toimitusjohtajan tehtävää on vaikea täyttää. Vuosina 2000-2013 Fortune 500: n toimitusjohtajien lähdöistä noin neljännes oli Conference Boardin mukaan tahattomia. Näiden irtisanomisten seuraukset voivat olla huikeita: pakotettu liikevaihto huipulla maksaa osakkeenomistajille arviolta 112 miljardia dollaria menetettynä markkina-arvona vuosittain, 2014 PwC: n tutkimus maailman 2500 suurimmasta yrityksestä osoitti. Nuo luvut lannistavat johtajia, joilla on kova tehtävä voidella toimitusjohtajia—ja pelottavat ketä tahansa C-Suiteen pyrkivää johtajaa. On selvää, että moni muuten kyvykäs johtaja ja hallitus on ymmärtämässä jotain väärin. Kysymys kuuluu, mitä?
niiden yli kahden vuosikymmenen aikana, jolloin olemme neuvoneet hallituksia, sijoittajia ja toimitusjohtajia itse toimitusjohtajien siirtymissä, olemme nähneet perustavanlaatuisen ristiriidan sen välillä, mikä hallituksista tekee ihanteellisen toimitusjohtajan ja mikä todella johtaa korkeaan suorituskykyyn. Tämä katkaisu alkaa epärealistisesta mutta läpitunkevasta stereotypiasta, jonka muovaa suurelta osin Fortune 500-johtajien virallinen bios. Sen mukaan menestynyt toimitusjohtaja on huippuyliopistosta valmistunut karismaattinen kaksimetrinen valkoinen mies, joka on strateginen visionääri, jolla on näennäisen suora urapolku huipulle ja kyky tehdä täydellisiä päätöksiä paineen alla.
silti meitä on hämmästyttänyt, kuinka harva kohtaamamme menestynyt johtaja sopii tähän profiiliin. Tämä oivallus johti meidät aloittamaan 10-vuotisen tutkimuksen, CEO Genome Project. Sen tavoitteena on tunnistaa erityisominaisuudet, jotka erottavat suorituskykyiset toimitusjohtajat (jotka määrittelemme johtajiksi, jotka täyttävät tai ylittävät odotukset roolissa, hallituksen jäsenten ja toimitusjohtajien suorituskykyyn perehtyneiden enemmistösijoittajien haastattelujen perusteella). Yhteistyö taloustieteilijöiden kanssa Chicagon yliopistossa ja Copenhagen Business Schoolissa sekä analyytikoiden kanssa SAS Inc. pääsimme ghsmartin luomaan tietokantaan, joka sisältää yli 17 000 arviota C-suite-johtajista, mukaan lukien 2 000 toimitusjohtajaa. Tietokannassa on syvällistä tietoa kunkin johtajan urahistoriasta, liiketoiminnan tuloksista ja käyttäytymismalleista. Me seuloimme sen tiedon, etsien mitä ansioituneita ehdokkaita, jotka palkattiin toimitusjohtajiksi niiltä, jotka eivät palkanneet, ja niitä, jotka menestyivät tehtävässä niiltä, jotka alisuorittivat.
havaintomme kyseenalaistivat monia laajalti pidettyjä oletuksia. Analyysimme paljasti esimerkiksi, että vaikka lautakunnat kallistuvat usein karismaattisten ekstrovertien puoleen, introvertit ylittävät hieman todennäköisemmin hallitustensa ja sijoittajiensa odotukset. Yllätyimme myös siitä, että lähes kaikki TOIMITUSJOHTAJAKANDIDAATIT olivat tehneet aiemmin olennaisia virheitä, ja 45%: lla heistä oli ollut ainakin yksi merkittävä urasotku, joka päätti työsuhteen tai oli erittäin kallis liiketoiminnalle. Silti yli 78 prosenttia tuosta alaryhmästä ehdokkaista voitti lopulta kärkipaikan. Lisäksi havaitsimme, että Koulutuksellinen sukutaulu (tai sen puute) ei millään tavalla korreloi suorituskykyyn: vain 7% korkean suorituskyvyn toimitusjohtajat tutkimme oli perustutkintoa Ivy League koulutus, ja 8% heistä ei valmistunut college ollenkaan.
ja kun vertailimme ehdokkaiden haastatteluissa niitä ominaisuuksia, joihin lautakunnat vastaavat hyvin, jotka auttavat johtajia suoriutumaan paremmin, päällekkäisyys oli häviävän pieni. Esimerkiksi korkea luottamus yli kaksinkertaistaa ehdokkaan mahdollisuudet tulla valituksi toimitusjohtajaksi, mutta ei tarjoa mitään etua työssä. Toisin sanoen sillä, mikä saa ehdokkaat näyttämään hyvältä hallituksissa, ei ole juurikaan yhteyttä siihen, mikä saa heidät menestymään tehtävässä.
mutta tärkein havaintomme oli, että menestyneet toimitusjohtajat pyrkivät osoittamaan neljä tiettyä käyttäytymistä, jotka osoittautuvat kriittisiksi heidän suoritukselleen. Huomasimme myös, että kun johtokunnat keskittyvät näihin toimintatapoihin valinta-ja kehitysprosesseissaan, ne lisäävät merkittävästi mahdollisuuksiaan palkata oikea toimitusjohtaja. Tutkimuksemme ja kokemuksemme viittaavat siihen, että kun johtajat, jotka pyrkivät toimitusjohtajan virkaan—87% johtajista, mukaan 2014 tutkimus Korn Ferry—tietoisesti kehittää näitä käyttäytymismalleja, he dramaattisesti nostaa todennäköisyyttä, että heistä tulee menestyviä toimitusjohtajia.
neljä käyttäytymismallia
on harvinaista, että menestyneet johtajat menestyvät kaikissa neljässä käyttäytymismallissa. Kuitenkin, kun kaivoimme tietoja, tarkastelemalla luokitukset meidän konsultit olivat antaneet ehdokkaille arvioidessaan niitä sovi toimitusjohtajan työtä ja suorituskykyä 30 johdon osaamista (esimerkiksi pitämällä ihmiset vastuussa ja kyky motivoida joukkue), löysimme mielenkiintoisen yhteyden. Noin puolet vahvoista ehdokkaista (jotka olivat ansainneet A: n kaiken kaikkiaan asteikolla A, B tai C) oli kunnostautunut useammassa kuin yhdessä neljästä olennaisesta käyttäytymisestä, kun taas vain 5% heikoista ehdokkaista (jotka ansaitsivat B: n tai C: n) oli.
kuvaamamme käyttäytymismallit kuulostavat petollisen yksinkertaisilta. Tärkeintä on kuitenkin harjoitella niitä maanisella johdonmukaisuudella, minkä työmme paljastaa olevan suuri haaste monille johtajille.
päättää vauhdikkaasti ja vakuuttavasti.
Legendat toimitusjohtajista, jotka tuntuvat aina tietävän tarkalleen, miten ohjata yrityksensä hurjaan menestykseen, tuntuvat rehottavan bisneksessä. Huomasimme kuitenkin, että menestyvät toimitusjohtajat eivät välttämättä erotu siitä, että he tekevät koko ajan suuria päätöksiä, vaan he erottuvat siitä, että ovat päättäväisempiä. He tekevät päätöksiä aikaisemmin, nopeammin ja suuremmalla vakaumuksella. He tekevät niin johdonmukaisesti-jopa epäselvyyksien, puutteellisten tietojen ja tuntemattomilla alueilla. Meidän aineistossamme ”päättäväisiksi” luonnehditut henkilöt olivat 12 kertaa todennäköisemmin menestyviä toimitusjohtajia.
Hyvät toimitusjohtajat ymmärtävät, että väärä päätös voi olla parempi kuin ei päätöstä ollenkaan.
mielenkiintoista on, että valmentamamme korkeimman älykkyysosamäärän johtajat, ne jotka nauttivat älyllisestä monimutkaisuudesta, kamppailevat joskus eniten päättäväisyydestä. Vaikka heidän päätöstensä laatu on usein hyvä, täydellisen vastauksen etsimisen vuoksi heillä voi kestää liian kauan tehdä valintoja tai asettaa selkeät prioriteetit—ja heidän tiiminsä maksavat kovan hinnan. Näistä älykkäistä mutta hitaista päättäjistä tulee pullonkauloja, ja heidän tiiminsä joko turhautuvat (mikä voi johtaa arvokkaiden lahjakkuuksien näännyttämiseen) tai tulevat itse liian varovaisiksi, mikä jarruttaa koko yritystä. Ei siis ole yllätys, että kun tarkastelimme tarkemmin johtajia, jotka arvioitiin huonoiksi päättäväisyydessä, huomasimme, että vain 6% sai huonot arvosanat, koska he tekivät päätöksiä liian nopeasti. Suuri enemmistö—94 prosenttia-sai matalat pisteet, koska he päättivät liian vähän, liian myöhään.
menestyvät toimitusjohtajat ymmärtävät, että väärä päätös on usein parempi kuin ei päätöstä ollenkaan. Kuten entinen Greyhoundin toimitusjohtaja Stephen Gorman, joka johti linja-auton liikennöitsijää täyskäännöksen läpi, kertoi, ”huono päätös oli parempi kuin suunnan puute. Useimmat päätökset voi perua, mutta sinun on opittava liikkumaan oikealla nopeudella.”
ratkaisevat toimitusjohtajat tunnustavat, etteivät malta odottaa täydellistä tietoa. ”Kun minulla on 65 prosentin varmuus vastauksen ympärillä, minun on soitettava puhelu”, sanoo Jerry Bowe, private-label-valmistajan VI-Jonin toimitusjohtaja. Mutta he työskentelevät aktiivisesti pyytääkseen useita näkökantoja ja kyselevät usein suhteellisen pieneltä, huolellisesti viljellyltä” keittiökaapilta ” luotettavia neuvonantajia, joihin voidaan luottaa kaunistelemattomien mielipiteiden ja terveen arvostelukyvyn suhteen.
Bowe motivoi itseään toimimaan päätöksissä kehystämällä asioita näin: ”kysyn itseltäni kaksi kysymystä: Ensinnäkin, mikä on vaikutus, jos saan sen väärin? Ja toiseksi, kuinka paljon se pidättelee muita asioita, jos en tee tätä?”Tämä lähestymistapa, hän sanoo, inspiroi myös hänen tiiminsä jäseniä luottamaan omaan harkintakykyyn operatiivisissa päätöksissä-mikä on ratkaisevan tärkeää toimitusjohtajan vapauttamiseksi kotiin vähemmässä mutta tärkeämmässä päätöksenteossa.
sitä varten menestyneet Toimitusjohtajatkin tietävät, milloin eivät päätä. Arrow Electronicsin entinen toimitusjohtaja Stephen Kaufman arvelee, että päätöksenteon jämähtäminen on aivan liian helppoa. Hän neuvoo pysähtymään hetkeksi pohtimaan, pitäisikö jokin päätös todella tehdä alempana organisaatiossa ja jos sen lykkääminen viikolla tai kuukaudella mahdollistaisi tärkeän tiedon syntymisen aiheuttamatta korjaamatonta vahinkoa.
mutta kun polku on valittu, menestyvät toimitusjohtajat jatkavat horjumatta eteenpäin. Medtronicin entinen toimitusjohtaja Art Collins kertoi: ”Työntekijät ja muut keskeiset vaalipiirit menettävät nopeasti uskonsa johtajiin, jotka jahkailevat tai perääntyvät, kun päätös on tehty.”Entä jos päätökset eivät mene hyvin? Analyysimme mukaan vaikka jokainen toimitusjohtaja tekee virheitä, useimmat niistä eivät ole tappavia. Huomasimme, että niistä toimitusjohtajista, jotka erotettiin päätöksentekoon liittyvien kysymysten vuoksi, vain kolmasosa menetti työpaikkansa, koska he olivat tehneet huonoja päätöksiä; loput syrjäytettiin päättämättömyyden vuoksi.
kytkeytyy iskuun.
kun toimitusjohtajat ovat asettaneet selkeän suunnan liiketoiminnalle, heidän on saatava sisäänosto työntekijöidensä ja muiden sidosryhmien keskuudessa. Havaitsimme, että vahvat esiintyjät ovat tasapainoisia sidosryhmiensä prioriteettien tarkan ymmärtämisen ja väsymättömän liiketoiminnan tulosten tuottamisen välillä. He kehittävät ensin terävää ymmärrystä sidosryhmiensä tarpeista ja motivaatioista, ja saavat sitten ihmiset mukaan ajamalla suorituksiin ja ohjaamalla heidät arvonluontitavoitteeseen. Tietojemme mukaan toimitusjohtajat, jotka ottivat sidosryhmät näppärästi mukaan tähän tuloslähtöisyyteen, onnistuivat tehtävässä 75% paremmin.
toimitusjohtajat, jotka ovat taitavia tuomaan muita mukaan, suunnittelevat ja toteuttavat kurinalaista viestintää ja vaikuttamisstrategioita. ”Millä tahansa Isolla päätöksellä luon sidosryhmäkartan avainhenkilöistä, joiden on oltava mukana”, kertoo Philadelphian Lastensairaalan toimitusjohtaja Madeline Bell. ”Tunnistan arvostelijat ja heidän huolensa, ja sitten mietin, miten voin ottaa sen energian, jonka he saattavat laittaa vastarintaan, ja kanavoida sen joksikin positiiviseksi. Teen ihmisille selväksi, että he ovat tärkeitä prosessissa ja he ovat osa voittoa. Mutta loppujen lopuksi on oltava selvää, että soitat ja odotat heitä mukaan.”
ollessaan vuorovaikutuksessa sidosryhmien kanssa, Bellin kaltaiset toimitusjohtajat ovat erittäin tietoisia siitä, miten heidän mielialansa ja kehonkielensä voivat vaikuttaa heidän viestintänsä vaikutuksiin. Vaikka ”emotionaalisesta tartunnasta” on kirjoitettu paljon, uudet toimitusjohtajat ovat usein yllättyneitä tahattomista vahingoista, joita harhainen sana tai ele voi aiheuttaa. ”Järjestö lukee ja suurentaa jokaisen kommenttisi ja ilmeesi 10-kertaiseksi”, Kaufman sanoo. ”Jos irvistelet jonkun esityksen aikana huonon selkäsi takia, esityksen tekijä luulee saaneensa potkut.”Maltti on työn edellytys, ja yli kolme neljäsosaa otoksemme vahvoista TOIMITUSJOHTAJAKANDIDAATEISTA osoitti rauhallisuutta paineen alla.
sidosryhmiä sitouttavat toimitusjohtajat eivät satsaa energiaansa siihen, että heistä pidetään tai että he suojelevat tiimejään kipeiltä päätöksiltä. Itse asiassa, molemmat käyttäytymistä ovat yleisesti nähty vähemmän suoriutuvia toimitusjohtajat. Sen sijaan taitavat toimitusjohtajat saavat kollegoidensa tuen valamalla luottamusta siihen, että he johdattavat joukkueen menestykseen, vaikka se tarkoittaisi epämukavien tai epäsuosittujen liikkeiden tekemistä. Nämä toimitusjohtajat eivät kaihda konfliktia liiketoiminnan tavoitteiden toteuttamisessa; itse asiassa analyysissamme kaksi kolmasosaa toimitusjohtajista, jotka menestyivät sitoutumisessa, arvioitiin vahvoiksi konfliktinhallinnassa. Kyky käsitellä ristiriitaisia näkökulmia näyttää myös auttavan ehdokkaita etenemään toimitusjohtajan virkaan. Kun analysoimme johtajia, jotka olivat selvinneet sinne huomattavasti keskimääräistä nopeammin, yksi ominaisuus, joka erottui, oli heidän halukkuutensa osallistua konfliktiin.
riidanaiheita käsitellessään johtajat, jotka ovat hyviä sitoutumaan, antavat kaikille äänen, mutta eivät ääntä. He kuuntelevat ja pyytävät näkemyksiä, mutta eivät jätä konsensusvetoista päätöksentekoa tekemättä. ”Konsensus on hyvä, mutta se on liian hidasta, ja joskus päädytään pienimpään yhteiseen nimittäjään”, sanoo Takeda Pharmaceuticalin toimitusjohtaja Christophe Weber. Weberillä on tapana pitää jäsentämättömiä kokouksia 20-30 yrityksen korkean potentiaalin kanssa ennen keskeisten päätösten tekemistä. Näiden tapaamisten tavoitteena on haastaa hänet ja esitellä hänelle uusia näkökulmia, mutta hän varoo luomasta illuusiota demokratiasta.
mikään tästä ei tarkoita, että toimitusjohtajien tulisi käyttäytyä itsevaltiaina tai yksinäisinä Susina. Tyypillisesti näemme” ota ei vankeja ” toimitusjohtajat kestävät vain niin kauan kuin yhtiöllä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin alistua shokkiterapiaan. Nämä toimitusjohtajat usein syrjäytetään heti, kun liiketoiminta syntyy kriisitilassa-he menettävät tukea tiiminsä tai hallituksen jäseniä, jotka ovat kyllästyneet sivullisia uhreja. Ei ole sattumaa, että toimitusjohtajien urat ovat usein tuottoisia kahden – kolmen vuoden työjaksoja; he sammuttavat tulipalot ja siirtyvät sitten seuraavaan tehtävään.
sopeutuminen proaktiivisesti.
näyttääksemme, kuinka tärkeää yritysten ja johtajien on sopeutua nopeasti muuttuvaan ympäristöön, meidän ei tarvitse katsoa pidemmälle kuin Brexitin ja Yhdysvaltain äskettäisten presidentinvaalien jälkiseurauksiin. Analyysimme mukaan sopeutumisessa kunnostautuneet toimitusjohtajat onnistuvat 6,7 kertaa todennäköisemmin. Toimitusjohtajat itse kertoivat kerta toisensa jälkeen, että tämä taito on kriittinen. Kun McKinsey & – yhtiön maailmanlaajuiselta managing Partnerilta Dominic Bartonilta kysyttiin, mikä erottaa tehokkaat toimitusjohtajat, hän tarjosi heti: ”Se käsittelee tilanteita, jotka eivät ole pelikirjassa. Toimitusjohtajana joudut jatkuvasti tilanteisiin, joissa pelikirjaa ei yksinkertaisesti voi olla olemassa. Sinun on parasta olla valmis sopeutumaan.”
useimmat toimitusjohtajat tietävät, että heidän on jaettava huomionsa lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin näkökulmiin, mutta mukautuvaiset toimitusjohtajat käyttivät huomattavasti enemmän aikaansa-jopa 50% – pitkän aikavälin miettimiseen. Toiset johtajat sen sijaan käyttivät keskimäärin 30 prosenttia ajastaan pitkän aikavälin ajatteluun. Uskomme pitkän aikavälin keskittyä auttaa, koska se tekee toimitusjohtajat todennäköisemmin poimia aikaisin signaaleja. Erittäin mukautumiskykyiset toimitusjohtajat kytkeytyvät säännöllisesti laajoihin tietovirtoihin: he skannaavat laajoja verkkoja ja erilaisia tietolähteitä ja löytävät merkityksellisyyttä tiedoissa, jotka saattavat aluksi vaikuttaa heidän yrityksiinsä liittymättömiltä. Tämän seurauksena he aistivat muutoksen aikaisemmin ja tekevät strategisia siirtoja hyödyntääkseen sitä.
Sopeutuvaiset toimitusjohtajat ymmärtävät myös, että takaiskut ovat olennainen osa kurssinmuutosta ja pitävät virheitään mahdollisuuksina oppia ja kasvaa. Otoksessamme toimitusjohtajilla, jotka pitivät takaiskuja epäonnistumisina, oli 50% vähemmän mahdollisuuksia menestyä. Onnistunut toimitusjohtajat, toisaalta, tarjoaisi häpeämättömästi asiallinen tilit missä ja miksi he olivat keksineet lyhyen ja antaa erityisiä esimerkkejä siitä, miten he viritetty heidän lähestymistapa tehdä paremmin seuraavalla kerralla. Samoin pyrkivä toimitusjohtajat, jotka osoittivat tällaista asennetta (mitä Stanfordin Carol Dweck kutsuu ”kasvuajatteluksi”), olivat todennäköisempiä pääsemään pyramidin huipulle: lähes 90% vahvoista TOIMITUSJOHTAJAKANDIDAATEISTA, joita arvostelimme, saivat korkeat pisteet takaiskujen käsittelystä.
tuottaa luotettavasti.
niin arkiselta kuin se kuulostaakin, kyky luotettavasti tuottaa tuloksia oli ehkä voimakkain neljästä olennaisesta TOIMITUSJOHTAJAKÄYTTÄYTYMISESTÄ. Otoksessamme TOIMITUSJOHTAJAKANDIDAATIT, jotka saivat hyvän arvosanan luotettavuudesta, valittiin tehtävään kaksi kertaa todennäköisemmin ja menestyivät siinä 15 kertaa todennäköisemmin. Hallitukset ja sijoittajat rakastavat vakaata kättä, ja työntekijät luottavat ennakoitaviin johtajiin.
johtajat eivät välitä luotettavuuden tärkeydestä omalla uhallaan. Simon-potentiaalinen johtaja, jota meitä pyydettiin valmentamaan-tunnettiin yrityksessään ihmeidentekijänä. Kulttuurissa, jossa Planin ylittäminen kahdella prosentilla nähtiin voittona, hän oli juuri toteuttanut 150 prosenttia tulotavoitteestaan. Vaikka hänellä oli aiemminkin ollut huteja, hän johti nyt menestyksekkäästi yhtiön suurinta liiketoimintayksikköä—sen kruununjalokiveä. Kun Simon heitti hattunsa kehään ylennyksestä toimitusjohtajaksi, johtajat olivat vaikuttuneita hänen viime aikojen poikkeuksellisesta suorituksestaan, mutta he eivät täysin ymmärtäneet, miten hän oli saavuttanut sen, ja sen seurauksena he epäilivät sen olevan replikoitavissa. Niinpä hallitus valitsi sen sijaan” turvallisemman ” ehdokkaan, joka tunnettiin tasaisista, ennustettavista tuloksista vuodesta toiseen.
tietomme tukevat luotettavuuden ensiarvoisen tärkeää merkitystä. Huikeat 94% analysoimistamme vahvoista TOIMITUSJOHTAJAKANDIDAATEISTA sai hyvän arvosanan noudattamalla johdonmukaisesti sitoumuksiaan.
keskeinen käytäntö tässä on realististen odotusten asettaminen etukäteen. Ensimmäisten työviikkojensa aikana luotettavat toimitusjohtajat vastustavat kiusausta hypätä teloitustilaan. He kaivautuvat talousarvioihin ja suunnitelmiin ja sitoutuvat hallituksen jäseniin, työntekijöihin ja asiakkaisiin ymmärtääkseen odotuksia. Samalla he arvioivat nopeasti liiketoimintaa kehittääkseen oman näkemyksensä siitä, mikä on realistista, ja pyrkivät sovittamaan odotukset siihen.
vuonna 2012, kun Scott Clawson astui vedenpuhdistusyhtiö culliganin ruoriin, hän peri vaikeuksissa olevan bisneksen, jonka kaikkien mielestä käyttökate oli 60 miljoonaa dollaria. Suoritettuaan oman due diligence-tutkimuksensa hän joutui kertomaan sijoittajille, että todellinen juoksuvauhti oli lähempänä 45 miljoonaa dollaria. Vaikka hän sai pushback noin alempi tavoite aluksi, hän jatkoi uudistaa yrityksen liiketoimintajärjestelmää ja lahjakkuutta ja toimitetaan yli odotusten—iloksi hänen hallitus ja sijoittajat.
toimitusjohtajat, jotka sijoittuivat korkealle luotettavuudessa, käyttivät myös useita muita taktiikoita. Heistä kolme neljäsosaa arvioitiin vahvoiksi organisointi-ja suunnittelutaidoilla. He perustivat liikkeenjohtojärjestelmät, jotka sisälsivät kokousten kulun, mittaristot, selkeän vastuullisuuden ja useita kanavia suorituskyvyn seuraamiseen ja nopeiden kurssikorjausten tekemiseen. Mikä tärkeintä, he ympäröivät itsensä vahvoilla joukkueilla.
valitettavasti tämä ei pitänyt paikkaansa kaikkien toimitusjohtajien kohdalla: ensikertalaisten yleisin yksittäinen virhe-johon yllättävän suuri 60% heistä syyllistyi—oli se, ettei oikeaa tiimiä saatu tarpeeksi nopeasti paikoilleen. Lahjakkuutta valitsevilla toimitusjohtajilla panokset ovat kovat ja huti ilmeinen. Menestyjät lähtevät määrätietoisesti päivittämään lahjakkuuksia. He asettavat korkean riman ja keskittyvät roolisuoritukseen henkilökohtaisen mukavuuden tai uskollisuuden sijaan—kaksi kriteeriä, jotka usein johtavat huonoihin puheluihin.
johtopäätös
selvyyden vuoksi, ei ole täydellistä sekoitusta neljästä käyttäytymismallista, jotka toimivat jokaiseen toimitusjohtajan tehtävään. Toimiala ja yrityksen toimintaympäristö määrittävät, mitkä käyttäytymismallit ja taidot ovat tärkeimpiä missä tahansa tilanteessa. Nopeasti kehittyvän toimialan—esimerkiksi teknologian-toimitusjohtajan on varmasti sopeuduttava ennakoivasti, mutta tällä käytöksellä voi olla vähemmän merkitystä vakailla aloilla.
saatat ihmetellä, miten on rehellisyyden ja muiden ”pöytäsaaliiden” ominaisuuksien laita? Ne ovat kriittisiä seulottaessa selvästi sopimattomia ehdokkaita, mutta ne eivät auta erottamaan parhaita muista. Harkitse, että 100% heikosti suoriutuvista toimitusjohtajista näytteessämme sai hyvän arvosanan rehellisyydestä ja 97% teki korkean työmoraalin.
loppujen lopuksi tutkimuksemme osoittaa, että johtajuuden menestys ei ole muuttumattomien piirteiden tai saavuttamattomien sukutaulujen funktio. Myöskään keskeisissä aineksissa ei ole mitään eksoottista: päättäväisyys, kyky sitouttaa sidosryhmiä, sopeutumiskyky ja luotettavuus. Vaikka ”yksi koko sopii kaikille”—lähestymistapaa ei varmasti ole, näihin olennaisiin toimintatapoihin keskittyminen parantaa sekä hallituksen todennäköisyyttä valita oikea toimitusjohtaja-että yksittäisen johtajan mahdollisuuksia onnistua tehtävässä.