, älä reagoi, pysy rauhallisena. Älä anna heille alustaa päästä ”ryhmäajatteluun” (eli miettiä, käynnistetäänkö muutos kokouksessa). Sen sijaan, kirjoittaa kaikille selittää, mitä tulee tapahtumaan ja liiketoiminnan perustelut takana muutos ja hyödyt muutoksen. Kutsu ihmisiä tulemaan tapaamaan sinua tai heidän linjajohtajaansa. Näytä heille yksityiskohdat.
Vaihe 4 ja 5: Järjestä muutostyöpajoja, joissa selvitetään tai näytetään mukana olevat prosessit ja roolien tarkat yksityiskohdat. Aivoriihi ideoita saada sitoutumista.
Vaihe 6: vakauttaa ja vangita oppimista. Ala etsiä muutoksen hyötyjä, jotka syöttävät takaisin tiimiin tai organisaatioon.
matkan pehmentäminen
Tämä kuva näyttää todellisen joukkueen käyvän läpi muutosta. Huomaat, että vaikka joukkueenjohtajat ovat jo saavuttaneet muutoskäyrän loppuvaiheet, heidän tiiminsä jäsenet ovat hajaantuneet eri aikaisempiin vaiheisiin. Tämä on tärkeä muistutus johtajille siitä, että vaikka he saattavat jo siirtyä eteenpäin, heidän on kierrettävä takaisin tiiminsä jäsenten kanssa auttaakseen heitä heidän yksittäisissä siirtymissään muutoksen kautta.
koska jonkun täytyy tehdä muutoksia organisaatiossasi, haasteena ei ole vain saada järjestelmät, prosessi ja rakenteet kuntoon, vaan myös auttaa ja tukea ihmisiä näissä yksittäisissä siirtymissä, jotka voivat joskus olla erittäin traumaattisia ja joihin liittyy vallan ja arvostuksen menetys. Mitä helpommin voit tehdä tämän matkan ihmisille, sitä nopeammin organisaatiosi hyötyy ja sitä todennäköisemmin onnistut.