Minnesota Mining & Manufacturing Company (3m)

Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)

3M Center
St. Paul, Minnesota 55144-1000
U. S. A.
(651) 733-1110
(800 364-9436
fax: (651) 736-2133
Web site: http://www.3M.com

Public Company
incorporated: 1929
employees: 75,639
sales: $15,07 billion (1997)
stock exchanges: New York Pacific Chicago Tokyo Amsterdam Swiss
ticker symbol: mmm
sics: 2672 paperilla päällystetyt & Laminoidut, Ei
muualla luokitellut; 2834 farmaseuttiset valmisteet; 2891
liimat & Tiivistysaineet; 2899 kemialliset valmisteet,
muualla luokitellut; 3089 Muovituotteet, Ei
muualla luokitellut; 3291 Hiontatuotteet; 3643
Virrankuljetusjohdot devises; 3679 elektroniset komponentit,
muualla luokittelemattomat; 3842 kirurgiset
laitteet & tarvikkeet

Minnesotan suurin valmistaja, Yhdysvaltain 89. suurin Dow Jones ”30: N ”Minnesota Mining & Manufacturing Company (virallisesti lyhennettynä 3M) on Wall Streetin korkean teknologian/low-tech-liiketoiminnan ja solid blue chip-suorituskyvyn ruumiillistuma. Sen pelottava noin 50000 tuotteen luettelo ulottuu Post-it-seteleistä ja teippistä nitroglyseriinilaastareihin. Sen yhtä pelottava maailmanlaajuinen läsnäolo ulottuu tytäryhtiöt yli 60 maassa ja markkinoilla lähes 200, sekä liikevaihto kansainvälisistä toiminnoista $7.8 miljardia eli 52 prosenttia yhtiön vuoden 1997 kokonaistuloista. 3M: n valtava vahvuus on sen epätavallinen yrityskulttuuri, joka edistää mukavasti innovaatioita ja osastojen välistä yhteistyötä, jota tukee massiivinen tutkimus & kehitysbudjetti, joka vuonna 1997 ylitti 1 miljardin dollarin rajan. Tämän vuoksi 3M on johtava—ja monissa tapauksissa perustaja-useita tärkeitä teknologioita, mukaan lukien paineherkät nauhat, hiekkapaperi, suojakemikaalit, mikroflexipiirit, heijastavat materiaalit ja premium-grafiikka. Vuonna 1998 yritys jakautui kolmeksi organisaatioksi: teollisuus-ja kuluttajamarkkinat, Terveydenhuoltomarkkinat sekä kuljetus -, turvallisuus-ja Kemikaalimarkkinat.

karkea alku Hiekkapaperintekijänä: 1900-10-luvuilla

3m perustettiin vuonna 1902 Minnesotan Two Harborsiin, kukoistavaan kylään Yläjärven rannalle, viiden yrittäjän toimesta louhimaan harvinaista mineraalia korundia ja markkinoimaan sitä hioma-aineena. Huonosti suunniteltu hanke-joka sai alkunsa muunlaisesta kaivostoiminnasta Koillis-Minnesotassa-ajoi yhtiön lähes vararikkoon, sillä sen mineraaliosuudet eivät osoittautuneet korundumiksi vaan heikkolaatuiseksi anortosiitiksi, käytännöllisesti katsoen hyödyttömäksi magmakiveksi. Tämä hämmentävä löytö (kenen tai milloin on epäselvää) ei koskaan ilmoitettu yhtiön kirjanpidossa, ja jostain syystä se ei estänyt omistajia perustamasta hiekkapaperitehdasta Duluthiin, toiseen enemmän tai vähemmän huonoon järjestelmään, joka asetti yrityksen edelleen vaaraan (3m kohtasi joukon hioma-aineiden kilpailijoita idässä ja joutui pian tuomaan maahan granaattia, joka oli huonompi kuin kotimaisten valmistajien omistama, mikä johti heikompilaatuiseen tuotteeseen).

toukokuussa 1905 Edgar B. Ober-niminen pääsijoittaja, joka oli päättänyt pelastaa yhtiön, vakuutti ystävänsä ja toverinsa St. Paul liikemies Lucius Pond Ordway liittyä hänen kanssaan pelastaa 3M lähes varma kuolema maksamalla pois $13,000 velkaa ja pumppaamalla lisää $12,000 pääomaa. Yhdessä Ordway ja Ober ostivat 60 prosenttia yhtiöstä; seuraavien vuosien aikana Ordway, itse tehty miljonääri, käytti vielä 250 000 dollaria yritykseen, joka ei ollut vielä tuottanut voittoa, ja Ober, joka eteni valvomaan 3M: ää, meni ilman palkkaa. Ordwayn tuki jatkui, vaikka hän halusi vähentää tappioitaan jo varhain ja päätti siirtää YRITYKSEN St. Paul vuonna 1910 varmisti 3M: n lopullisen terveyden ensimmäistä maailmansotaa seuranneina nousukausina.

varhainen Kaksoisjohtajuusinstalls Legacy of Innovation: 1920-40-luvuilla

suurin merkitys sekä yhtiön perustamisen että tulevaisuuden kannalta olivat William L. McKnightin ja A. G. Bushin vuosien 1907 ja 1909 kahakat. Entiset tilanhoitajat kouluttautuivat kirjanpitäjiksi, kaksikko työskenteli tiiminä reilusti yli 50 vuotta ja kehitti järjestelmän, joka auttoi 3M: n menestykseen. McKnight johti 3M: ää vuosina 1916-1966 ja toimi presidenttinä 1929-1949 ja hallituksen puheenjohtajana 1949-1966. Hän loi yleiset suuntaviivat monipuolistaminen, välttää hinnanalennukset, lisätä myyntiä kymmenen prosenttia vuodessa, korkea työntekijöiden moraali, ja laadunvalvonta, joka ruokki yhtiön kasvua ja loi sen ainutlaatuinen yrityskulttuuri. Jollain tapaa myyntijärjestelmä jätti ohjeistuksen varjoonsa. McKnight ja Bush suunnittelivat aggressiivisen, asiakaslähtöisen myyntibrändin. Myyntiedustajia kehotettiin sen sijaan, että he olisivat tekemisissä yrityksen ostoagentin kanssa, siirtymään suoraan kauppaan, jossa he voisivat keskustella tuotteita käyttävien ihmisten kanssa. Näin 3M: n myyjät voisivat selvittää, miten tuotteita voitaisiin parantaa ja mitä uusia tuotteita voitaisiin tarvita. Tämä johti joihinkin 3M: n varhaisiin innovaatioihin. Esimerkiksi, kun Henry Fordin äskettäin moottoroidut kokoonpanolinjat loivat liikaa kitkaa olemassa oleville hiekkapapereille, jotka oli suunniteltu hiomaan puuta ja staattisia esineitä, 3M-myyjä palasi St. Pauliin uutisten kanssa. 3M kehitti kovemman hiekkapaperin ja valtasi siten suuren osan tästä markkinarakosta kasvavassa autoteollisuudessa. Toinen myyjä huomasi, että hiekkapaperin käytöstä syntynyt pöly teki myymäläympäristöstä äärimmäisen epäterveellisen. Samoihin aikoihin philadelphialainen mustevalmistaja Francis G. Okie kirjoitti mcknightille pyynnön mineraalihiekkanäytteistä. Virginia Huckin mukaan ” McKnightin tapa käsitellä okien pyyntöä muutti 3M: n historian kulkua. Hän olisi voinut selittää Okielle, ettei 3M myy bulkkimineraalia…. Sen sijaan uteliaisuutensa yllyttämänä McKnight neuvoi 3M: n itäisen divisioonan myyntipäällikköä R. H. Skillmania ottamaan yhteyttä Okieen selvittääkseen, miksi tämä halusi soranäytteet.”Syy selvisi pian: Okie oli keksinyt vedenpitävän ja siten pölyttömän hiekkapaperin. Ostettuaan patentin ja ratkaistuaan sitten erilaisia vikoja 3M tuli ulos WetorDry hiekkapaperilla ja laajensi merkittävästi liiketoimintaansa, lopulta lisensoimalla kaksi muuta valmistajaa, Carborundum ja Behr-Manning, pysyäkseen kysynnän tasalla. Se myös palkkasi keksijän ensimmäiseksi päätoimiseksi tutkijakseen. Tämä merkitsi yhden maan ensimmäisistä yritysten tutkimus-ja kehitysosastoista luomista.

myyjien lähettäminen kauppoihin kannatti muutamaa vuotta myöhemmin vielä merkittävämmällä tavalla, antamalla 3M: lle sen ensimmäisen hioma-aineettoman tuotesarjan. Vuonna 1923 automaalausliikkeen myyjä huomasi, että menetelmä, jolla autoja maalattiin kahdella sävyllä, toimi huonosti. Hän lupasi maalarille, että 3M voisi kehittää tehokkaan tavan estää maalien valuminen yhteen. Kesti kaksi vuotta, mutta tutkimus—ja kehitysosasto keksi onnistuneen maalarinteipin-ensimmäisen paineherkän teipin sarjassa, joka ulottuu nyt yli 900 lajikkeeseen. Keksintö Scotch tape, kuten sitä alettiin kutsua ja sitten tavaramerkiksi, perustettu 3M kuin voima innovaatioiden amerikkalainen teollisuus. Hiekkapaperiliiketoiminnastaan sivunnut 3M alkoi heti kehittää uuden teknologiansa erilaisia sovelluksia. Sen tunnetuin sovitus tuli vuonna 1930, kun jotkut ahkerat 3M: n työntekijät keksivät keinon siirtää sellofaania, Du Pontin keksintöä, liimaukseen, jolloin syntyi läpinäkyvä teippi.

läpinäkyvä teippi, joka on nykyään yleinen hyödyke, tarjosi suuren hyödyn laman aikana, auttaen 3M: ää kasvamaan aikana, jolloin useimmat yritykset kamppailivat kannattavuudestaan. Toinen myyjä keksi kannettavan teippi-annostelijan, ja 3M sai ensimmäisen suuren mittakaavan kuluttajatuotteensa. Kuluttajat käyttivät teippiä monin eri tavoin: repimien paperituotteiden korjaamiseen, kirjojen siteiden vahvistamiseen, vaatteiden korjaamiseen, kunnes ne voitiin ommella, ja jopa nukkien poistamiseen. Vuoteen 1932 mennessä uudella tuotteella meni niin hyvin, että 3M: n pääasiakaskunta siirtyi huonekalu-ja autotehtaista toimistotarvikeliikkeisiin. 1930-luvulla 3M kanavoi noin 45 prosenttia voitoistaan uusiin tuotetutkimuksiin; näin ollen yhtiön koko kolminkertaistui pahimman vuosikymmenen aikana, jonka amerikkalainen liiketoiminta oli koskaan kestänyt.

3m jatkoi kasvuaan toisen maailmansodan aikana keskittymällä sen markkinoiden ymmärtämiseen ja markkinaraon löytämiseen sen sijaan, että olisi siirtynyt valmistamaan sotatarvikkeita, kuten monet yhdysvaltalaiset yhtiöt tekivät. Sota jätti kuitenkin 3M: lle tarpeen saneerata ja modernisoida, eikä rahaa ollut tarpeeksi siihen. Täyttääkseen rakennustarpeensa 3M julkaisi vuonna 1947 ensimmäiset obligaatiotarjouksensa. Sen ensimmäinen julkinen osakeanti, yhdistettynä sen valtava kasvuvauhti, herätti lisähuomiota 3M. sisään 1949, kun presidentti McKnight tuli hallituksen puheenjohtaja (kanssa A. G. Bush myös siirtymässä päivittäisestä toiminnasta kokoushuoneeseen), se merkitsi valtavan aikakauden loppua 3M: lle. McKnightin alaisuudessa 3M oli kasvanut lähes 20-kertaiseksi. 50. vuotenaan se oli ylittänyt 100 miljoonan dollarin rajan ja työllisti noin 10 000 ihmistä.

kasvava maine: 1950-luku

tällaista kasvua ei voitu sivuuttaa. Nyt kun 3M oli julkisesti noteerattu, investointipankkiirit ryhtyivät suosittelemaan sitä ostoksi, liikelehdet lähettivät toimittajia kirjoittamaan siitä ja muut yritykset yrittivät selvittää, miten 3M jatkoi menestymistään. McKnightin välitön seuraaja presidenttinä, Richard Carlton, kiteytti yhtiön erityisen tien vaurauteen lauseella: ”we’ ll make any damn thing we can make money.”Silti 3M-menetelmään sisältyi paljon muutakin kuin pelkkä valmistus ja myynti. Sen kalastusmuoto oli ollut ja on edelleen, löytää asumattomia markkinoita ja sitten täyttää ne säälimättömästi korkealaatuisilla tuotteilla. Siksi tutkimus—ja kehitystyö sai rahaa, jota useimmat yritykset käyttivät muualla—useimmilla yrityksillä ei vielä 1950-luvun alkuun mennessä ollut tällaisia osastoja-ja ideoiden tavoittelu oli kiihkeää.

Yritysnäkymät:

3m: ssä olemme sitoutuneet tyydyttämään asiakkaamme erinomaisella laadulla ja arvolla, tarjoamaan sijoittajille houkuttelevan tuoton kestävän ja laadukkaan kasvun kautta, kunnioittamaan sosiaalista ja fyysistä ympäristöämme sekä olemaan yritys, josta työntekijät ovat ylpeitä.

Carlton piti yhtiön keskittyneenä tuotetutkimukseen (nykyään 3M palkitsee tiedemiehiään Carlton-palkinnoilla), mikä johti 1950-luvulla toiseen innovaatioon, ensimmäiseen kuivapainosta valmistavaan valokopioprosessiin, Thermofaxiin. 3M hengitti läpi 1950-luvun vaikuttavalla tavalla, ja 1959 merkitsi yhtiön 20. peräkkäistä vuotta, jolloin myynti kasvoi. Kaikesta kasvustaan ja monimuotoisuudestaan huolimatta 3M tuotti edelleen vahvoja voittoja vakiintuneista tuotteistaan. Tavallaan tämä oli lähes odotettavissa, kun otetaan huomioon 3M: n mieltymys olla ”asumattomilla” markkinoilla. Kuten John Pitblado, 3M: n Yhdysvaltain toimintojen johtaja, totesi, ”lähes kaikki riippuu pinnoitetusta hioma-aineesta jonkin valmistusvaiheen aikana. Silmälasit, Rannekellot, tv: ssä oleva piirilevy, neulepuikot… kaikki vaativat hiekkapaperia.”

Skyrocketing 1960s to Earthly Ups and Downs in the 1970s and 1980s

in the 1960s 3m aloitti uuden kasvuhuuman, kaksinkertaistaen kokonsa vuosina 1963-1967 ja muuttuen samalla miljardiluokan yhtiöksi. Olemassa olevat tuotelinjat menestyivät hyvin, ja 3M: n yritykset magneettimediaan tuottivat erinomaisen tuoton. Yksi hanke, taustapeilejä käytetään joitakin näyttäviä kohtauksia 1968 elokuva 2001: Avaruusseikkailu, ansaitsi Oscar-palkinnon. 1970-luvulla monet esteet häiritsivät 3M: n näennäistä kasvun odysseiaa. Näiden joukossa olivat useiden yhtiön ylimpien johtajien irtisanoutumiset, kun paljastui, että he olivat pyörittäneet yhtiön rahoilla vuosina 1963-1975 laitonta slush-rahastoa, johon sisältyi noin 30 000 dollarin lahjoitus Richard Nixonin vuoden 1972 kampanjaan. Myynnin kasvu hidastui myös vuosikymmenen aikana, erityisesti öljyn crunch 1974, päättäen 3M: n ilmiömäinen merkkijono keskimäärin 15 prosentin kasvuvauhti. 3M vastasi kustannuspulaan tyypillisellä tavalla: se kääntyi työntekijöidensä puoleen, jotka keksivät yritykselle tapoja leikata kustannuksia kullakin tehtaalla.

yrityksellä oli vaikeuksia myös kuluttajatuotteiden kanssa. Erityisen kirvelevää oli kasettinauhamarkkinoiden häviäminen, sillä kaksi japanilaista yhtiötä, TDK ja Maxell, hallitsivat hinnanalennuksia. 3M piti kiinni perinteestään luopua markkinoista, joilla se ei voinut asettaa omia hintojaan, ja perääntyi. Lopulta yhtiö lopetti suuren osan magneettimediastaan, vaan osti ulkomaiselta toimittajalta ja laittoi siihen 3M-merkin (3M sen sijaan kiinnitti huomiota tietokonemarkkinoiden tietojen tallennusmediaan, jossa se jatkaa maailman johtajana). Kasettimarkkinoiden menetys ei ollut ylivoimainen: liikevaihto kaksinkertaistui vuosina 1975-1980, ja vuonna 1976 3M nimettiin yhdeksi Dow Jones Industrial 30: stä.

valitettavasti hinnanalennus ei ollut ainoa 3M: n kohtaama ongelma 1980-luvulle tultaessa. suuret kilpailijat tuntuivat kohtaavan yhtiön kaikilla rintamilla: menneiden vuosikymmenten markkinarako näytti sammuneen. Kun Lewis Lehr tuli yhtiön toimitusjohtajaksi vuonna 1981, hän totesi, että ”ei ole liiketoimintaa, jossa meidän ei tarvitse keksiä uutta teknologiaa.”Hän uudisti 3M: n nopeasti kuudesta divisioonasta neljään sektoriin: Teollisuus-ja kuluttaja -, elektroniikka-ja tietotekniikka, graafinen teknologia (myöhemmin uudelleen kuvantaminen ja yhdistettynä informaatioon ja elektroniikkaan) sekä biotieteet, joihin kuuluu yhteensä noin 40 jaostoa. Hän asetti myös tavoitteeksi, että 25 prosenttia kunkin divisioonan tuloista tulisi tuotteista, joita ei ollut olemassa viisi vuotta aiemmin. Lehrin huolena ei ollut pitää yhtiötä pystyssä, sillä 3M oli edelleen hyvin arvostettu, sillä sen velka-omavaraisuusaste oli alle 25 prosenttia ja kasvu kohtuullista. Osakkeenomistajillakaan ei ollut juuri valittamista, sillä vuosi 1986 oli 18.peräkkäinen korotettujen osinkojen vuosi. Sen sijaan Lehr halusi varmistaa, että 3M jatkaa uusien ideoiden kehittämistä. 1980-luvun tärkein tuote oli art Fryn luoma ubiquitous Post-it, matalan teknologian ihme.

1990-luvun haasteet

L. D. DeSimone, joka tuli 3M: ään vuonna 1958 valmistusinsinööriksi ja siirtyi johtotehtäviin työskennellessään kansainvälisissä tehtävissä, nimitettiin toimitusjohtajaksi vuonna 1991. Hän otti ruoriin laivan, jota riepottelee talouden taantuma ja tiukka hintakilpailu: myynti kasvoi keskimäärin vain kaksi prosenttia vuodessa vuodesta 1991 vuoteen 1993. Kevin Kelly kirjoitti 1994 Business Week artikkeli, ” kävi ilmi, että luovia mehuja, jotka olivat muuttaneet 3M osaksi esikuvana innovaation ja keksijä kaiken ubiquitous keltainen Post-it toteaa kirurgiset niitit eivät tuottaneet uusia tuotteita tarpeeksi nopeasti.”

DeSimone patisti tutkimushenkilöstöä työskentelemään tiiviimmin markkinoijien kanssa ja muuttamaan olemassa olevaa teknologiaa kaupallisiksi tuotteiksi. Yhteys asiakkaiden tarpeisiin kasvoi. Tuotteen läpimenoaika lyheni; tuotekehitys kilpaili perustutkimuksen kanssa. Uudesta järjestelmästä saatuja asiakaslähtöisiä tuotteita olivat kierrätysmuovipulloista valmistettu Never Rust – Villasaippuatyyny ja kannettavan tietokoneen näyttökalvo, joka lisäsi kirkkautta ilman raskasta akkukulutusta.

kansainvälisellä rintamalla ulkomaan myynti tuotti yli 50 prosenttia 3M: n kokonaismyynnistä ensimmäistä kertaa yrityksen historiassa vuonna 1992. Aasian ja Tyynenmeren alueella tuotettiin lähes 27 prosenttia 7 miljardin dollarin ulkomaisesta myyntimäärästä. Euroopan toimintojen suuri rakenneuudistus saatiin päätökseen vuonna 1993: tuotantolaitoksia suljettiin ja yhdistettiin, ja työvoimaa karsittiin liiketulosten laskiessa.

yhtiö saavutti vuonna 1994 ennätysmyynnin, liikevoiton, nettotuloksen ja osakekohtaisen tuloksen. Yli miljardi dollaria 15 miljardin kokonaismyynnistä tuli ensimmäisen vuoden tuotteista. DeSimone nosti rimaa: vähintään 30 prosenttia tulevasta myynnistä piti tulla neljän viime vuoden aikana käyttöön otetuista tuotteista.

synkempää on, että vuonna 1994 3M otti 35 miljoonan dollarin pretax-maksun todennäköisistä vastuista ja niihin liittyvistä kuluista, jotka liittyivät 3M: n silikoni-rintaimplanttiliiketoimintaan, jota hoiti entinen tytäryhtiö McGhan Medical Corporation. 3M nimettiin yli 5 800 oikeusjutussa, joissa väitettiin implanttien vuotamisesta tai repeämisestä aiheutuneita vammoja.

vuonna 1996 3m lakkautti informaatio -, kuvantaminen-ja elektroniikkasektorin, jonka osuus sen liiketoiminnasta oli viidennes. Kyseessä oli yhtiön historian suurin saneerausyritys. Levykkeitä ja muita tiedontallennusvälineitä, röntgenfilmejä ja erikoiskuvauslaitteita valmistavat osastot erotettiin itsenäisenä, julkisena yhtiönä, ja ääni-ja videonauhatoiminta lopetettiin kokonaan. 3M säilytti yrityksensä, jotka valmistivat sähköteippejä, liittimiä, eristemateriaaleja, kattoprojekteja ja läpinäkyviä kalvoja. Yhtiö karsi noin 5 000 työpaikkaa.

Desimonen otettua komennon 3M oli pumpannut $1.2 miljardia informaatio -, kuvantaminen-ja Elektroniikkadivisioonaan, mutta liikevoittomarginaali jäi vain kolmannekseen teollisuus-ja kuluttajatuotteet sekä biotieteet-divisioonasta. Jatkuva hinnoittelupaine kilpailijoilta, kuten Kodak plus nousevat raaka-ainekustannukset, sai Desimonen vetämään töpselin ääni-ja videonauhaliiketoiminnasta. Pienemmällä, heikommalla operaatiolla – uudella 2 miljardin dollarin Imation Corporationilla-katsottiin olevan paremmat mahdollisuudet yhtä hurjilla tiedontallennusmarkkinoilla.

Tulevaisuusennuste

rakenneuudistuksen jälkeen 3M keskitti tuotekehitysponnistelut noin kahteen kymmeneen ydinteknologiaan. Vuonna 1997 yritys saavutti yhden Desimonen tavoitteista: 30 prosenttia kokonaismyynnistä syntyi viimeisen neljän vuoden aikana käyttöön otetuista tuotteista. Mutta 3M: n luvut alkoivat taas luisua vuonna 1998. Michelle Conlin kirjoitti lokakuussa 1998 Forbesin artikkelissa: ”ovatko nämä väistämättömiä alaspäin blips on a rising curve? Vai ovatko ne merkkejä syvemmistä ongelmista? 3m on ollut jäätävän hidas reagoimaan talouden sulamiseen Aasiassa, jossa se saa 23 prosenttia liiketoiminnastaan. Yhdysvalloissa tulva kilpailijoiden valmistamia halvempia tuotteita, kuten korealaiset polyesterikalvoasut SKC ja Kolon, ovat leikanneet 3M: n myyntiä.”

Conlin myönsi, että 3M: llä oli jo valmisteilla lupaavia tuotteita, kuten taipuva valokaapeli ja otsonikerrosta heikentäviä kloorifluorihiilivetyjä korvaava neste. Pitkällä tähtäimellä 3M: llä ei ole juuri mitään hätää. Huolimatta sen valtava koko, yhtiö ylläpitää leimallisesti yrittäjyyteen ympäristössä ja, läpi yksi sen useita legendaarinen ”säännöt”, sallii työntekijöidensä viettää jopa 15 prosenttia yrityksen aikaa itsenäisiin projekteihin, prosessi nimeltään ”bootlegging” tai ”scrounging.”Kuten huippuosaamisen etsinnässä kirjailijat Thomas J. Peters ja Robert H. Waterman, Jr., ovat kirjoittaneet, koska sankareita runsaasti 3M, koska scrounging kannustetaan, koska epäonnistuminen on OK, koska epävirallinen viestintä ovat normi, koska overplanning ja paperityöt ovat näkyvästi poissa, koska nämä ja puoli tusinaa enemmän tekijöitä ”toimivat yhdessä-yli vuosikymmenten ajan,” innovaatio toimii 3M. lähellä telineeseen Fortune vuosittainen luettelo ihailluimmista yrityksistä Amerikassa, 3M on, että arvostetuin monialayhtiöiden: monivuotinen rahantekijä kanssa innovatiivisen kulttuurin ja johdon ajaa varmistaa, että se pysyy niin.

pääasialliset tytäryhtiöt

Dyneon L. L. C. (54%); Eastern Heights State Bank (99%); 3M Unitek Corporation; 3M Argentina S. A. C. I. F. I. A.; 3m Australia Pty. Ltd. 3m Oesterreich GmbH (Itävalta); 3m Belgium S. A./N. V.; Seaside Insurance Limited (Bermuda); 3M do Brazil Limitada; 3M Canada Inc. 3m A / S (Tanska); Suomen 3m Oy (Suomi); 3m France, S. A.; 3m Deutschland GmbH (Saksa); 3M Hong Kong Limited; 3m Italia Finanziaria S. p.A. (Italia); Sumitomo 3M Limited (Japani; 50%); 3M Health Care Limited (Japani; 75%); 3M Korea Limited; 3M Mexico S. A. de C. V.; Corporate Services B. V. (Alankomaat); 3M Nederland B. V. (Alankomaat); 3M (New Zealand) Limited; 3M Norge A/S (Norja); 3m Puerto Rico, Inc. 3m Singapore Private Limited; 3m South Africa (Proprietary) Limited; 3m Espana, S. A.; 3m Svenska AB (Sweden); 3M (East) A. G. (Switzerland); 3m (Schweiz) A. G. (Switzerland); 3m Taiwan Limited; 3m Thailand Limited; 3m United Kingdom Holdings P. L. C.; 3m Venezuela, S. A.

pääasialliset toimintayksiköt

teollisuus-ja kuluttajamarkkinat; terveydenhuollon markkinat; kuljetus -, turvallisuus-ja Kemikaalimarkkinat .

Maybaygiare.org

Maybaygiare.org

Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)