”I’ ve been with Sequoia for over 25 years”, Yksi heistä aloittaa, ”and there’ s no Quest about it, we ’ ve done sensationally….Mutta haluaisin olla hieman kriittinen.”Korvat piristää – varsinkin omani, sillä osakkaana on Bob Steinhardt, isäni serkku ja aina yksi, joka puhuu suunsa puhtaaksi.
”olet maininnut Internetin 50 kertaa täällä tänään”, Bob jatkaa, melko sarkastisesti. ”Ja on olemassa joitakin ihania osakkeita Internetissä. Voin nimetä ne sinulle. siniset pelimerkit, kuten AOL ja Lucent. Haluaisin ehdottaa johtokunnalle ja teille, ”signaling Sequoian managereille,” että palkkaatte Internet – / teknologiahenkilön.”
Lucentin vaatimus blue-Chipin statuksesta oli levinnyt jopa Sequoian osakkeenomistajiin. Uskovaiset väittivät, että yhtiö ei ollut mikään paperiliittymä; 60 prosenttia Amerikan puhelinlinjoista oli kytketty Lucent-kytkimiin. Toisin kuin Yahoo tai WorldCom, Lucent pidettiin ”turvallinen” uuden talouden varastossa-liiketoiminnan kaltainen jakelija digitaalisia lapioita kaikille niille korkean teknologian kaivostyöläisten. Se oli ennen kuin yhtiö menetti 16 miljardia dollaria yhden tilikauden aikana (2001), jätti jäähyväiset kahdelle kolmasosalle henkilökunnastaan ja, ei muuten, nieli pörssiarvonsa 250 miljardin dollarin laskun, mikä vastasi 2 prosenttia Yhdysvaltain bruttokansantuotteesta.
miten kaikki tapahtui, ja ottaen huomioon 1990-luvun taloudellisen euforian, olisiko Lucent pärjännyt paremmin? Internet-mania oli varmasti yhtiön kontrollin ulottumattomissa,mutta Wall Streetin odotukset eivät. Endlichin mukaan noiden odotusten asettaminen ja niihin vastaaminen ”merkitsi kaikkia muita tavoitteita”. Hän ei varsinaisesti hyväksy tätä, mutta hän väittää, että ottaen huomioon kuinka Läpitunkeva-kupla oli, Lucent ei ollut muuta vaihtoehtoa kuin ratsastaa aallolla. Yhtiön oli nostettava osakekurssiaan, tai työntekijät lähtisivät joukolla Piilaaksoon. Sen oli voitettava ystäviä Wall Streetillä, tai se ei pystyisi käyttämään osakkeitaan ostaakseen muita Simi-larly ylihinnoiteltuja yrityksiä, kuten sen kilpailijat tekivät. Endlich päättelee, että jos tämä strategia lopulta epäonnistui, Lucentin johtajia ei voida moittia siitä, että heiltä puuttuu selkeys, jonka ”vain jälkiviisaus tarjoaa.”Siksi ei pitäisi olla liian ankara arvioidessaan heidän strategisia kömmähdyksiään – sillä kuka olisi voinut aavistaa sen kasvun täydellisen romahtamisen, joka hämmästytti televiestintäteollisuutta?
kuitenkin, jos Endlichin arvio olisi totta – jos Lucentiin olisi vain osunut salamanisku – tarinalla ei olisi syyllisiä ja vähän opetettavaa. Endlich pitää Lucentin tarinaa opettavaisena. ”Ehkä vuosituhannen vaihteen buumiin ja nurin voi valaista jonkin mikronäkökulman omaksumalla”, hän arvelee alustavasti. Mutta vaikka hänen kirjansa on seikkaperäinen, hän jättää meidän ratkaistavaksemme, miten Lucent (joka tarkoittaa ”kirkkauden leimaamaa” ja ”valon hehkua”) valaisee äskeistä hulluuden aikaa.
Lucentin four Acts of Folly
Lucentin alkuperät olivat kaikkea muuta kuin dramaattisia. AT&T: n entinen valmistusryhmä toimitti vaihtelevin keinoin kytkimiä ja puhelinjärjestelmiä Ma Bellille, hänen entisille asiakkailleen ja hänen jälkeläisilleen the Baby Bellsille. Olisi vaikea kuvitella vähemmän hohdokasta roolia kuin palvelijan rooli palvelijana palvelijalle-ja vieläpä säädellylle palvelijalle. Kun Lucent irrotettiin itsenäisenä yksikkönä listautumisannissa huhtikuussa 1996, sijoituspankkiirit odottivat sen olevan suutari.
/>
, mutta Lucentin uudelleensyntyminen tapahtui samaan aikaan, kun puhelinliikenteen sääntelyä purettiin ja Internet ja kännykkä kääntyivät kahtia. Teräksisestä kunnianhimostaan tunnettu Carly Fiorina hallitsi osakeantia Energyllä ja Dashilla. Hänen syöttönsä saivat napit vastakkain olevat institutionaaliset sijoittajat nousemaan jaloilleen ja taputtamaan. Lucentia markkinoitiin ovelasti kaikista mahdollisista sijoituksista parhaana-Endlichin sanoin ” matalan riskin, korkean teknologian yritys.”Ei haitannut, että Lucent piti Bell Labsin paremman osan (AT&t piti loput), AT&T: n storiedin, mutta alikäytetyn tutkimus-ja kehitystyön Siiven. Wall Streetille kerrotussa miellyttävässä sadussa Bell Labsin, jonka tiedemiehet – joukossa useita Nobel – voittajia-olivat nauttineet vertaansa vailla olevasta vapaudesta jatkaa pitkäaikaista tutkimusta, piti olla uuden Lucentin sielu. Wall Streetin välimiehet päättelivät ahnaasti, että kyseessä oli suuri, vakiintunut yhtiö, jonka osakkeet olivat yhtä seksikkäitä kuin startup-yrityksellä. Sequoian kokouksen aamuun mennessä, neljä vuotta listautumisen jälkeen, Lucentin osake oli noussut lähes kahdeksankertaiseksi. Vaikka tämä kalpeni Qualcommin kaltaisen osakkeen suorituskyvyn rinnalla (joka nousi 50 kerrannaisella tuossa ajassa), Lucentin nousun suhteellinen vaatimattomuus antoi sen osuuksille järkevyyden petollisen Auran. Se oli jonkin aikaa Amerikan laajimmin hallussa oleva osake.
1990-luvun lopulla amerikkalaiset yritykset olivat raivokkaassa murroksessa. Niitä hallitsivat yhä enemmän markkinat eivätkä vanhat suhteet tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin. Endlich tuntuu olevan sitä mieltä, että Lucent kaipasi samanlaista muutosta. Huomatessaan, että entinen at&t hands jatkoi yrityksen johdossa, hän syyttää suurta osaa Lucentin vastoinkäymisistä sen epäonnistumisesta ” kulttuurinsa uudelleen keksimisessä.”Tämä klisee ei saa jäädä tutkimatta. Kulttuurin muuttaminen ei ollut lääke Lucentiin, vaan sairaus. Koska Lucent oli pitkään ollut AT&T: n suojana, sen oman kannan saatuaan sen johtajat tunsivat paineen ankarasti. Tunnetusti sisäänpäin kääntyneestä yrityksestä tuli ekstravertti, joka oli taipuvaisempi luottamaan ulkopuolisiin kuin itseensä. Jokainen Lucentin suurista virheistä (laskin neljä) oli funktio sen eksymisestä entisestä hahmostaan.
ensimmäinen hömppä oli luopua Vauvakelloista ja muista perinteisistä asiakkaista markkinoinnin hyväksi niin sanotuille kilpailluille paikallispörssiyhtiöille eli Cleceille-siis sääntelyn purkamisen synnyttämille sadoille uusille puhelinyhtiöille. Näillä taimilla oli vain vähän pääomaa eikä voittoja. Koska heillä ei ollut varaa Lucentin laitteisiin, Lucent lainasi heille rahaa niiden ostamiseen.
Lucent ei pystynyt yksinään palvelemaan jokaista näistä pienistä mutta vaativista asiakkaista. Esimerkiksi kumpikin vaati nykyaikaista tietoverkkoa, mutta Lucent, koska sen AT&t-esivanhemmat, oli datan suhteen heikko. Täyttääkseen aukot, Endlich sanoo, Lucent toteutti joukon fuusioita ja yritysostoja (toisen virheensä), mukaan lukien maksamalla 4,5 miljardia dollaria yhdestä yrityksestä, Chromatis, joka ei ollut vielä tehnyt kauppaa. Bell Labsille osoittamastaan julkisesta kunnianosoituksesta huolimatta Lucent ei malttanut odottaa, että sen tutkijat kehittäisivät uusia tuotteita. Sen sijaan se teki hurjalla tahdilla 38 hankintaa, mutta ei koskaan integroinut niitä saumattomaksi kokonaisuudeksi.
Lucentin kolmas virhe oli se, että hän ei piitannut kotikutoisten tekniikkamiestensä vetoomuksista viivyttämällä suuremman kaistanleveyden optisen järjestelmän, OC-192: n, kehittämistä. Tämän seurauksena Nortel, joka oli aikoinaan optisten laitteiden jatko-osa, sai haltuunsa 90 prosentin osuuden OC-192: n markkinoista.
tämä johtaa neljänteen ja haitallisimpaan hölmöilyyn: Lucent yrittää tyydyttää Wall Streetiä vääristelemällä myyntiään. Carly Fiorina, Endlich sanoo, ”asettaa sävy” keskuudessa Lucent aggressiivinen myyjät, mutta hän jätti yrityksen (johtaa Hewlett-Packard) vuonna 1999, ennen Lucent myyntikäytännöt saivat käsistä. Vika on yhtiön toimitusjohtaja: Endlich taitavasti osoittaa, miten rikas McGinn tuli wedded käsite 20 prosentin vuotuinen liikevaihdon kasvu, tavoite hän asetti turvallisuus analyytikot vuonna 1998. Tämä oli poikkeuksellista lähes 30 miljardin dollarin liikevaihdolla. Kun tulokset eivät vääjäämättä täyttyneet, Lucent turvautui tilipeliin. Tulot ilmestyivät salaperäisesti kortteleihin, joihin ne eivät kuuluneet. Asiakkaita taivuteltiin ” ottamaan vastaan tuotteita, joita he eivät olleet tilanneet.”Ja niin edelleen.
todellinen riski tulosennusteissa ei ole se, että yritykset saattavat tuottaa Wall Streetille pettymyksen; kun odotukset ovat epärealistisia, niiden pitäisi tuottaa pettymys. Vaarana on, että johtajat asettavat organisaationsa kuolettavan paineen alle saavuttaakseen epärealistiset tavoitteet.
lopulta kiinnittyminen osakekurssiin turmeli Lucentin raportoinnin lisäksi myös käyttäytymisen. ”Hoidat mitä mittaat” on vanha managerin maksiimi. McGinn mittasi tuloja. Hänen myyntitaktiikkansa muuttui aggressiivisesta itsetuhoiseksi, kun Lucent merkkasi tuotteitaan alas järjettömillä määrillä. Asiakkaat, jotka tajusivat Lucentin oudon epätoivon, – viivyttelivät uusien tilausten tekemistä neljänneksen loppuun, – jolloin paine Lucentia kohtaan oli suurin. Sopimuksia tarkistettiin uudenvuodenaattona kello 23.59 asti. Eräs myyntijohtaja vaati joukkojaan julkisesti sitoutumaan tiettyihin volyymitavoitteisiin, ikään kuin kytkimien myynti olisi jonkinlainen hyväntekeväisyystempaus.
paisuttaakseen myyntiä entisestään Lucent sitoi asiakasrahoitukseen irvokkaat 8 miljardia dollaria. Jossain vaiheessa Lucent ei enää myynyt laitteita, vaan antoi tavaraa pois ja leimasi sen myynniksi. Kun McGinnin valvoja kertoi hänelle, että” tavalla tai toisella selviämme ”seuraavan vuosineljänneksen myyntitavoitteisiin,” toiseen suuntaan ” sisältyi kirjanpito-juonia, joista serkkuni kaltaisilla sijoittajilla ei ollut pienintäkään käsitystä.
Endlich raportoi kaikesta tästä, mutta hän ei oikein pysty moittimaan Lucentin johtajia. Dokumentoituaan lukuisia petostapauksia hän päättelee: ”näiden kirjanpitomanipulaatioiden summa ei ollut petos vaan vähemmän kuin täysin selvä kuva siitä, miten ja missä Lucent tienasi rahansa.”Tämä lause on valitettava: välttelevä ja lakihenkinen.
hän korostaa, että Lucentin johtoa ei syytetty ”väärinteosta”, mutta Amerikan suurimman osakaskunnan Pettäminen tuntuu riittävän väärältä. Pahinta on, että hän pehmustaa kertomustaan suurten toimijoiden takautuvilla mielipiteillä, jotka sävyttävät tarinaa edelleen anteeksiantavaan sävyyn. Endlich päättelee: ”McGinn ei usko tähän päivään mennessä ylittäneensä Lucentin kykyjä tavoitteissaan, jotka hän asetti vuonna 2000.”Tässä vaiheessa kirjaa, kiinnostuksemme McGinnin lausuntoon pitäisi olla melko pieni. Lisäksi huomautuksessa ei ymmärretä asian ydintä. Lucentin ongelma ei ollut se, että sen kohteet ”ylittivät rajan”, vaan se, että McGinn palkkasi heidät ohjaamaan operaatioita. Lopulta Lucent (ja Bell Labs yhdessä sen kanssa) kutistui totaalisesti, ja sen myynti romahti tasolle, joka nähtiin viimeksi 1980 – luvulla. Lucentin tarina on oikeastaan tarina amerikkalaisesta liiketoiminnasta 1990-luvun lopulla, kun johtajat pettivät oletetun omistautumisensa ”osakasarvolle” pumpatakseen osakkeitaan lyhyellä aikavälillä-osakkeenomistajiensa myöhempään kurjuuteen.
Seeing the Emperor without a Switch
So was all of this unpromentable? Itse asiassa se oli ennakoitu. Carley Cunniff, Sequoian upseeri (sittemmin eläkkeellä), vastasi serkulleni huhtikuun 14.päivän aamuna vuonna 2000. ”En ole teknologia-analyytikko”, Cunniff ilmoittautui vapaaehtoiseksi, ” mutta kävin läpi Lucentin vuosittaisen report….As talousanalyytikkona voin sanoa, että sinun täytyy olla Sherlock Holmes selvittääksesi, mitä Lucent ansaitsee.”Ne ansiot eivät hänen mukaansa olleet sitä, mitä Lucentin lehdistötiedotteiden satunnainen lukija olisi arvannut. Hän jatkoi: ”esimerkiksi Lucentia pidetään suurena kasvukantana. Kysyn teiltä tässä huoneessa, millä tahdilla arvaatte Lucentin kotimaan tulojen kasvavan – tämä on yksi kaikkien aikojen suurista teknologiabuumikausista?”
cunniffin ehdottama luku ei ollut McGinnin maaginen 20 prosenttia; se oli puolet tuosta määrästä. Hän jatkoi yksityiskohtaisesti, miten Lucent rahoitti asiakkaitaan, joista monet olivat ulkomailla (jossa osa epäilyttävistä myynneistä tapahtui). ”tase alkaa räjähtää”, hän sanoi. ”Sen saamiset menevät hukkaan up….So he eivät saa rahoja takaisin.”On sanomattakin selvää, että Lucentin 41 dollarin osakekurssi, jota pidettiin tuolloin masentuneena, ei vaikuttanut hänestä aliarvostetulta. Kaksi ja puoli vuotta myöhemmin Lucentin osakekurssi oli alle dollarin arvoinen.
vielä Sequoian kokouksen jälkeenkin McGinn lupaili 20 prosentin vuotuista kasvua. Huomattavaa on, että McGinnin erottamisen jälkeen hänen seuraajansa Henry Schact jatkoi ”tilanhuutoja”, Endlich huomauttaa. ”Joka kerta hän asetti tavoitepäivämäärän, tietyn vuosineljänneksen, ja joka kerta hän ei osunut maaliin.”
Lucentin opetuksia ei ole opittu. Julkiset yhtiöt jatkavat Wall Streetin ohjeistusta ennen jokaista vuosineljännestä, minkä jälkeen ne raatavat odotusten mukaisesti. Rituaali on niin syvälle juurtunut, että olemme unohtaneet, ettei siitä ole mitään hyötyä. Endlichin mukaan sijoittajat arvostavat ennustettavuutta, ja ”voi vain arvailla”, mitä pelaamisesta kieltäytyvälle yritykselle voi tapahtua. Mutta Berkshire Hathaway ei pelaa sitä, eikä Google-molemmat siedettävästi menestyviä yrityksiä.
Roger Lowenstein on kirjoittanut Origins of the Crash: the Great Bubble and Its Undoing and When Genius Failed: Pitkän aikavälin pääomanhallinnan nousu ja lasku.
Sign inSubscribe now