merkitys seuraajien ylistyksessä

Johdanto

johtajilla on suuri merkitys. Mutta etsiessämme niin innokkaasti parempia johtajia meillä on taipumus kadottaa näkyvistämme ihmiset, joita nämä johtajat johtavat. Jos et ole aiemmin kuullut termiä ”seuraaja” tai et ole miettinyt sitä kahdesti, et ole yksin. Se esiintyy yleensä ”ei-sanana”, kun asiakirjoja oikoluetaan tietokoneella. Se ei ole uusi käsite—vain sellainen, joka usein unohdetaan tai unohdetaan.

se, miksi seuraajat jätetään huomiotta, on kiehtova käsite. Olisiko johtajia ilman seuraajia? Ketä he johtaisivat? Kenestä tulisi johtajia, jos he eivät olisi ensin seuraajia? Johtajuus ja seuraaminen on tukiside: johtajat ovat riippuvaisia seuraajista ja päinvastoin. Ajatelkaa: ilman armeijoitaan Napoleon oli vain mies, jolla oli rohkeita tavoitteita. Organisaatiot ja projektit onnistuvat tai epäonnistuvat osittain sen perusteella, miten hyvin niiden johtajat johtavat, mutta osittain myös sen perusteella, miten hyvin niiden seuraajat seuraavat. Erään tunnetun projektijohtajan sanoin: ”projektipäälliköt eivät välttämättä ole hyviä johtajia; tiimin jäsenet eivät välttämättä ole tehokkaita seuraajia. Monet pomot eivät osanneet johdattaa hevosta veteen. Monet alaiset eivät voineet seurata paraatia. Jotkut välttelevät kumpaakin roolia. Toiset hyväksyvät heille annetun roolin ja suorittavat sen huonosti.”

johtajuus ja seurajohto kietoutuvat tiiviisti yhteen. Tehokkaat seuraajat voivat muokata tuottavaa johtajuuskäyttäytymistä aivan kuten tehokkaat johtajat kehittävät työntekijöistä hyviä seuraajia. Tässä asiakirjassa ja esityksessä, tarkastelemme tärkeää roolia tehokkaan seuraajan, mukaan lukien luonne seuraajien rooli, eri tyylejä seuraajan että yksilöt ilmaista, ja miten tehokas seuraajat käyttäytyvät. Tutkimme myös, miten seuraajat kehittävät henkilökohtaista potentiaalia tehokkaammaksi. Katsomme myös, mitä seuraajat johtajilta haluavat ja tutkimme johtajan roolia tehokkaiden seuraajien kehittämisessä palautteen ja valmennuksen avulla.

seuralaisuus on tärkeää johtajuuskeskustelussa monestakin syystä. Ilman seuraajia ei ole johtajia. Jotta mikä tahansa hanke tai järjestö onnistuisi, täytyy olla ihmisiä, jotka seuraavat halukkaasti ja tehokkaasti, samoin kuin täytyy olla niitä, jotka johtavat halukkaasti ja tehokkaasti. Johtajuus ja seuraaminen ovat perustavanlaatuisia tehtäviä, joihin yksilöt siirtyvät erilaisissa olosuhteissa. Jokainen-johtajat mukaan lukien-on jossain vaiheessa seuraaja. Useimmilla yksilöillä, jopa valta-asemissa olevilla, on jonkinlainen pomo tai esimies. Yksilöt ovat useammin seuraajia kuin johtajia.

käsityksemme johtamisesta on, että se on ensisijaisesti vaikuttamista. Tämä tarkoittaa sitä, että auktoriteettiasemassa yksilö vaikuttaa muihin ja siihen vaikuttavat seuraajien teot ja asenteet. Itse asiassa yksi johtamisteoria perustuu siihen, miten johtajat sovittavat käyttäytymistään tilanteisiin, erityisesti seuraajiinsa. Leader-follower-suhteiden luonteeseen kuuluu siis vastavuoroisuus, molemminpuolinen vaikutusvallan vaihto. Seuraajien vaikutus johtajaan voi vahvistaa johtajaa tai korostaa johtajan puutteita.

monet johtajissa tarvittavat taidot ovat samoja ominaisuuksia, joita tehokkailla seuraajilla tarvitaan. Aloitteellisuuden, riippumattomuuden, yhteisiin tavoitteisiin sitoutumisen ja rohkeuden lisäksi seuraaja voi antaa innostunutta tukea johtajalle, mutta ei siinä määrin, että seuraaja jättää haastamatta johtajan, joka on epäeettinen tai uhkaa järjestön arvoja tai tavoitteita. Uskomme, että tehottomat seuraajat ovat yhtä lailla syyllisiä heikkoon suoritukseen, eettisiin ja juridisiin lipsahduksiin organisaatioiden sisällä kuin köyhät ja epäeettiset johtajat. Seuraajilla on velvollisuus puhua, kun johtajat tekevät asioita väärin.

Kuka haluaa olla seuraaja?

mutta kuka haluaa olla seuraaja? Tämä on ilmeinen kysymys keskusteluissa työelämän suorituskyvyn lisäämisestä, koska termi seuraaja käytettäessä vallalla oleva näkemys on, että seuraajat ovat alistuvia ja alisteisessa asemassa. He ovat ihmisiä, joita pidetään jotenkin alempiarvoisina.

filosofisesti olemme lapsesta asti keskittyneet johtajuuteen ja ohjanneet huomion pois seuraamisen tärkeydestä. Mikään hanke tai organisoitu ponnistus ei kuitenkaan voi onnistua eikä kestää ilman seuraajia. Ajattele sotilaallista skenaariota. Ilman hyviä seuraajia armeija ei kyennyt saavuttamaan strategisia sotilaallisia tavoitteitaan. Myöskään urheilujoukkue ei voisi voittaa pelejä, jos kaikki päättäisivät olla valmentajia. Jokaisella ihmisellä on tärkeä rooli. Kaikkien seuraajien, joilla voi olla erilaisia taitoja, panos menestyviin urheilu -, armeija-tai projektijoukkueisiin on kiistaton. Laadukasta työtä ei voi tehdä ilman hyviä seuraajia.

miksi seuraajien ymmärtäminen on tärkeää: sitoutuminen

Gallupin tekemän tutkimuksen mukaan yli puolet amerikkalaisista ei pidä työpaikastaan. (Gallup, 2013) mikä pahinta, jopa joka kuudes ei ole vain innoton työssä, vaan vahingoittaa aktiivisesti yritystään kuluttamalla resursseja ja alentamalla moraalia. Gallupin tutkimus noin 150 000 koko-ja osa-aikaisesta palkansaajasta vuonna 2012 osoittaa, että 18 prosenttia palkansaajista voitaisiin luonnehtia ”aktiivisesti irti.”Nämä työntekijät ottavat enemmän sairauspäiviä, monopolisoivat esimiestensä aikaa ja ehkä vielä merkittävämmin levittävät tyytymättömyyttään henkilökunnan keskuuteen. ”Aktiivisesti irti olevat työntekijät eivät ole vain onnettomia töissä; he ovat kiireisiä näyttelemässä onnettomuuttaan. Joka päivä nämä työntekijät heikentävät sitä, mitä heidän kihlautuneet työtoverinsa saavat aikaan”, raportissa todetaan. Gallup arvioi, että tämä työläisluokka maksaa Yhdysvalloille 450-550 miljardia dollaria vuodessa menetettynä tuottavuutena. (Sama)

uskomme, että seuraajakysymys liittyy suoraan työntekijöiden sitoutumiseen. Työntekijöiden sitoutuminen suorituskyvyn ja johtamisstrategioiden mittarina vaikuttamisen lisäämiseksi on noussut kuumaksi puheenaiheeksi sen jälkeen, kun alkuperäinen Gallup organization research julkaistiin. Vaikka suurin osa tutkimuksesta tunnistaa alhaisen tason työntekijöiden sitoutumista monissa organisaatioissa ja strategioita lisätä, että sitoutuminen tarkoituksena on parantaa tuottavuutta, syy-seuraus-suhde eivät ole selvästi ymmärtää. Gallup-organisaatio määritteli työntekijän sitoutumisen ” työntekijän osallistumiseksi työhön, sitoutumiseksi ja tyytyväisyydeksi työhön.”(Sama) viime vuosikymmenellä tehty tutkimus on osoittanut, että työntekijöiden sitoutuminen on vähentynyt merkittävästi useimmilla toimialoilla, joidenkin tutkimusten mukaan jopa 29% työntekijöistä on aktiivisesti mukana työpaikoissaan. Erilaiset tutkimukset ovat osoittaneet, että seuraavat tekijät vaikuttavat työntekijöiden sitoutumiseen: työnantajien sitoutuminen ja huoli työntekijöiden hyvinvoinnista; työntekijöiden käsitykset työn tärkeydestä; selkeys työn odotuksista; uralla etenemismahdollisuudet; säännöllinen vuoropuhelu esimiesten kanssa; työsuhteiden laatu työtovereiden ja esimiesten kanssa; käsitykset organisaation etiikasta ja arvoista; ja työntekijän palkitseminen ja tunnustaminen.

Seuraajaodotusten muuttuminen

ei ollut kovin kaukaista menneisyyttä, jolloin seuraaminen tarkoitti pään pitämistä alhaalla, hiljaisuutta ja sen tekemistä, mitä käskettiin tehdä. Seuraajien odotettiin tekevän rehellistä työtä ja puhuvan vain kysyttäessä. Johtajilla oli kaikki muodollinen valta ja valta. Tämä ei ole enää todellisuutta järjestöissä tänä päivänä. Viimeisten viidenkymmenen vuoden aikana työnantajien odotukset työtä kohtaan ovat muuttuneet rajusti, ja nyt heillä on suuremmat odotukset työvoimaa kohtaan. Lisäksi työelämään siirtyvillä sukupolvilla on korkeampi koulutustaso ja lisääntynyt Halukkuus vaihtaa yritystä, työpaikkaa ja jopa uraa. Työntekijät haluavat mielekästä työtä ja sitä, että heitä kohdellaan arvokkaasti ja kunnioittavasti. Nämä kulttuuriset muutokset eivät ole vaikuttaneet ainoastaan yksityiseen ja julkiseen sektoriin, vaan myös perinteisiin organisaatioihin, kuten sotilaallisiin ja uskonnollisiin instituutioihin.

seuraajien määrittely

tutkijat tunnustavat laajalti, että seuraajat ovat kehittymässä oleva käsite. Näyttää siltä, että kuka tahansa kysyjä tietäisi, mikä seuraaja on, mutta heittää mielleyhtymät syrjään ja harkitsee seuraajan roolia, eikä määritelmä tunnu niin yksinkertaiselta. Kellermanin mukaan ”seuraajat ovat alaisia, joilla on vähemmän valtaa, valtaa ja vaikutusvaltaa kuin esimiehillään, ja jotka siksi yleensä, mutta eivät poikkeuksetta, lankeavat riviin” (Kellerman, 2008). Suurin osa ihmisistä, erityisesti organisaatioissa, ovat useammin seuraajia kuin johtajia, mutta viime aikoihin asti seuraajan roolia ei ole pidetty luontaisesti arvokkaana asemana tai roolina, jolla on erityinen joukko taitoja, motivaatioita ja kykyä parantaa organisaatiopotentiaalia. (Kelley, 1988) maailmaa ja sen organisaatioita on katsottu johtajakeskeisen linssin läpi, ja niihin, jotka eivät johda, on kiinnitetty vain vähän huomiota. (Kelley, 2008) seuraajat ymmärtävät, että seuraajat voivat paremmin tunnistaa päivittäiset tapahtumat organisaatiossa, joka voi aktiivisesti kehittää hyviä seuraajia, ja että joskus seuraaminen on vaikeampaa kuin johtaminen. (Bennis, 2010)

tässä esitelmässä määrittelemme seuraajan haluksi tehdä yhteistyötä tehtävän toteuttamiseksi, osoittaa korkeatasoista tiimityötä ja rakentaa yhteenkuuluvuutta järjestön jäsenten kesken. Tehokas seuraaminen on tehokkaan johtamisen olennainen rakennuspalikka. On olemassa lukuisia lähteitä, joista voi etsiä hyödyllistä tietoa tehokkaasta johtamisesta, johtamiskäytännöistä ja siitä, että tulee parhaaksi johtajaksi. Vähemmän lähteitä on olemassa ohjaamalla yksi on tehokas seuraaja, vaikka on olemassa joitakin.

seuraajien Psykologia

kun kysytään, miksi kukaan haluaisi olla johtaja, on kiinnostava kysymys, kiinnostavampi kysymys on kysyä, miksi kukaan haluaisi olla seuraaja. Miksi haluaisit seuraajaksi? Yksinkertainen vastaus on, että ihmiset seuraavat, koska he saavat hyötyä. Seuraamisen psykologinen kosto ylittää seuraamisen psykologiset kustannukset. Koko ihmiskunnan historian ajan useimmat ihmiset olivat pienissä paimentolaisryppäissä. Nämä heimot tarjosivat suojaa, ravintoa ja selviytymistä. Ryhmillä, joilla oli paras johtaja ja seuraajia, oli suurempi todennäköisyys selviytyä kuin huonosti johdetuilla ryhmillä, jotka koostuivat huonoista seuraajista. Fyysiset hyödyt seuraajille ylittivät psykologiset kustannukset ja niin todennäköisesti he pysyivät yhteydessä heimoon. Jos jotkut seuraajat olivat tyytymättömiä johtajan tavoitteisiin ja agendaan, he saivat valita joko taistelevansa kärkipaikasta tai lähtevänsä muihin ryhmiin.

nykyisillä työpaikoilla johtajat ovat samanlaisissa olosuhteissa. Johtajien on tehtävä kaikkensa pitääkseen seuraajat linjassa järjestön tavoitteiden ja agendan kanssa. Jos seuraajat havaitsevat, että psykologiset kustannukset ylittävät hyödyt, he voivat irtautua tai lähteä, jos nämä epäoikeudenmukaisuudet jatkuvat.

pelissä on toinenkin puoli. Kustannus-hyötyanalyysi ei täysin selitä, miksi ihmiset haluavat pelata seuraajan rooleja. Sosiaalipsykologian mukaan jotain muuta kuin kustannushyötyselvityksiä voi olla tapahtumassa, kun ihmiset valitsevat seuraajan roolin. On olosuhteita, joissa ihmiset näyttävät aivan liian halukkailta hylkäämään hyvän seuraajan vain noudattaakseen käskyjä, vaikka se olisi eettisesti ja moraalisesti väärin. Ihmiskunnan historiassa on monia tilanteita, joissa näin on ollut. Sosiaaliset kokeet osoittavat myös, että ihmiset noudattavat käskyjä jopa siinä määrin, että vahingoittavat muita. Olemme todistamassa nykyhistoriaa 9/11-iskusta, Syyriasta, Irakista, Egyptistä ja monista muista julmuuksista tällä vuosikymmenellä. Järjestöjen johtajille tämä tutkimus osoittaa, että pelkkä valta-aseman miehittäminen antaa johtajille tietyn määrän vaikutusvaltaa.

seuraajan tyylit ja mallit

Robert Kelley erottaa seuraajat heidän käyttäytymisensä ja persoonallisuusominaisuuksiensa perusteella ja määrittelee seuraajan eri tyylit tarkastelemalla kahta erilaista käyttäytymisulottuvuutta: toinen ulottuvuus mittaa sitä, missä määrin seuraajat ajattelevat itsenäisesti ja kriittisesti ja toinen arvioi sitoutumisen tasoa, olipa se aktiivinen tai passiivinen organisaatiossa. Näiden kahden ulottuvuuden perusteella Kelley määrittelee seuraajan viisi perustyyliä: lampaat, yes-ihmiset, vieraantuneet, pragmaatikot ja tähtiseuraajat. Jokaisella on erilainen itsenäisen ajattelun ja organisatorisen sitoutumisen aste, ja niiden motiivit eroavat toisistaan. Seuraavassa on perusarvio kustakin seuraajatyypistä Kelleyn (Op. cit., 2008)

1. lampaat ovat passiivisia ajattelussaan ja sitoutumisessaan, ja heitä motivoi johtajansa itsensä sijaan.
2. yes-ihmiset antavat myös johtajansa tehdä suurimman osan ajattelusta ja toimimisesta heidän puolestaan, mutta ovat yleensä positiivisia ja aina johtajan puolella.
3. sen sijaan vieraantuneet ovat pääosin negatiivisia, mutta ajattelevat itsenäisemmin. He ajattelevat itse, mutta eivät edistä järjestön myönteistä suuntaa.
4. pragmaatikoilla on minimaalinen itsenäisen ajattelun ja sitoutumisen taso, sillä he ovat halukkaampia käyttämään energiaa ja osallistumaan, kun he näkevät, mihin suuntaan tilanne on menossa. Pragmaatikot eivät kykene osoittamaan kriittistä ajattelua, ja heitä motivoi status quon säilyttäminen.
5. lopulta tähden seuraajat ajattelevat itse, heillä on positiivista energiaa ja he ovat aktiivisesti mukana. He ovat samaa mieltä johtajiensa kanssa ja haastavat heidät.

Kelleyn malli keskittyy seuraajien rooliin organisaatiossa ja luo puitteet eri tyyppien tunnistamiselle. Hänen arvionsa kautta organisaatiot pystyvät tunnistamaan, missä seuraajien erilaiset käsitykset ja kielteiset mielleyhtymät ovat kehittyneet, ja pohtimaan olemassa olevien positiivisten seuraajatyylien merkitystä. Hän käsitteellistää, että tehokkaalla seuraajakunnalla on monenlaisia ominaisuuksia, kuten seuraajien kyky hallita itseään, rakentaa oman osaamisensa varaan, osoittaa sitoutumista organisaation tarkoitukseen ja ovat rohkeita, rehellisiä ja uskottavia. Kelley väittää, että samat ominaisuudet, jotka tekevät tehokkaita johtajia, ovat niitä, jotka tekevät tehokkaita seuraajia, ja korostaa seuraajien merkitystä ja tarkoitusta. Hän toteaa, että ” meidän täytyy pitää seuraajia ensisijaisina puolustajina toimimattomien järjestöjen myrkyllisiä johtajia vastaan.”(Kelley, Op. cit., 2008)) yleensä Kelley korostaa merkittävästi tarvetta ja miten-kyky organisaatioiden viljellä tehokkaita seuraajia, miten opettaa ihmisiä seisomaan ja valmistaa heitä menestymään.

Ira Chaleffin (2008) malli keskittyy myös seuralaisuuteen työpaikoilla. Kelleyn tavoin Chaleff konseptoi, miten organisaatiot voivat varustaa arjen työntekijät tehokkaiden seuraajien vaatimilla taidoilla ja ajattelutavoilla ja kehittää vielä vahvemmat puitteet seuraajien kehittämiselle. Chaleff nimeää myös voiman, jota seuraajat ilmentävät eri ominaisuuksissaan, ja erottaa tuon voiman rohkeudeksi. Hänen rohkea Seuraajamallinsa paljastaa viisi eri ulottuvuutta asenteista ja käyttäytymisestä (Ibid, s. 87):

rohkeus tukea johtajaa

rohkeus ottaa vastuu yhteisestä tarkoituksesta

rohkeus haastaa rakentavasti johtajan käyttäytymistä

rohkeus osallistua mihin tahansa tarvittavaan muutokseen

ja rohkeus ottaa moraalinen kanta silloin, kun on perusteltua estää eettiset väärinkäytökset

näistä asenteiden ja käyttäytymisen eri ulottuvuuksista Chaleff erottaa neljä seuraajatyyliä sen perusteella, missä määrin seuraajilla on rohkeutta tukea tai rohkeutta haastaa johtaja. (Sama., p. 82) Kelleyn tavoin Chaleff jakaa nämä tyylisuunnat ryhmiin:

1. seuraajien resurssityylissä on alhainen kannatus ja alhainen haaste.
2. individualistinen tyyli edustaa alhaista kannatusta ja suurta haastetta. Tämä seuraaja puhuu suoraan, mutta asettuu tyypillisesti enemmistöä vastaan.
3. toteutustyyli osoittaa suurta kannatusta ja vähäistä haastavuutta.
4. partnerityylille on ominaista korkea tuki ja suuri haaste, ottaa täysi vastuu tekemisistään ja toimia sen mukaisesti.

Challefin ja Kelleyn mallit ovat hyvin samankaltaisia; kukin yksilöi seuraamisen tyylit tarkastelemalla itsenäisen ajattelun ja organisatorisen sitoutumisen tasoja. Chaleffin rohkeuden korostaminen muistuttaa Kelleyn käsitystä siitä, että seuraajat ovat välttämättömiä myrkyllisten johtajien rajoittamisessa, mutta Chaleffille kehittyy vahvempi konteksti, jolla seuraajia voidaan kehittää ja kannustaa olemaan tehokkaampia. Hän korostaa seuraajan mahdollisuuksia ja tarkoitusta ”vaikuttaa ylöspäin”, jotta organisaatiokulttuuri muuttuisi. Hän toteaa, että” kun ihmisillä on käsitys seuraajien tyylien kirjosta ja omasta taipumuksestaan, heidän on yhdistettävä nämä tilanteisiin, joita he kohtaavat organisaatioympäristössä ” (Ibid., s. 71), ja tarjoaa esimerkkejä siitä, miten organisaatiot ovat käyttäneet tätä harjoitusta menestyksellisesti. Lisäksi Chaleff tarkentaa, että sekä johtajat että seuraajat palvelevat yhteistä tarkoitusta, kukin omasta roolistaan. Yleisesti ottaen Chaleffin malli tarjoaa syvällisemmän” miten ” organisaatioille kehittää seuraajiaan ja muuttaa kulttuuriaan.

Barbara Kellerman tarjoaa maailmankatsomuksellisemman seuraajan ja vie käsitteen pelkän organisatorisen näkökulman ulkopuolelle. (Op. cit., Kellerman) kuten Kelley, Kellerman sijoittaa seuraajatyylejä hierarkkisempaan metodiin, asettaen seuraajat jatkumoon, jossa on alhainen sitoutuminen ehdottoman sitoutuneeseen seuraajaan. Kellermanin malli tarjoaa kuitenkin kokonaisvaltaisemman kuvan seuraajista käsitteellistämällä seuraajia suhteessa johtajiin ja suhteessa muihin seuraajiin. Hän tunnistaa viisi eri seuraajatyyliä:

1. isolaatit ovat täysin irrallaan eivätkä tunne tai välitä johtajistaan. Esimerkiksi ”amerikkalaiset, jotka ovat äänioikeutettuja, mutta eivät koskaan” (Kellerman, 2008, s.86).
2. sivulliset tarkkailevat, mutta eivät osallistu, he tyypillisesti jäävät sivuun. Kellerman (2008) tarjoaa saksalaisten kannattajien voimakkaan esimerkin holokaustin aikana.
3. osallistujan seuraajat ovat hieman sitoutuneempia. He joko suosivat johtajiaan ja järjestöjään tai ovat selvästi vastustavia.
4. aktivistit tuntevat vahvasti ja toimivat sen mukaisesti.
5. ja diehardit ovat syvästi omistautuneita johtajilleen. Heidän seuralaisuutensa ja omistautumisensa määrittävät, keitä he ovat ja mitä he tekevät.

Kellermanin pääpaino on selvästi sitoutumisen tasolla. Hän vakuuttaa, että sitoutumisen taso on tärkein yksittäinen tekijä seuraajatyylien erottelussa. Sekä Kellerman että Chaleff osoittavat omissa puheenvuoroissaan, että seuraajien jakaminen tyyppeihin mahdollistaa toisen havaintolinssin siihen, miten ihmiset voivat muuntua ja luoda muutoksia. Chaleffin näkökulmasta seuraajat voivat muuttaa organisaation kulttuuria, normeja ja käyttäytymistä, ja Kellermanin näkökulmasta vähemmän auktoriteetteja omaavat ihmiset voivat muuttaa maailmaa ajan myötä. Chaleffilta nämä muutokset vaativat rohkeutta tukea tai haastaa johtajia ja Kellermanilta ne vaativat sitoutumista järjestelmään vaikuttamiseen. Kolmen eri mallin vertailun viimeistelemiseksi on tärkeää huomata, että jokainen kirjoittaja on yhtä mieltä siitä, että on olemassa erilaisia seuraajamalleja, että tehokkaan ja tehottoman seuraajan välillä on ero ja että seuraajat voivat ja heidän pitäisi vaikuttaa johtajiinsa.

tehokas seuraaja

tehokas seuraaja ei ole aina helppoa — se vaatii rohkeutta. Rohkeuden ja nuhteettomuuden osoittaminen soveltuu niin seuraajiin kuin johtajiinkin. Seuraajat kokevat joskus vielä suuremman tarpeen näille ominaisuuksille alistetun asemansa vuoksi. Ollakseen tehokkaita seuraajien on tiedettävä, mitä he edustavat, ja oltava valmiita ilmaisemaan omia ajatuksiaan ja mielipiteitään johtajilleen, vaikka tämä saattaisi merkitä heidän työpaikkansa vaarantamista, halventamista tai riittämättömyyden tunnetta. Tehokkailla seuraajilla on rohkeutta ottaa vastuuta, haastaa auktoriteetteja, osallistua muutokseen, palvella järjestön tarpeita ja lähteä organisaatiosta tarvittaessa.

rohkeus kantaa vastuuta tarkoittaa sitä, että tehokas seuraaja tuntee henkilökohtaista vastuuta ja omistajuutta organisaatiossa ja sen missiossa. Seuraaja ottaa vastuun omasta käyttäytymisestään ja sen vaikutuksesta organisaatioon. Tehokkaat seuraajat eivät oleta johtajan tai järjestön antavan heille turvaa, lupaa toimia tai henkilökohtaista kasvua. Sen sijaan he panevat alulle tilaisuuksia, joiden kautta he voivat saavuttaa henkilökohtaisen täyttymyksen,käyttää kykyjään ja antaa organisaatiolle kykyjensä täyden määrän.

rohkeus haastaa tarkoittaa sitä, että tehokkaat seuraajat eivät uhraa henkilökohtaista eheyttään tai organisaation hyvää säilyttääkseen harmonian. Jos johtajan toiminta ja päätökset ovat ristiriidassa järjestön parhaan edun kanssa, toimivat seuraajat ottavat kantaa.

rohkeus osallistua muutokseen tarkoittaa sitä, että tehokkaat seuraajat pitävät muutoksen ja muutoksen kamppailua kaikkien järjestön jäsenten yhteisenä kokemuksena. Kun organisaatio käy läpi vaikean muutoksen, tehokkaat seuraajat tukevat johtajaa ja järjestöä. He eivät pelkää kohdata muutoksia ja tehdä työtä organisaation uudistamiseksi.

rohkeus palvella ja olla alamainen tarkoittaa sitä, että tehokas seuraaja ymmärtää organisaation tarpeet ja pyrkii aktiivisesti palvelemaan niitä tarpeita. Samoin kuin johtajat voivat palvella toisia, voivat seuraajatkin. Seuraaja voi antaa johtajalle voimaa tukemalla johtajaa ja osallistumalla organisaatioon alueilla, jotka täydentävät johtajan asemaa.

rohkeus lähteä joskus organisatorisista tai henkilökohtaisista muutoksista luo tilanteen, jossa seuraajan on vetäydyttävä tietystä johtajan ja seuraajan suhteesta. Ihmiset saattavat tietää kaipaavansa esimerkiksi uusia haasteita, vaikka on vaikea lähteä työpaikasta, jossa on paljon ystäviä ja arvostettuja työkavereita. Jos seuraajat kohtaavat johtajan tai järjestön, joka ei halua tehdä tarvittavia muutoksia, on aika viedä heidän tukensa muualle.

mitä johtajat tarvitsevat seuraajilta

Jos seuraajat eivät tee työtään hyvin, johtajat ja organisaatio kärsivät. Hyvänä seuraajana olemisen yksi puoli on ymmärtää, mitä johtajat haluavat ja tarvitsevat. Työpajoissamme pyydämme projektipäälliköitä ideoimaan ja keskustelemaan siitä, mitä he tarvitsevat tiimin jäseniltä ja tiivistelmä usein ominaisuuksista on lueteltu alla: johtajat ja organisaatiotilanteet vaihtelevat, mutta tässä on muutamia asioita, joita jokainen hyvä johtaja haluaa seuraajiltaan:

• a Can-do Attitude. Johtajat eivät halua tuloksia, ei tekosyitä. Johtajan työstä tulee sujuvampaa, kun hänellä on seuraajia, jotka ovat positiivisia ja omaehtoisia, jotka saavat asiat tehdyksi, jotka ottavat vastuun ja jotka kunnostautuvat vaadituissa tehtävissä. Johtajat arvostavat niitä ihmisiä, jotka ottavat vastuun, kun he näkevät jotain, joka on tehtävä tai ongelma, joka on ratkaistava. Johtajat ovat riippuvaisia seuraajien ajatuksista ja teoista.
• yhteistyömalli. Johtajat ovat vastuussa organisaatiossa paljon enemmän kuin yksittäisen seuraajan huolista, tunteista ja suorituksista. Jokainen seuraaja on osa johtajan laajempaa järjestelmää ja hänen tulisi ymmärtää, että hänen toimintansa vaikuttaa koko
• henkilökohtaiseen pyrkimykseen pysyä ajan tasalla. Johtajat tarvitsevat seuraajia tietää, mitä tapahtuu organisaation teollisuuden tai alalla pyrkimys. Lisäksi he haluavat ihmisten ymmärtävän asiakkaitaan, kilpailua ja kulttuuria sekä sitä, miten teknologian tai maailman tapahtumien muutokset voivat vaikuttaa organisaatioon.
• intohimo ajaa henkilökohtaista kasvua. Johtajat haluavat seuraajia, jotka pyrkivät parantamaan omaa kasvuaan ja kehitystään sen sijaan, että olisivat riippuvaisia pelkästään johtajasta. Parannustoimiin saattaa kuulua kurssien tai seminaarien ottaminen, mutta on monia muita tapoja, joilla ihmiset voivat ajaa ammatillista kasvuaan. Kaikki, mikä altistaa yksilön uusille ihmisille ja ideoille, voi edistää henkilökohtaista ja ammatillista kehitystä. Yksi esimerkki on, kun seuraajat verkostoituvat aktiivisesti muiden kanssa organisaation sisä-ja ulkopuolella. Toinen on se, kun seuraajat ottavat vastaan vaikeita tehtäviä, mikä osoittaa halukkuutta kohdata haasteita, venyttää rajojaan ja oppia.

edellä lueteltujen leader-odotusten lisäksi, jotka on johdonmukaisesti luetteloitu ja joista on keskusteltu, työpajiemme projektipäälliköt mainitsevat myös seuraavat käyttäytymismallit, jotka muodostavat tehokkaan seuraajan::

1. vapaaehtoistyönä hoitamaan tehtäviä tai auttamaan tavoitteiden saavuttamisessa;
2. vapaaehtoisena vaikeiden tehtävien vastaanottamisesta;
3. osoittaa lojaalisuutta johtajaa, tiimiä, projektia ja organisaatiota kohtaan;
4. tarjoaa parannusehdotuksia;
5. säilyttää myönteisen asenteen myös näinä sekavina, vaikeina aikoina;
6. työskentelee tehokkaasti tiimin jäsenenä;
7. on voimavara johtajalle;
8. auttaa johtajaa olemaan parempi johtaja;
9. ammattimaisen, luotettavan suhteen rakentaminen johtajaan; ja
10. kun johtajalta on realistisia odotuksia

mitä seuraajat tarvitsevat johtajilta

työpajoissamme, kysymys, jonka esitimme johtajien seuraajaodotuksista, on päinvastainen. Pyydämme osallistujia listaamaan ja keskustelemaan ”mitä seuraajat johtajilta tarvitsevat.”

tiedämme, että hyviä seuraajia luovat osittain johtajat, jotka ymmärtävät velvollisuutensa kehittää ihmisiä. Johtajilla on velvollisuus luoda johtaja-seuraaja-suhde, joka sitouttaa koko ihmisen sen sijaan, että he kohtelisivat seuraajia passiivisina lampaina, joiden tulisi sokeasti noudattaa käskyjä ja tukea johtajaa. Tässä projektinjohtajien koulutuksessa kuulemme jatkuvasti, että seuraajat haluavat johtajiensa olevan rehellisiä, innovatiivisia, inspiroivia ja päteviä. Johtajan on oltava luottamuksen arvoinen, visioitava järjestön tulevaisuus, innostettava muita osallistumaan ja oltava kyvykäs ja tehokas asioissa, jotka vaikuttavat järjestöön ja ihmisiin. Pätevyyden osalta johtotehtävät voivat siirtyä muodollisesta johtajasta henkilöön, jolla on erityisosaamista tietyllä alueella. Lisäksi kuulemme jatkuvasti, että seuraajat tarvitsevat seuraavia:

• selkeät tavoitteet ja suunta seuraajat tarvitsevat johtajia, jotka viestivät selkeästi, mihin joukkue, projekti tai organisaatio on menossa ja miksi. Inspiroivan kuvan luominen on vain yksi osa suunnan asettamista. Seuraajat tarvitsevat myös täsmällisiä, yksiselitteisiä tavoitteita sekä yksilö-että joukkuetasolla. Selkeiden tavoitteiden avulla ihmiset tietävät, mihin heidän huomionsa ja energiansa voi keskittää, ja he voivat tuntea ylpeyttä ja saavutusta, kun tavoitteet saavutetaan. Selkeys suuntaan mahdollistaa seuraajien hallita omaa käyttäytymistä ja seurata omaa edistymistä. Lisäksi se antaa pohjan ymmärtää johtajapäätöksiä, jotka koskevat bonuksia, palkankorotuksia tai ylennyksiä. Toinen osa selkeyttää suuntaa on auttaa seuraajia näkemään, miten heidän omat projektiroolinsa sopivat tiimin, projektin ja yrityksen laajempaan kontekstiin.
• usein toistuva, täsmällinen ja välitön palaute. Tehokkaat johtajat näkevät palautteen väylänä parannukseen ja kehitykseen, ei pelättävänä tai pelättävänä asiana. Kun johtaja antaa palautetta, se viestii, että johtaja välittää seuraajan kasvusta ja urakehityksestä ja haluaa auttaa henkilöä saavuttamaan potentiaalinsa.
• valmennus kehittämään potentiaalia. Coaching vie palautetta askeleen pidemmälle auttaakseen seuraajia päivittämään taitojaan ja parantamaan urakehitystään. Coaching on menetelmä, jolla ohjataan tai helpotetaan seuraajaa, jonka tavoitteena on tiettyjen taitojen parantaminen tai tietyn kehitystavoitteen saavuttaminen, kuten ajanhallintataitojen kehittäminen, henkilökohtaisen tuottavuuden parantaminen tai uusiin vastuisiin valmistautuminen. Sen sijaan, että kertoisit seuraajille, mitä tehdä, ohjaamalla ja ohjaamalla heidän käyttäytymistään, ja arvioimalla heidän suorituskykyään, joka on perinteinen johdon rooli, valmennus sisältää valtuuttamista seuraajia tutkia, auttaa heitä ymmärtämään ja oppimaan, tarjoamalla tukea, ja poistamalla esteitä, jotka seisovat tiellä niiden kyky kasvaa ja kunnostautua.

Yhteenveto

• seuraajien tärkeä rooli organisaatioissa tunnustetaan yhä enemmän. Ihmiset ovat seuraajia useammin kuin johtajia, ja tehokkailla johtajilla ja seuraajilla on samanlaisia piirteitä. Tehokas seuraaja on sekä itsenäinen että aktiivinen organisaatiossa. Tehokkaana seuraajana oleminen riippuu siitä, ettei tule vieraantuneeksi, mukautuvaksi, passiiviseksi tai pragmaattiseksi selviytyjäksi.
• tehokas seuraaminen ei ole aina helppoa. Tehokkaat seuraajat osoittavat rohkeutta ottaa vastuuta, haastaa johtajiaan, osallistua muutokseen, palvella muita ja lähteä järjestöstä tarvittaessa. Strategiat tehokkaaksi seuraajaksi sisältävät resurssina olemisen, johtajan auttamisen olemaan hyvä johtaja, suhteen rakentamisen johtajan kanssa ja johtajan realistisen katselemisen.
• johtajat haluavat seuraajia, jotka ovat positiivisia ja omaehtoisia, jotka ryhtyvät toimiin saadakseen asiat tehdyiksi, jotka ottavat vastuun ja jotka kunnostautuvat vaadituissa tehtävissä. Seuraajat haluavat sekä johtajiensa että kollegoidensa olevan rehellisiä ja päteviä. He haluavat kuitenkin johtajiensa olevan myös eteenpäin ajattelevia ja innostavia. Kaksi jälkimmäistä ominaisuutta erottavat johtajan roolin seuraajasta. Seuraajat haluavat, että heitä johdetaan, ei kontrolloida. He haluavat myös, että johtajat luovat ympäristön, jossa ihmiset voivat antaa parhaansa. Kolme erityistä tapaa johtajat parantaa kykyjä ja panokset seuraajia ovat tarjoamalla selkeyttä suuntaan, antaa rehellistä, rakentavaa palautetta, ja tarjoamalla valmennus.
• seuraajat kaipaavat palautetta, joka on ajankohtaista ja täsmällistä, keskittyy suoritukseen henkilön sijaan ja keskittyy tulevaisuuteen menneisyyden virheiden raahaamisen sijaan. Johtajat voivat valmentamisen avulla auttaa seuraajia parantamaan tiettyjä taitoja tai saavuttamaan tietyn kehitystavoitteen.