Japanilainen yrityskulttuuri, voit pelata korttia sinulle jaetaan

”Heidän ajatus koulutus antaa sinulle kirjoituspöytä ja puhelin.”huokaa erään japanilaisen kauppayhtiön amerikkalainen johtaja. ”Miten he odottavat meidän oppivan — osmoosin avulla?”ihmettelee amerikkalainen lainavirkailija japanilaisessa firmassa. Amerikkalaiset, jotka työskentelevät japanilaisissa yrityksissä, ilmaisevat usein ärtymystä järjestelmällisen koulutuksen ja opetuksen puutteesta. Tämä kuvastaa Japanilaisten mieltymystä työpaikkakoulutukseen, jossa työntekijä oppii tekemään tehtävän niin kuin he sitä tekevät. Tämä kokemusperäisen oppimisen korostaminen on vastakohta länsimaiselle mallille, jossa keskitetyt oppimistilanteet erotetaan tehtävän suorittamisesta. Japanilaisella oppimistyylillä on syvät juuret japanilaisessa kulttuurissa, erityisesti Zen-buddhalaisuudessa, jossa intuitio on tärkeämpi kuin rationaalinen selitys.

Japanissa japanilaiset yritykset rekrytoivat vakituisiin tehtäviin vain kerran vuodessa palkkaamalla vain vastavalmistuneita korkeakoulutettuja. Rekrytointi koskee koko yritystä, ei yksittäisiä virkoja. Nämä uudet työntekijät sijoitetaan aluksi alemman tason tehtäviin. Pankissa se tarkoittaa pankkivirkailijana toimimista tai yksittäisten asiakkaiden kotiinkuljetusta talletusten keräämiseksi. Valmistavassa yrityksessä se tarkoittaa tehtaalla työskentelyä tai juniorimyyjänä toimimista. Ensimmäiset työvuodet on tyypillisesti omistettu koulutukseen ja työkiertoihin koko yrityksen kattavaa altistusta varten. Työntekijöiden keskuudessa alkaa syntyä eroja, kun jotkut siirretään hohdokkaammille osastoille tai heille annetaan vastuullisempia tehtäviä. Työntekijät eivät kuitenkaan saa ylennyksiä edes alimpaan johtotehtävään ennen kuin he ovat olleet yrityksessä lähes vuosikymmenen.

uransa edetessä japanilaiset työntekijät kiertyvät paikasta toiseen ja liikkuvat ylöspäin spiraalimaisesti. Vuorottelujärjestelmä tarkoittaa sitä, että työntekijöistä tulee pikemminkin generalisteja kuin asiantuntijoita. Henkilöstöosasto määrittää työtehtävät yksipuolisesti, ja työntekijät itse antavat vain vähän tai eivät lainkaan panosta.

siirtomääräyksistä kieltäytyminen henkilöstöosastolta merkitsisi valtavaa mustaa jälkeä omaan rekisteriin, joten sitä ei yleensä tehdä. Itse asiassa on japanilaisen työntekijän etu tehdä mahdollisimman vähän aaltoja, koska hänellä ei ole juuri muita vaihtoehtoja kuin pysyä firmassaan. Koska ulkopuolisia työmarkkinoita on vähän, japanilaisilla työntekijöillä ei ole mahdollisuutta vaihtaa yritystä, kun ura on pysähtynyt tai he haluavat tehdä jotain erilaista. Jopa työntekijä, joka on joutunut yrityksen mustalle listalle ja jolla ei ole mahdollisuutta ylennykseen tulevaisuudessa, jää yritykseen, koska hänen ainoat muut työpaikkansa ovat matalammilla palkoilla ja heikommalla turvalla. Koska japanilaisten yritysten työvoima on käytännöllisesti katsoen kytköksissä, niillä on vähemmän kannustimia reagoida yksittäisten työntekijöiden huolenaiheisiin ja toiveisiin. Japanilaisen kulttuurin syvään teemaan pohjautuen japanilaiset yritykset ja niiden työntekijät ovat tehneet välttämättömyyden hyveen arvostamalla uskollista, valittamatonta salarymania, joka roikkuu mukana riippumatta siitä, mikä kohtalo — tai yritys — hänelle tarjoaa.

:

GIJUTSU WO NUSUMU – japanilaiset työntekijät ”varastavat tietoa” päästäkseen eteenpäin

liikevaihto japanilaisissa yrityksissä

yli-ja alipalkatut japanilaiset työntekijät tuntevat SABISU ZANGYON taakan